| Подписаться на RSS

«Тайный убийца» крупных компаний

08.11.2012 | 38 комментариев | Опубликовано в Управление

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования на факультете бизнеса в Гарварде. Мпйкл Слинд – писатель, редактор и консультант по вопросам коммуникации; соавторы книги «Как руководители, которым доверяют, используют метод обсуждения для управления своими компаниями»:

«Ведущий производитель сотовых телефонов выбился из хода тенденций на рынке и борется за то, чтобы наверстать упущенное.

Энергетическая компания добилась успеха, а потом внезапно потерпела крах.

Шикарный круизный лайнер выбрал не то направление, и материнская компания оказалась в крайне затруднительном положении.

Крупная нефтяная компания контролирует экологическую катастрофу, которая превратилась также и в проблему связей с общественностью.

Совет директоров авиалиний принял на работу генерального директора, а затем расторг контракт с ним по прошествии всего лишь 3 лет.

Пять крупных компаний. Пять серьезных проблем. Одна из этих компаний является производителем высокотехнологичной продукции, две из них функционируют в сфере энергетики, а ещё две задействованы в отрасли оказания услуг передвижения. Иначе говоря, у них нет почти ничего общего. Проблемы, с которыми столкнулись эти компании, также различаются.

Или так может показаться. На самом деле, каждый из этих случаев неудачи компаний включают в себя серьезные ошибки в общении. Давайте подробней рассмотрим эти пять компаний и их проблемы.

Nokia: На протяжении более, чем десяти лет Нокиа была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов. Но когда на рынке мобильных устройств появились смартфоны, компания лишилась своего конкурентного преимущества. Согласно подробному отчету, почему Нокиа «старалась воплотить свои интересные идеи в новых продуктах», основная часть проблемы заключается в привычках общения, которые поддерживают нецеленаправленные обсуждения стратегии выпустить на рынок новые модели телефонов.

Enron: Научное рассмотрение проблем, которые привели компанию «Enron» к краху, акцентирует внимание на «нескольких обязанностях руководителя, связанных с общением», которые менеджерам высшего звена не удалось выполнить, такие обязательства, как «определенные ценности общения» и «сохранение честности при сигналах о появлении проблемы».

Star Princess Cruise Lines: В апреле 2012 года пассажиры круизного лайнера «Star Princess» сообщили членам судовой команды, что они заметили рыбацкую лодку, которая подвала сигналы бедствия. Однако лайнер не остановился, чтобы оказать людям помощь, и два пассажира, находящихся на рыбацкой лодке, погибли от обезвоживания. Позже компания сделала заявление, что произошла «ошибка в общении» при передаче опасений пассажиров.

British Petroleum: Взрыв установки для бурения скважин «Deepwater Horizon» в море в 2010 году обернулась для компании «BP» и её партнеров серьезным кризисом. Среди основных факторов, повлиявших на катастрофу, были «плохое общение» и неспособность «поделиться важной информацией», согласно докладу комиссии Белого Дома, которая занималась расследованием происшествия.

Thai Airways: Когда Пиясвасти Амрананд потерял свою должность генерального директора «Тайских авиалиний» в мае 2012 года, причина его отставки была как-то не слишком понятна. В конце концов, он занимал это пост всего лишь три года, и совет директоров компании недавно выдал ему положительный ежегодный обзор. Однако,  согласно одному медиа отчету,  председатель совета директоров авиалиний сказал, что «сложности в общении между Пиясвасти и советом мешали компании достичь своей плановой нормы прибыли».

Мы отобрали эти примеры совсем неслучайно. Наоборот, нам пришлось очень потрудиться, чтобы найти их. Даже в ходе поверхностного изучения неудач крупных успешных компаний выявляется бесчисленное количество историй, которые подходят под описание. Пролистайте разделы, посвященные бизнесу, в своей ежедневной газете. Или просмотрите электронные статьи о новостях бизнеса на веб-сайте. Очень часто, если не слишком хорошо разбираешься в этой области, легко сделать вывод о том, что читаешь описание случаев из исследований коммуникации.

Каждый руководитель четко понимает последствия небрежного отношения к управлению финансами. И большинство лидеров сегодня осознают, насколько опасно невнимательное отношение к управлению человеческими ресурсами. Но сколько начальников трезво оценивают риск невнимания к управлению коммуникацией, игнорируя то, каким способом идеи и информация  перемещаются в рамках их организации?

Те руководители, которые эффективно управляют потоком информации в своей компании, склонны разделять определенную точку зрения и набор методов. Они применяют коммуникативные методы, которые позволяют им стать ближе к сотрудникам. Они прибегают к использованию коммуникативных систем, которые способствуют диалогу, а не монологу. Они вовлекают подчиненных в процесс деятельности, позволяя им стать активными участниками коммуникации. Они четко следуют программе или плану, которая приводит в соответствие их усилия в общении со стратегией компании.

Они уделяют внимание тому, чтобы убедиться, что сотрудники их компании общаются друг с другом, а не ведут монолог с собеседником.

Метки: , , , ,

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Работа, которая нравится и ее сложности

Эрик Синовей – один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 г.):

«Приближающиеся выборы, в основном, касаются экономики, а экономика, в свою очередь, – рабочих мест. Неизменно высокий уровень безработицы и борьба многочисленных безработных американцев являются темами для бесконечного обсуждения. Но это не только история большого кризиса. Это касается миллионов, вероятно, десятков миллионов мужчин и женщин, у которых была работа, и которые видели, как застопорился их профессиональный рост. Их цели потеряли смысл, а их мечты рухнули, когда экономика потерпела крах. Многие профессионалы, работающие в различных сферах, от члена правления и менеджеров среднего звена до недавних выпускников колледжей, чувствуют себя профессионально «потерянными» в этом невыявленном кризисе занятости. Они очень рады, что имеют работу, но, в то же время, разочарованны тем, что всё это нестабильно, и их возможности при этом очень невелики. В результате возникает очень неприятный и возмущенный вопрос: «А нужно ли мне это все?».

Окончательное решение данной проблемы – это возобновившийся экономический рост, вследствие чего будут созданы новые рабочие места для тех, кто их потерял, а также ещё больше возможностей для тех, кому удалось сохранить работу. Но, между тем, существуют шаги, которые Вы сами можете предпринять, чтобы проложить себе дорожку к профессиональному успеху и в современных условиях. В моей книге «Подарок Говарда: необычные знания, которые могут стать полезными в вашей жизни», которая вскоре выйдет в свет, я и знаменитый профессор факультета бизнеса в Гарварде даем некоторые советы:

  • Создайте собственное видение желаемого. Это целостный образ жизни и карьеры, которые вы хотите создать в долгосрочной перспективе. Все мы склонны тратить свое время и усилия, пытаясь продвинуться по намеченному пути и преодолеть любые препятствия, встречающиеся на нем. Но даже при такой экономике, Вы должны спросить себя: «Правильный ли это путь?», «Должен ли я придерживаться его?». Позвольте себе переоценить свои истинные цели на каждом этапе своей жизни: карьера, семья, материальное благополучие, общество. Что Вам нужно, и чего Вы хотите? Картина может выглядеть совсем по-другому, нежели чем Вы этого ожидали.
  • Определите, что для Вас является риском. Многие из нас привыкли понимать значение риска, исходя из общественного мнения. Но при этом мы не учитываем наше личное восприятие. Ключ к управлению риском лежит в его оценке относительно чего-то еще и понимании того, что также существует риск при абсолютном бездействии. И если вы выбираете эту пассивность ради того, чтобы избежать риска, то вы сами продолжаете движение по намеченному пути (даже если он ведет к обрыву).
  • Создайте «свой собственный совет директоров». Т.е собрание мужчин и женщин, которых бы Вы привлекли для помощи в своем продвижении по карьерной лестнице. Члены Вашего собственного совета директоров дадут Вам объективный взгляд на Ваш выбор; помогут Вам устранить некоторые профессиональные слабости; сопоставят Ваши способности с возможностями, которые существуют в экономике в настоящее время, и будут поддерживать Вас на пути к достижению Ваших профессиональных целей.
  • Сконцентрируйтесь на тех областях, в которых Вы компетентны и имеете конкурентное преимущество. Как я объясняю в пометках к данной статье, любому из нас удается немалое количество вещей. Но превосходно мы проявляем себя лишь в одной или нескольких областей. Реальность такова, что множества хороших способностей, вероятно, недостаточно для достижения своих профессиональных целей в современных условиях. Мы должны концентрировать свое внимание на областях, в которых наши качества лучше, чем у тех, кто наравне с Вами борется за те же самые возможности.

Экономика может находиться в состоянии стагнации. Но Вы не должны подвергаться тому же. Избавьтесь от этого подвешенного состояния и начните думать о пути к успеху и удовлетворению, которые будут работать на Вас».

Метки: , , , , , , ,

Как уберечь себя от стресса и нервного срыва в связи с кризисом?

13.12.2010 | 43 комментария | Опубликовано в Личное развитие

Уровень фоновой тревоги, царящей в обществе, в связи с кризисом растет день ото дня. Что же необходимо делать, чтобы уберечь себя от стресса и нервного срыва в связи с кризисом?

Как быть, когда задел кризис на работе

Прежде всего, нужно вспомнить, что наша профессия универсальна. Во все времена, при любой экономической ситуации, нужно что-то считать – мамонтов, картошку, деньги, прибыли и убытки, и всегда будут нужны люди, которые умеют делать это. В этом смысле – у нас есть преимущество перед людьми редких профессий и «узконаправленными» специалистами. Остаться совсем без работы – нам не грозит.

Во-вторых. Мысль не нова, но позволю себе ее напомнить: каждое событие по своей сути нейтрально. Важно только наше к нему отношение. Кризис – это событие, на приход которого мы повлиять никак не можем. Поэтому остается только принять его. Но и это не все. Принять – и полюбить. За что? За те возможности, которые он нам дает. Возможности изменить свою жизнь, избавиться от того, что в ней было лишнего, избыточного, или недостаточного. Когда все идет плавно, по накатанному пути, мы готовы подчас за хорошую зарплату и стабильность делать то, что нам не мило. Или не то, что действительно важно. А вот когда все привычное летит в пропасть – не остается ничего другого, как изменить направление, чтобы не рухнуть вниз.

Чтобы изменить направление, надо определиться, как теперь говорят, стратегически.

Чего я хочу добиться в ближайшие 3-5 лет? Как кризис может помочь мне приблизиться к этим целям? Многие из нас помнят кризис 98-го года. Те, кто умел использовать его энергию в своих целях – достигли, чего хотели. Такой же шанс есть сейчас у всех нас, потому что возможности появляются именно в кризисе. Так давайте попробуем? Поймем, что нам нужно – именно мне, а не всем остальным. Ответьте себе на вопрос – а что, собственно, ВЫ хотите? Не ответив на этот вопрос, вы никогда и ничего не добьетесь Понятно, что определиться непросто. Надо взвесить свои сильные и слабые стороны. Что вы получите, если все останется как есть? Чего лишитесь? А что – если измените свою жизнь?

Поняв это, вы можете решить для себя – чего вы хотите – уйти или остаться? И если вы хотите остаться, нужно стать таким работником, которого компания не захочет потерять никогда. Нужно доказать, что у вас достаточно знаний и опыта, показать, что компании будет хуже без вас, и самое главное, доказать, что вы экономически эффективны. Это значит, стать уникальным и незаменимым, то есть взять на себя выполнение таких задач, которые никто другой сделать не может. И нужно уметь демонстрировать это руководству.

А как быть, если сокращают? Давайте подумаем, кого сокращают в первую очередь. Первыми сокращают тех, кто пришел последним. Если это факт, стоит ли огорчаться, что именно вы пришли последней? Вторыми сокращают тех, кто неэффективен. А это уже повод задуматься. Что такого вы не доделали? Почему? Какой урок вы можете вынести? Третья группа, попадающая под сокращение, — те, кто заменяем. Что помешало вам стать здесь незаменимой? Может, не так уж и хотелось работать здесь? Возможно, эта работа тянула вас назад, и кризис выносит вас из рутины на другой путь? А может быть, вы действительно были незаметной и работали вполсилы? Тогда стоит подумать, что вы можете изменить, какими путями и ресурсами. Записать это для себя в виде плана действий и сосредоточиться на его реализации.

Есть еще одна трудная ситуация – сократили сотрудников, вас оставили одну вместо 3-х человек. Как все успеть? Все втроем были загружены, никто не филонил. А теперь – либо справляйся одна, либо уходи. Руководитель вправе – и это будет разумно в кризисе – снизить требования к качеству учета — если это даст реальное сокращение затрат. Вам нужно распределить свои новые функции на 3 группы: что делать на отлично, что кое-как, а на что придется «забить». Кризис может потребовать пересмотреть свою привычку к тому, чтобы все было идеально. Разумеется, такая переоценка должна быть согласована с руководителем.

Не паниковать! Как снизить уровень тревожности
Возьмите себе лозунг: Не паниковать! Потому что в стрессе – доказано научно – человек может совершать в 40 раз больше ошибок, чем в нормальном адекватном состоянии. Сохраняйте спокойствие сами и вселяйте его во всех, кто рядом с вами. Чтобы снизить уровень личной тревоги, очень важно честно взглянуть в глаза своим страхам. Сядьте и запишите на листок бумаги: чего вы боитесь в предстоящем кризисе? Что вам угрожает? Запишите все наихудшие варианты развития событий с самыми ужасными последствиями. Составьте из них несколько сценариев, по которым они могут развиваться. Пишите все, пока не исчерпаете все ужасы. Для каждого из этих событий определите точку входа — признаки, по которым вы поймете, что оно наступит. И составьте план действий, которые вы в этом случае будете осуществлять. Определите, что можно сделать уже сегодня, чтобы эти события не наступали? Делайте это обязательно письменно и до тех пор, пока не исчерпаете все свои страхи.

Когда разберетесь с ними, проанализируйте, какие возможности возникают в предстоящем кризисе. Сопоставьте их с вашими стратегическими целями, и ответьте на вопрос: как кризис может позволить к ним приблизиться? Составьте план-минимум и план-максимум на предстоящий год. Что конкретно нужно делать каждый день, каждую неделю, чтобы достичь годовых планов? И сделайте несколько шагов прямо сейчас.

Кризис – это всегда глубинные изменения, требующие перестройки системы ценностей, привычного поведения. А нынешний кризис, очевидно, потребует и отказа от уже привычного уровня и образа жизни. На все это нужны силы и душевные и физические. Где же их найти? В готовности к изменениям. В гибкости. В осознании своих личных целей и ценностей. В глубинной вере – в мудрость жизни, в себя, в своих близких. В способности честно ответить на вопрос: а чего от меня лично требует ситуация? Куда она меня подталкивает? В готовности отказаться от излишнего и наносного, но ставшего уже привычным.

Кризис – это обновление ваших связей во всех областях жизни
Нужно учитывать, что чем выше уровень тревожности, тем выше уровень конфликтности и агрессивности: в обществе, в семье, на работе. Чем тревожнее и неувереннее чувствует себя человек, тем больше он подвержен «неприятностям». Отсутствие внутреннего спокойствия приводит к тому, что любые трудности выводят человека из себя, заставляют раздражаться и нервничать. И эти эмоции страха или раздражения постепенно накапливаются и ждут «повода» для выхода наружу. Уровень фоновой тревоги в обществе растет день ото дня, люди не чувствуют себя в безопасности. Безусловно, не в наших силах отменить кризис, часто мы не можем изменить уровень культуры окружающих нас людей. Но мы можем научиться с большим пониманием относиться к их выпадам и научиться использовать эффективные приемы, позволяющие решать конфликты и противостоять агрессии.

Очень важно помнить, что все тревожные времена лучше переживать в коллективе: в рабочем, в семье, может быть, в группах единомышленников. Поставьте себе задачу стать центром опоры для своей семьи и сослуживцев. Помните, что все неэффективные, искусственные связи в кризис рвутся. Начинают цениться дела, а не слова, искренность, а не «крутизна». Кризис – это лучшее время, чтобы избавиться от всего ненужного в ваших отношениях – в семье, на работе, и установить настоящие, крепкие и глубокие связи. Предлагайте помощь вашим близким – и цените помощь, которую получаете от них.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Метки: