| Подписаться на RSS

Ресурсное состояние. Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист Международного центра «Креативные технологии консалтинга» (МЦ КТК).

Как именно «работает» ресурсное состояние? В чем здесь отличие от приема стимуляторов?

— Внешнее вмешательство за счет стимуляторов нарушает эмоционально-физиологический баланс еще больше. А метод вхождения в ресурсное состояние его восстанавливает. Механизм действия ресурсного состояния основан на свойствах воображения и памяти человека. Раньше считалось, что события в памяти хранятся и извлекаются в первозданном виде, как снимки, снятые на Polaroid. Современные научные данные говорят, что каждый раз, вспоминая ситуацию, мы воссоздаем ее заново, внося изменения. Изменения можно вносить вполне осознанно, так, чтобы они работали на настоящее.

Возьмем, например, самый распространенный подход к формированию ресурсного состояния — воображаемая прогулка в ресурсное место. Это место из прошлого, где человеку было по-настоящему хорошо, спокойно, где он чувствовал себя уверенным, полным сил. Во время такой мысленной прогулки лимбическая система санкционирует выработку гормонов, поддерживающих вспоминаемое позитивное состояние на физиологическом уровне. В результате, организм человека действительно входит в это ресурсное состояние, происходит восстановление энергетики за счет переключения нейронных связей. Человек чувствует себя отдохнувшим и может эффективнее работать, принимать адекватные решения.

Можно ли самостоятельно научиться входить в ресурсное состояние, следуя инструкциям, описанным в книгах по НЛП (нейролингвистическое программирование), эриксоновскому гипнозу?

— Конечно, можно. Но в психотерапевтической практике прослеживается такая закономерность: зачастую жизненные затруднения вырастают в проблемы именно из-за предпринятых человеком шагов по выходу из затруднения. А предпринятые самостоятельные шаги  иногда становятся  механизмом поддержания проблемы. Почему? Нередко возникает эффект «испорченного телефона»: информация при передаче от одного человека к другому посредством языка подвергается искажению в разных формах. В итоге, какие-то детали метода могут быть человеком неверно поняты, некоторые отбрасывают те детали, которые им кажутся несущественными. Плюс в научно-популярной литературе не все важное излагается четко.

Безопасный способ выхода из любого дистрессового состояния — медитация. Этот метод, который могут освоить все, проверен тысячелетиями и работает вне идеологии.

В силу индивидуальных особенностей каждый человек нарабатывает собственный вход в ресурсное состояние, который для него комфортнее и эффективнее. Для этих целей я бы посоветовал обратить внимание на медитационные техники. Среди них есть статические и динамические техники. Последние эффективны для тех, кто не может остановить поток тревожащих мыслей, расслабиться.

Как свидетельствуют исследования в нейрологии, для переключения энергетического «режима» организма на нейронном уровне требуется 20 минут. 20 минут медитации ежедневно «подпитает» вас энергией при повседневной нагрузке. Но не ждите чуда в стрессовой для вас ситуации, в моменты жесткого цейтнота и дефицита реального отдыха вы не сможете удержаться в ресурсном состоянии.

Ограничивающие убеждения

Но в жизни так и бывает: на работе форс-мажор, ребенок с воспалением легких, в отношениях с мужем назревает конфликт …и машина сломалась посреди автотрассы. Есть ли возможность нивелировать риск дистресса?

— Как и в любой ситуации, у вас есть выбор. Либо преодолеваете свой «коллапс» за счет отдыха, техники вхождения в ресурсное состояние и стимуляторов. И снова чувствуете себя нормально до следующего случая, который весьма вероятен в силу высокой деловой активности. Либо этих мер вам не достаточно, так как они ситуацию кардинально не меняют. И начинаете работу по переструктурированию убеждений, которые ограничивают вашу способность в определенных ситуациях оставаться в ресурсном состоянии и действовать эффективно.

Убеждение — это то, во что мы верим, своеобразные  фильтры, через которые мы воспринимаем информацию. То, что не соответствует системе убеждений человека, он как бы не слышит и не видит, а иногда сознательно отбрасывается. Убеждения можно подразделить на поддерживающие (адаптивные) и  ограничивающие (дезадаптивные). Те убеждения,  которые «отфильтровывают» информацию, полезную для какой то деятельности, и будут являться ограничивающими. Например, у человека убеждение: у меня плохие способности к иностранным языкам. Все свои успехи в изучении языка он отказывается видеть, но видит и переживает все  неуспехи, что потребует от него колоссальных энергозатрат на изучение.

