| Подписаться на RSS

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Социальные сети могут сделать Вас более продвинутым начальником

Дори Кларк, стратегический консультант, работала с клиентами Google, Йельским университетом и т. д., автор книги «Определение вашего бренда. Представление Вашего будущего»:

«Очень легко обозначить проблемы, возникающие с социальными сетями: уменьшение продуктивности в связи с тем, что многие сотрудники на работе начинают проверять свой Facebook во время работы, новые обязанности, которые возникнут у вас с продвижением компании в соц. сетях и огромный поток информации, с которым придется идти в ногу. О пользе же социальных медиа мы можем услышать в бизнес-контексте (восхваление роста «вирусного маркетинга на стероидах») или в отношение того, что касается развития общества (нью-йоркский профессор Клэй Ширки сказал, что с помощью таких онлайн-инструментов, как Википедия, у людей появляется «когнитивный излишек», ведь подобные порталы позволяют людям в достаточно краткие периоды времени ознакомиться с новыми обширными информационными ресурсами).

Некоторым преимуществам соц. медиа, безусловно, стоит уделять меньше внимания. Но я искренне верю, что они побуждают нас становиться более хорошими людьми и более умными лидерами.  Рассмотрим три важных качества, о которых мы часто забываем, но которые в жизни могут принести нам много пользы (мне удалось пронаблюдать их в среде профессионалов, с которыми я сталкивался в жизни и не раз восхищался ими).

  1. Мы лучше продаем. В прошлом я работал журналистом. Каждую неделю я отколачивал текст в 3000 знаков, оставляя право дать ему заглавие кому-нибудь другому. В мою ответственность не входило выдумка искрометного заголовка, я просто предоставлял это дело редактору. Но сегодня мы обязаны понимать, что обертка, то есть заглавие, имеет огромную значимость. Без привлекательного названия твой материал никого не зацепит. Благодаря интернету мы все стали учеными, узнавшими, как усердно измерить, что работает, а что – нет, и что привлечет любопытство клиентов. Здесь я не имею в виду, что социальные сети заставляют нас сосредотачиваться на поверхностных проблемах. Скорее всего, они обостряют наше внимание на том, что всегда было главным: чтобы добиться успеха в жизни, мы должны знать, как заинтриговать и убедить в чем-то окружающих. И теперь у нас есть инструменты, которые помогут нам сделать это.
  2. Мы лучше слушаем. Каково отличие лучших пользователей социальных сетей? Недавно я проводил семинар для клиентов, стремящихся строить отношения с отдельными должностными лицами. Вместе мы мониторили их веб-сайты, исследуя, на каких сайтах они сидят в он-лайне. Некоторые из значимых сотрудников не были зарегистрированы даже в Твиттере. Другие, с головой ныряя, используют различные сети как PR-страницы, на которых они оставляют ссылки, пресс-релизы и новости компании. У самых продвинутых пользователей с большим количеством подписчиков микроблог Твиттер завален ответами на их посты. В жизни же бывает намного сложнее оценивать: не понятно, чувствуют ваши сотрудники себя услышанными или нет? Думает ли ваш супруг(а), что вы уделяете ему (ей) достаточно внимания? Но в интернете каждый комментарий или вопрос, на который вы отвечаете, бывает сконструирован в результате одного из самых важных навыков человека: умения слушать по-настоящему.
  3. Мы двигаемся быстрее. Некоторые могут задаться вопросом: действительно ли хорошо двигаться быстро?  Ведь возможность долго подумать над чем-то, поразмышлять является достаточно ценной. И разве не опасно, как сказал Стивен Кови, принимать важное решение в быстрые сроки? Естественно, это является актуальной проблемой. Но сейчас от этого впервые существует реальная выгода, за счет которой можно заработать немалую прибыль. Это, например, сообщения и выпуски срочных новостей. Так недавно в Твиттер поступило огромное количество сообщений об Урагане Сэнди, что позволило людям репостить друг друга и делиться сообщениями. Это помогло пострадавшим от стихии получить помощь от людей с разных городов. Этим летом, послушав новость о том, что Марисса Майер только что была объявлена новым генеральным директором Yahoo, я немедленно сообщил об этом в блоге. Щелкая кнопку «обновить» и наблюдая каждые несколько секунд, что сотни людей прочитали мой пост, я подал замечательным пример того, какой спрос имеет информация, особенно актуальная в данный момент.

Любой инструмент хорош так же, как и человек, управляющий им. Конечно, Вы можете растрачивать время, сидя на Фэйсбуке или погружаться с головой в чтение Википедии. Но я убежден, что структура социальных сетей — навыки, которые она требует — побуждает нас развивать ценные лидерские навыки. И если социальные сети действительно могут сделать нас более ловкими, интерактивными и убедительными, мы должны прекратить возводить руки, вопрошая, позволять ли сотрудникам сидеть на YouTube на работе, и обратить внимание на то, чему мы сами можем поучиться с этих ресурсов».

Метки: , , , ,

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

Метки: , , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Борьба за кадры – борьба со скукой

Как часто нужно менять место работы, чтобы у рекрутеров не было сомнений относительно вашей лояльности предыдущим работодателям, и,  в то же время, чтобы не упустить возможности карьерного развития и просто роста?

Множество исследований говорит о том, что люди неудовлетворенны своей работой. Однако, при этом они не спешат увольняться. Так в чем же дело? В привычке. Привычка  имеет огромную силу. Нам нравится все знакомое. Новое – это всегда неизвестность. Любое нововведение, даже самое лучшее, человек встречает с настороженностью. Это связано с первобытными временами, когда все новое могло означать не просто неприятности, а опасность для жизни. Мы не хотим рисковать, и менять синицу в руках на журавля в небе. Например, Coca-Cola пыталась выйти на рынок  с новым улучшенным вкусом. Затея провалилась – потребители хотели старый и привычный вкус. Новое – это всегда стресс. Это необходимость подстраиваться и перестраиваться. А нам присуще избегать стрессов.  Поэтому-то мы так неохотно меняем насиженное место, на котором пусть не все нас устраивает, зато привычно и поэтому – удобно.

Да, сила привычки велика. Но, в то же время, помимо того, что мы боимся нового, оно вызывает у нас интерес. Иногда хочется рискнуть, чтобы придать новых красок жизни и встрепенуться. Как бы там ни было, но подарок без повода вызывает у нас больше положительных эмоций, чем подарок «запланированный», например, на День Рождения.

Существует очень тонкая грань между привычкой и желанием чего-то нового. Можно сказать, что мы хотим изменений, но не глобальных, а постепенных, небольших, чтобы у нас было время адаптироваться. Так как же победить неудовлетворенность работой, и в то же время, удержать сотрудников, чтобы они не пошли искать положительных эмоций в другие компании? Самым оптимальным  в данном случае представляется расширение обязанностей сотрудника. Пусть он будет занят чем-то новым, что встряхнет его, позволит раскрыть потенциал, достичь самовыражения. И в то же время, сотрудник остается в  компании с привычным для него укладом корпоративной культуры, привычны коллективом и так далее.

Искусно балансируя между привычным и новым, можно добиться потрясающих результатов: существенного роста производительности и повышения лояльности к компании (ведь если тебе поручают что-то, чем раньше ты не занимался, значит, ценят твои способности к обучению, да и просто ценят, а это всегда приятно). Поэтому принципиально важно позволить сотрудникам пусть на небольшое время отключиться от рутины и раскрыть их способности в новых, интересных заданиях. Попробуйте, и  вы поймете, что это прекрасный инструмент для того, чтобы существенно снизить текучку кадров внутри вашей организации.

Метки: , , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Как свести к минимуму предвзятость при принятии решений?

Роберт Вульф — член общества аналитиков по страхованию от непредвиденных ситуаций, член Американской ассоциации стандартов, Американской академии аналитиков:

«Всегда есть простое решение каждой человеческой проблемы – четкое, честное и неверное». Вряд ли он действительно осознавал это, когда писал эти слова, однако, журналист Х.Л. Менкен проник в сущность поведенческого принятия решений, ему необходимо было понять это.

Ежедневно руководители высшего звена заняты принятием очень значимых стратегических решений для своих компаний, что обычно требует поддержки от команды экспертов внутри и за пределами фирмы и немалое количество исследований. Теоретически принятие решений, основанное на знаниях, поддерживает любую успешную организацию. Но, как отмечал Платон, «Человеческое поведение исходит из трех основных источников: желания, эмоций и знания». Непосредственный опыт и бестселлеры, например, книга Даниеля  Канемана «Мышление, быстрое и медленное», подтвердили существование ещё более широкого спектра поведенческой уязвимости и превратностей в нашей способности принимать решения.

Тому, кто занимается просчетом риска/успеха различных бизнес-компаний, непременно нужно обращаться к некоторым важным, зачастую подсознательным факторам, которые необходимы в процессе моделирования. В сфере управления рисками предприятия важным является то, что точный анализ вариантов решений означает принятие суровых мер, чтобы оспаривать не только план действий, который мы разрабатываем, но и лежащие в его основе предположения.

Из того, что мы можем узнать от поведенческих экономистов – мы как аналитики в сфере управления рисками компании, обрисовываем наиболее распространенные склонности, которые проникают во все виды принятия решений относительно риска/успеха, как личные, так и профессиональные. Узнавая и проливая свет на эти источники искажения, мы можем усилить значимость и надежность наших стратегий принятия решений и оценивания потенциальных рисков, появляющихся из этих решений. Мы должны рассматривать не только нашу собственную человеческую предвзятость, а также субъективность нашей аудитории, нашей команды и наших конкурентов.

Субъективность решения Искажение
Соотнесение
  • Мы склонны поддаваться влиянию цифр, даже не особо важных, и мы не абстрагируемся от них, как это следовало бы сделать
  • Числа влияют на наши решения, даже когда мы должны игнорировать их
  • Наши вопросы направляют наше внимание на определенную информацию, игнорируя или опуская некоторые важные данные
Создание
  • Как ситуация, представленная Вам, влияет на решение
  • Обычно наша боль от поражения гораздо сильнее, чем желание победить, следовательно, мы не стремимся рисковать, чтобы добиться успеха, игнорируем риск, чтобы избежать потерь в будущем.
Наличие эвристического
  • Яркие, легко представляемые, но необычные события имеют большое значение в нашем сознании
  • События настоящего приобретают гораздо большую важность, чем то, что произошло в прошлом
Смещение, вызванное необходимостью аргументировать выбранную точку зрения
  • Наши первоначальные решения становятся сбывающимися пророчествами
  • Мы ищем доказательство, которое подтверждает наши первоначальные решения, игнорируя информацию, которая противоречит им
Расширение обязанностей
  • Принятие решений и выделяемые ресурсы необязательно гарантируют успех, а могут, наоборот, привести к провалу
Субъективность оценки событий прошлого
  • Однажды узнав о чем-то, мы не можем вспомнить, когда мы это узнали
  • Это ставит под сомнение нашу способность учиться на совершенных ранее ошибках

8768CA612678489A29CEABC8A79941Очень важно свести к минимуму нашу предвзятость. Она может проникнуть в любой план по управлению рисками, успехами, который мы разрабатываем, пока мы не выработаем существенные строгие меры на каждом этапе процесса, от предположения вплоть до презентации альтернативных планов действия и сопутствующих им размышлений и обсуждений. Чтобы задуматься о субъективности, кратко обрисованной здесь, мы должны подвергнуть сомнению наш процесс принятия решений посредством осознания, что мы сами, как оказываем, так и подвергаемся влиянию различной информации. Выше упомянутые эвристические правила служили нам хорошо, как людям, которых когда-то брали на работу, чтобы обрабатывать землю. Однако, они открыли нам субъективное принятие решений относительно риска/ успеха, применяемое сегодня в работе, основанной на знаниях. Чтобы свести к минимуму влияние предвзятости, мы должны:

  • Постоянно находиться в поиске потенциально значимого или нового опровергающего доказательства.
  • Принять «Главную белую ворону» как члена команды.
  • Прислушиваться к мнению со стороны, чтобы противостоять нашей излишней самоуверенности.
  • Воздавать должное процессу и воздерживаться от наказания сотрудников за совершение ошибок, если их намерения и попытки сильны.
  • Переформулировать или перевернуть проблему с ног на голову, чтобы убедиться, что мы видим ситуацию как в позитивном, так и негативном ракурсе
  • С этого момента переформулировать проблему и игнорировать старую проблему, чтобы избежать ненужного выбора
  • Разработать систематические процессы обзора, которые не оставят Вам обещанную возможность при попытке сократить расходы.

В ходе процесса очень важно осознавать, что большинство рисков не появляется из некоего внутреннего случайного события, а вызвано поступками и решениями людей. Это происходит не только при проявлении интеллектуальной четкости, чтобы поставить под сомнение наши текущие взгляды на будущее и долговечные основные предположения, что мы получаем средство для управления реальными рисками, с которыми столкнутся наши предприятия. Я имею в виду здесь элемент «личности». Я всерьез полагаю, что это не кончится здесь. Я призываю всех прочитать пост Девида Играма и Майка Томсона, которые считают, что не только наше поведение как личностей играет важную роль, но также гораздо большее значение имеет то, как мы принимаем решения относительно риска/успеха в группах».

Метки: , , , , ,

Эриксоновский подход в деловом взаимодействии и общении

Милтон Г. Эриксон  (1901 – 1980)  – основатель нового вида, так называемого «бархатного» недирективного, гипноза. В современной практике не только психологов, психотерапевтов, но также коучей и бизнес-тренеров активно используются многие приемы и техники, предложенные М.Эриксоном.

Создатели НЛП, Дж.Гриндер и Р.Бэндлер, внимательно наблюдая за виртуозной работой М.Эриксона и изучив  его уникальный подход, структурировали и адаптировали этот метод для практического применения в повседневной жизни, в бизнесе,  переговорах,  общении. Милтон-модель, предложенная ими, — это способы ведения беседы, которые применяются для убеждения или наведения транса. Эта модель эффективно используется в деловых коммуникациях, на различных уровнях общения, когда имеет место элемент воздействия одного человека на другого (или других людей).

Слово «гипноз», пожалуй, остается одним из таинственных и загадочных терминов в психологии, психотерапии и в обыденной жизни. Как правило,  мы его ассоциируем с понятиями «воздействие», «транс», «сон», «неосознаваемое».  Гипноз – от греч. «hypnos» -  сон, рассматривается как частичный сон, как измененное состояние сознания, когда снижается уровень индивидуального контроля и критичности мышления. Психологические теории рассматривают гипноз как измененное функционирование  нормального сознания субъекта в необычных условиях. Дело в том, что так называемые «трансовые состояния» часто являются вполне естественными состояниями нашей психики. Дочь Милтона Эриксона, Бетти Эриксон, которая продолжает дело своего отца, проводит семинары, популяризируя его идеи, отмечает, что «транс — это сфокусированный луч внимания внутри нас самих, проникающий сквозь сознательные заслоны, активизирующий бессознательные ресурсы и исключающий все внешние стимулы». По сути, в данной концепции понятия «транс» и «гипноз» идентичны.

Виды транса (гипноза), по М. Эриксону:

1. Повседневный – естественное состояние, например, когда мы  читаем книгу, смотрим захватывающий все наше внимание фильм. Мы как бы погружаемся, мысленно переносимся в атмосферу жизни героев фильма или книги, мы становимся участниками это процесса, эмоционально реагируя на все, что происходит на экране. При этом мы в этот момент словно выключаемся от реального плана. То же происходит, когда мы слушаем музыку, когда мы погружаемся в свои собственные мысли. Можно сказать, что М.Эриксон использовал эту естественную способность каждого человека в психотерапевтических целях.

2. Углубленный транс – намеренное усиление этого состояния с помощью другого человека. Именно этот процесс чаще обознается как гипноз.

3. Сомнамбулический транс – глубокий транс. Но даже на этом уровне человек остается в сознании. Надо отметить, что и на этом уровне  человеку нельзя внушить то, что принципиально расходится с его внутренними установками и жизненными ценностями.

В эриксоновском подходе глубина транса не  играет роли.  Трансовые состояния  помогают раскрыть свои  ресурсы, найти доступ к ним – активизировать правое полушарие.

Выделяют два варианта гипноза:  императивный, основанный на жестких директивных инструкциях, (еще его называют классическим);  и кооперативный, недирективный, (мягкий, «бархатный») эриксоновский гипноз. Эриксоновский гипноз дает  возможность  использовать наш внутренний потенциал, наши ресурсы, о существовании которых мы даже порой не догадываемся. Именно благодаря этому недирективному подходу, мы можем получить доступ к своим психологическим резервам и обрести уверенность при решении поставленных задач. По мнению создателя этого направления в психотерапии  М.Эриксона,  глубинное «Я» или «неосознанный разум»  включает всю информацию, полученную в течение жизни. Если мы сможем активизировать и правильно использовать эту информацию, мы сможем быть более эффективными и, принимая решения, опираться, в первую очередь, не на ожидания других людей, а на самих себя.

Для этого давайте представим, что у каждого из нас есть волшебный ларец, где хранятся все наши приятные воспоминания: возможно, эти воспоминания связаны с беззаботностью и легкостью детства, может быть, с мечтами юности, когда мы больше доверяли себе и верили в свой успех… А ведь действительно многое получалось! Что мешает нам сейчас поверить в себя, принять свои сильные стороны? Ведь у каждого из нас есть творческие  способности, интересные идеи, жизненный опыт. Эриксоновский метод дает возможность найти «ключ» от этого волшебного ларца с нашими ресурсами, открыть его и взять оттуда то, что необходимо сейчас.  При этом воздействие самого психотерапевта минимально, он как специалист, создает условия для обнаружения внутренних ресурсов, ничего не навязывая и не предлагая от себя. Именно поэтому такой подход в психотерапии называется недирективным. Психолог-психотерапевт выступает в роли «фасилитатора» -помощника в процессе внутреннего поиска клиента. Фасилитатор помогает клиенту сконцентрироваться на своих внутренних ощущениях и образах по-новому взглянуть на свои проблемы и осуществить изменения. Эриксоновский гипноз – это,  скорее, не метод воздействия, а метод взаимодействия самого клиента  и психотерапевта, и, благодаря этому, клиент сам является активным участником такого увлекательного процесса, как путешествие к самому себе, к источнику своей внутренней силы.      Биография самого Милтона Эриксона   является подтверждением его идей. Ему всю жизнь приходилось преодолевать многочисленные недуги: перенесенный в детстве полиомелит  окончательно приковал его к инвалидному креслу в 1967 году, у него было нарушено  цветовое зрение, мучили головные боли, почти не действовала правая рука… Болезнь разрушала организм, однако Эриксон говорил, что именно недуги  стали его лучшими учителями в познании человеческих возможностей. Он сумел по-новому взглянуть на свои возможности и создал метод,  расширяющий   сознание, создающий  условия для позитивных изменений.

Альберт Эйнштейн заметил: «Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». Эриксоновский подход позволяет перейти на другой, более продуктивный, уровень мышления. Мы привыкли думать, что чем больше мы будем затрачивать усилий, тем вернее мы достигнем желаемых результатов. Но каково же бывает наше разочарование, когда мы видим, что наши усилия были бесполезны и наши ожидания не оправдались. Возможно, прежде чем начинать путь изменений, следует разобраться,  для чего нужны эти изменения. В своей практике М.Эриксон часто использовал метафоры. Подходящая к случаю история помогает человеку как бы взглянуть на свою жизненную ситуацию со стороны, возможно, в такой терапевтической истории-метафоре есть подсказка для решения собственных проблем. В сказках, мифах, легендах, историях, которые передаются из поколения в поколение, есть  много образов и метафор, связанных с изменениями, развитием, волшебными превращениями.   По мнению М.Эриксона, каждый человек способен на эти превращения, на рост и развитие. И в этом нет никакого чуда или волшебства, просто нужно осознать свой сценарий жизни, понять, что нам мешает быть творческой и активной личностью.

Идеи М.Эриксона нашли отражение не только в работах психологов и психотерапевтов, они  актуальны и в бизнес-консультировании, коучинге.

Психологические техники и приемы М.Эриксона помогают нам в сложных ситуациях выбора принимать решения,  прежде всего опираясь на свои силы, ценности и собственные представления об успешности. Консультирование и тренинги, основанные на взглядах М.Эриксона,  дают возможность участникам развивать навыки саморегуляции, эффективного общения, помогают  каждому увидеть свои преимущества. В популярных и актуальных тренингах «Стрессменеджмент» (Развитие навыков управления эмоциями); «Самопрезентация», «Формирование делового имиджа» и др. часто используются упражнения и методы эриксоновского подхода.

Так, например,  автор  известной  в бизнес-образовании   книги  «Семь навыков высокоэффективных людей» С.Кови, говоря о секретах успешности, отмечает,  что высокоэффективных людей отличает способность максимально использовать свой потенциал. Как известно, левое полушарие в основном отвечает за логически-вербальную деятельность, а правое – за интуитивно-творческую.  Левое оперирует словами, правое – образами. Апеллируя к образам, метафорам, мы развиваем свою интуицию, учимся в сложных ситуациях находить нестандартные решения, мыслить креативно. Обращаясь к своим внутренним ресурсам, мы яснее осознаем свои цели, становимся увереннее и  сильнее. А самое главное – мы не только представляем, какими мы хотели бы стать, но совершаем реальные шаги для осуществления своих планов.

Наша повседневная жизнь строится на взаимодействии и общении: мы общаемся со своими близкими, друзьями, мы общаемся по дороге на работу и на работе с коллегами, подчиненными, начальством, мы участвуем в переговорах. Как сделать свое общение более эффективным? Как распознать, что на тебя  воздействуют  другие люди?  Почему одних мы слушаем с удовольствием, а общение с другими – в тягость? Что нас раздражает в общении и что нас делает хорошим и интересным собеседником? Подобные вопросы волнуют многих из нас, действительно, каждый человек задается вопросом, как сделать свою жизнь более содержательной  и насыщенной, каким образом добиться того, чтобы наши планы и поставленные цели соответствовали нашим жизненным установкам, где черпать силы, чтобы достичь желаемого? И самое главное: то, что хочу я, это действительно мое желание, или это навязано мне извне?

Известно, что во взаимодействии и общении есть элемент внушения.  Условно можно выделить две формы внушений: прямые и косвенные. В эриксоновском  подходе  используются в основном косвенные внушения. Их преимущество заключается в том, что в процессе общения нет навязывания своей точки зрения, тем самым, косвенные внушения снижают уровень сопротивления и критики во взаимодействии. Мы привыкли считать, что для переубеждения оппонента необходимо подчеркивать его ошибки, указывать на его  недостатки, тем самым, как нам кажется,  усиливая конфронтацию, мы достигнем успеха в дискуссии. Всегда ли конфронтация и жесткий стиль ведения спора приводит к желаемому результату? Общение начинается с умения слушать и слышать собеседника,  партнера. Как правило, мы стремимся донести только свою точку зрения, в то время как позиция другого остается не услышанной. Техники активного (т.е. включенного) слушания создают новое  пространство диалога, чтобы каждый участник процесса общения и взаимодействия чувствовал заинтересованность и готовность к сотрудничеству.  Милтон Эриксон огромную роль уделял такому явлению, как  раппорт. Раппорт  помогает установить контакт и создать  атмосферу доверия, понимания и сотрудничества (которая, в свою очередь,  способствует синергии).  Для установления раппорта применяются техники присоединения к реальности другого человека. Прежде  нужно научиться быть, как ни банально это звучит, очень наблюдательным и внимательным к любым, даже минимальным изменениям состояния собеседника. На самом деле, поза, изменения цвета лица, микродвижения век, поворот головы, перебирание пальцами, изменения дыхания и многое другое, что называется невербальным компонентом в общении, имеют огромное значение в установлении контакта и формировании зоны доверия с другим человеком или с аудиторией слушателей. К сожалению, мы чаще всего озабочены тем, что и как говорить партнеру по общению, при этом мы не замечаем, упускаем из вида очень важную информацию, которую наш собеседник, сам того не осознавая, стремиться донести до нас.

В эриксоновском подходе, а в дальнейшем и в практике НЛП выделяют несколько видов присоединения (или установления раппорта):

  • Присоединение по речи (тон, тембр, громкость речи, ритм)
  • Присоединение по речевым оборотам, по значимым словам
  • Присоединение по репрезентативным системам (визуальной, аудиальной, кинестетической и др.)
  • Присоединение по позе и жестам
  • Присоединение по дыханию
  • Ценностное присоединение

Иначе говоря, раппорт создает условия для понимания и доверия, т.е. для такого ощущения в общении, когда можно сказать: «Ты и я – одной крови».

Применение различных техник эриксоновского подхода позволяют собеседникам, сотрудникам найти общий язык, нужную интонацию в диалоге, чтобы эффективнее донести информацию, чтобы быть убедительным и получать удовольствие от общения.

Эриксоновские методы делают коммуникационный процесс более гибким,  творческим и увлекательным.

Армине Воронова – кандидат психологических наук,

тренер, психолог-консультант МЦ «КТК»

Метки: , ,