Задумайтесь о том, какое ограничивающее убеждение приводит вас к нежелательным последствиям или ситуациям? Что мешает должным образом перерабатывать поступающую информацию.

Когда много срочных разнонаправленных проблем, хочется забиться с головой под одеяло. Но я понимаю, что не могу себе этого позволить и приказываю себе собраться.

— К типичным для деловых женщин ограничивающим убеждениям относится убеждение «я должна быть лучше мужчин, иначе не добьюсь успеха». Не могу не вспомнить цитату из фильма «Спросите Синди»: «Женщинам, которые согласны быть с мужчинами на равных в их бизнесе, не хватает амбиций».

Ограничивающие нас убеждения формируются зачастую в детстве под воздействием социума и жизненных установок родителей. Они тесно связаны с нашими ценностями, жизненными выборами, картиной мира. И, как следствие, под  их влиянием  мы формируем ситуации, которые подтверждают их «правильность». Например, возьмем расхожее убеждение, что «достойных мужчин на всех не хватит». Женщине, которая так думает, достойного точно не хватит. Однако, у нас в МЦ КТК есть клиентки и совсем с другими проблемами, у которых кроме достойного мужа, есть друг и хороший знакомый.

То есть, достаточно осознать свое ограничивающее убеждение и понять его относительную правильность?

Осознание ограничивающего убеждения в большинстве случаев не продвигает к реальным переменам к лучшему. В стрессовых для человека ситуациях убеждение будет действовать автоматически, даже, если он его осознал. Приведу случай с нашей клиенткой. Являясь главным бухгалтером крупной западной компании, Элла имеет схожее с вашим убеждение «если не я, то кто?». Дома — проблемы с мужем, на работе — финансовая отчетность по западным стандартам. Накануне аудиторской проверки ее на скорой увозят с давлением в больницу. Элла срывается из больницы, уверенная в том, что никто, кроме нее, не сможет сдать отчетность. Она не может себе позволить отдохнуть. С ощущением близкой катастрофы и с головокружением мчится в офис. И по дороге врезается в столб. Снова скорая, больница, капельница. И это в самый горячий период на работе! Наблюдая события со стороны, она удивляется, что огромный холдинг и без нее продолжает работать, аудиторская проверка благополучно проходит. Что же дальше? Элла выходит из больницы, погружается в свой обычный ритм и семейные проблемы. Даже получив прозрачные последствия своих действий, она не может перестроиться: «Мой организм сказал «лежи!», а я не могу».

Как можно выбраться из ловушки ограничивающих убеждений?

Такого рода убеждения действуют автоматически, влияют на поведение и выбор человека в стрессовой ситуации на бессознательном уровне. Практически у каждого человека есть ситуации, по поводу которых он может сказать: «все понимаю, но по-другому не могу». Если ловите себя на таком эффекте, советую обратиться к специалисту, который поможет трансформировать убеждение. Это потребует от вас большой внутренней работы, но в итоге вы преобразуете деструктивную информацию убеждения в свободную энергию.

Ресурсное состояние и достижение поставленных целей с использованием техник М. Эриксона  — 1 — 2 марта 2014   с Анатолием Сиваковым

Метки: , , , , ,

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Совет тем, кто хочет руководить: читайте

Джон Коулман – соавтор новой книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Когда Девид Петроус посетил школу государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди в 2009 году, одной из встреч, которые он попросил организовать, была с автором Дорис Кернс Гудвин. У Петроуса есть степень доктора философии по международным отношениям, которую он получил в Принстоне. Ему очень нравится работа «Команда врагов», и он хотел уделить время тому, чтобы поговорить со знаменитым историком об ее деятельности. По всей видимости, успешный генеральный (и нынешний директор «CIA») – своего рода книголюбы.

Он все чаще и чаще находится вдали от дома. Даже, несмотря на то, что уровень грамотности в мире высок (84%), люди читают всё менее и менее вдумчиво. Национальный фонд искусств и гуманитарных наук выявил, что «увлечение чтением сократилось среди всех групп взрослых американцев», и впервые за всю историю этой страны, «менее половины взрослого населения Америки интересуются литературой». Уровень грамотности улучшается в таких странах, как Индия и Китай, это не означает, что люди будут читать больше и более вдумчиво.

Это ужасно для управления, где, по моему опыту, эти тенденции ещё более ярко выражены. Кажется, деловые люди стали читать меньше, особенно  это касается того, что не связано с бизнесом. Однако, привычки читать вдумчиво различные жанры зачастую являются характерной чертой самых успешных руководителей и могут способствовать развитию проницательности, новаторства, сочувствия и собственной эффективности.

Вспомните, сколько «акул бизнеса» являются или были заядлыми любителями чтения. По данным газеты «New York Times», Стив Джобс всегда интересовался Уильямом Блейком; Фил Найт, основатель компании «Nike»,  так переделал свою библиотеку, что чтобы зайти в нее, Вам придется снять обувь и поклониться. Сидней Харман, основатель «Harman Industries», называл поэтов «оригинальными мыслителями систем», свободно приводя примеры из произведений Шекспира и Теннисона. В книге «Страсть и Цель», Девид Герген отмечает, что Девид Рубенштейн, основатель «Carlyle Group», каждую неделю читает множество книг. Ведь история изобилует не только примерами успешных лидеров, которые были заядлыми любителями чтения и писателями (вспомните, Уинстон Черчиль получил Нобелевскую премию в области литературы, а не за установление мира), но и бизнес-руководителей, которые считали, что вдумчивое чтение различных жанров развивало в них знания, привычки и таланты, которые способствовали развитию  их организаций.

Выгоды чтения для руководства обширны. Известно, что чтение развивает интеллект и приводит к развитию новаторства и проницательности. Например, некоторые исследования говорят о том, что чтение делает вас более сообразительным, т. к. в процессе Вы сталкиваетесь «с огромным количеством лексики, получаете больше знаний о мире и развиваете свои способности осмысления абстрактного». Чтение, будь то Википедия, Майкл Льюис или Аристотель, — это один из самых быстрых способов получить и применить новую информацию. Многие деловые люди заявляют, что чтение произведений различных жанров способствует развитию творческого подхода. И начальники, которые имеют представление о других сферах, например, в социологии, естественных науках, экономике или психологии и применяют эти знания по отношению к своим организациям, вероятней всего смогут создать что-то новое и будут процветать.

Чтение также может сделать вас более эффективным в управлении другими. Чтение повышает уровень вербального интеллекта, делая руководителя более опытным коммуникантом, который может четко изложить свои мысли. Чтение новелл может способствовать развитию сочувствия и понимания социальных проблем, что позволит начальнику более эффективно работать с сотрудниками и понимать их. Эти качества, которые автор Анне Кремер убедительно связала с увеличением эффективности деятельности организации, вполне могут помочь руководителю, обладающему такими способностями, получить прибавку к зарплате или продвинуться по карьерной лестнице. И любой деловой человек понимает, что высокий уровень Эмоционального Интеллекта улучшит его или её лидерские и управленческие способности.

Наконец, активное увлечение литературой может сделать Вас самого более эффективным, помогая оставаться расслабленным и улучшая ваше здоровье. Для тех начальников, которые постоянно находятся в стрессовых ситуациях, чтение – это лучший способ расслабиться, т. к. чтение в течение 6 минут может сократить стресс на 68%, и, как предполагают некоторые исследования, чтение может даже предотвратить болезнь Альцгеймера, увеличивая долголетие памяти.

Активное чтение большого количества произведений может принести немало пользы для деловых людей разных уровней, а более вдумчивое чтение различных жанров поможет Вам стать более хорошим руководителем. Итак, с чего начать? Ниже даются несколько советов:

  • Присоединитесь к тем, кто увлекается чтением. Один из моих друзей раз в два месяца встречается с группой коллег, чтобы почитать классику философии, художественной литературы, истории и других жанров. Соберите группу друзей, кто с удовольствием займется с Вами тем же самым.
  • Разнообразьте свое чтение. Если вы деловой человек, который обычно читает только документы по работе, дайте себе слово прочитать в этом году три книги из разных жанров, не относящихся к Вашим делам и работе: новеллу, сборник стихов, или документальную литературу, научный труд, биографию, или что-нибудь, касающееся искусства.
  • Применяйте знания, полученные при чтении, к своей работе. Боритесь ли Вы с проблемой на работе? Возьмите книгу по неврологии или психологии и посмотрите, если ли варианты использовать данные из этих отраслей в вашей профессии.
  • Воодушевляйте других. Поработав над проектом с коллегами, я собираюсь высылать им книгу, которая, по моему мнению, им понравится. Попробуйте; это может породить обсуждение, обмен данными и мыслями и увеличение количества читающих в вашей организации.
  • Читайте веселья ради. Не всякое чтение должно быть развивающим. Читайте для того, чтобы расслабиться и отвлечься от повседневных проблем и забот.

У чтения много преимуществ, но его недооценивают как важный компонент развития управленческих качеств. Итак, случалось так в Вашей жизни, что чтение помогало Вам? Какие советы Вы бы дали тем, кто хочет улучшить управление посредством чтения?

Метки: , , , ,

Почему до сих пор преобладает командный стиль управления?

Херминия Ибарра – профессор организационного поведения и кафедры лидерства и обучения в Европейском институте делового администрирования, автор труда «Рабочая идентичность: нетрадиционные способы для изменений в Вашей профессии» (2003 г.):

«Когда я иду по аэропорту Цюриха, мое внимание  всегда привлекает один рекламный щит. Реклама роскошных часов фирмы «IWC» гласит: «Созданы для мужчин, которым не нужен второй пилот».

Мои друзья, которые исследуют рекламу как средство формирования культурных норм, согласились бы со мной: мы говорим об исчезновении командного стиля управления и о зарождение нового руководителя, который стоит ближе к сотрудникам. Хотя на деле без контроля отделов обойтись сложно. Если совместное управление можно сравнить с вегетарианской пищей, то  руководящее – с мясом и картошкой.

Когда я была студенткой в Йеле, перед получением звания доктора философии, я училась с Виктором Врумом, одним из создателей ситуационного управления. В 1960-ые годы Виктор разработал известную в то время модель лидерства  «Vroom-Yetton», дерево решений, в котором несколько простых параметров (например, владеет ли руководитель всей важной информацией, являются ли подчиненные информированными или неопытными) позволяли начальнику делать выбор из списка стилей. Список варьировался от пункта «самое диктаторское принятие решений» до пункта «совместное принятие решений, подразумевающее участие всех членов группы». Для той или иной ситуации решением мог запросто стать один из наиболее подходящих параметров схемы.

Сам Виктор, заядлый любитель лодок, имел большое парусное судно, пришвартованное на Карибах. «На своем судне я – командир!» — говорил он.

Как сторонник управления с участием персонала, Виктор знал, что такое ответственность. Никто больше не оспаривал разумность ситуационного управления. Но сегодня мы больше не можем возлагать на надежды этот метод, ведь мир развивается гораздо быстрее и комплексно, и все мы знаем, что продуктивность работы зависит от окружения и обстоятельств.

Вопрос сегодня заключается в том, как выбрать нужного специалиста в своем деле и, наверно, даже важнее, как оценить, способны ли талантливые личности расширить свой «репертуар стилей» так, чтобы, сталкиваясь с различными ситуациями,  стать эффективным работником при продвижении по карьерной лестнице.

На занятиях на факультете бизнеса, где я преподаю, почти каждый руководитель, которого мы анализируем, является «ситуационно ограниченным»: «Обычно она склонна  придерживаться либо руководящего, либо совместного стиля, или его прошлый опыт стал важнее, чем что-либо ещё». Непременно, мы все равно задаем вопрос, будет ли данный стиль управления оставаться надежным по мере того, как компания будет расти? Закончится ли когда-нибудь успех предприятия, т. к. окружающая обстановка становится все более суровой?

Вопросы моих студентов касаются руководителей, придерживающихся как командного, так диктаторского стиля управления. Но с годами я заметила некую хитрость. Порой мы полагаем, что абсолютный диктатор сможет легко научиться сотрудничать с подчиненными. А руководитель, придерживающийся командного стиля, в более сложное время сможет стать более авторитетным.

В итоге мы будто хотим убедиться, что руководитель может работать и без помощников, прежде чем мы нацелим его на сложные совместные проекты. Я сомневаюсь, что это единственная причина, по которой командное управление до сих пор используется и процветает, во всяком случае, в аэропорте Цюриха».

Метки: , , , , ,

Программа развития Эмоционального интеллекта"

Отзывы участников о программе развития эмоционального интеллекта. Пишите комментарии, делитесь впечатлениями, отзывами о программе!

Метки: