| Подписаться на RSS

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Работа — удовольствие

Елена Хлевная — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства РЭУ им. Г. В. Плеханова. Член-корреспондент Международной Академии науки и практики организации производства. Управляющий партнер Международного центра КТК:

«До Фредерика Тейлора (основоположника научного менеджмента) работа была удовольствием. Но потом лучшие умы менеджмента, а вслед за ними и многие из нас решили: работа – это тяжелый труд, много интеллектуальных, нервных и физических усилий, а удовольствие – это после работы. Понадобилось пройти долгий путь сгорания на «гребаной» работе, ранних инфарктов, потерь лучших друзей и коллег, чтобы снова вернуться к забытой истине: работа может приносить удовольствие, а сочетание работы и удовольствия может быть прибыльным.

Ценности человека — это мощная энергия. А если такой ценностью для человека становится интересная работа? Тогда компания, сумевшая сделать это, становится мощным источником приятных эмоций для своих сотрудников. Работать над интересным проектом, работать в культовой компании — значит получать удовольствие каждый рабочий день.

Да, действительно сейчас такие термины как «управление гордостью» или «управление по гордости» стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. Простое правило – «деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает неукоснительно.

Часто к нам обращаются собственники, когда с проектом что-то не ладится, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы и т.д.

Что самое главное в проекте, спрашиваем собственника. Прибыль, доходность, естественно, отвечает он. А еще? Бизнес-процессы, клиенты, — слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
— от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
— эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.

Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности своих сотрудников, являются гораздо более эффективными. Еще один аспект: «вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив сегодня — это не роскошь, а необходимость».

Метки: , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Три полезных совета, как стать активным сотрудником?

Розабет Мосс Кантер – профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Суперкорпорация», автор статьи «Как по-разному думают успешные компании» (2011):

«Некоторые люди становятся руководителями независимо от выбранного пути, потому что их позитивная энергия заразительна. Даже в тяжелые времена они всегда находят выход из сложившейся ситуации. Кажется, что они живут по своим правилам, даже когда приходится соответствовать чьим-то требованиям: когда входят в помещение – оно оживает, когда отправляют сообщение –  сотрудникам бывает приятно получать его. Эта энергия делает их магнитами, которые привлекают людей.

Простая энергия является аспектом лидерства, которым пренебрегают. Это форма власти, доступная каждому при любых обстоятельствах. В то время как вдохновение является долгосрочным феноменом, энергия необходима ежедневно, просто чтобы продолжать двигаться вперед.

Три качества, которые характеризуют людей – активаторов:

1. Постоянная концентрированность на приятных моментах. Активаторы находят позитив и заряжаются им. Одна правительственная чиновница американского штата, которой не нравится правительство, преодолевает это препятствие посредством своего сильного позитивного настроя. Она раздаёт комплименты населению, которое обслуживает её ведомство, преподнося это так, как будто она работает для людей, а не на правительство. Она радостно всех приветствует, хотя обычно так встречают родственника, вернувшегося с войны. Я могу заметить, как брови скептиков ползут вверх, но судя по её успеху, людям нравится встречаться с ней или получать от неё полные восклицаний мейлы. Её привлекают ко всему.

Результаты от концентрации на чем-то приятном могут быть впечатляющими. В своей новой книге «Суперкорпорация» я рассказываю историю о том, как Морис Леви, генеральный директор всемирно известной маркетинговой компании «Publicis Groupe», установил баланс в поддержку своей компании, когда она была одной из нескольких поклонников первооткрывателя Интернета, компании «Digitas». Однажды на одном из долгих переговоров «Digitas» столкнулись с проблемами, и акции упали. Один из основных конкурентов компании «Publicis Groupe» отправил главе «Digitas» сообщение со следующим содержанием: «Сейчас Ваши акции продаются по доступной цене, так что пора нам начинать переговоры». В тот же день послал ответ на данное сообщение: «Это нечестно, что Вы так говорите, ведь наши показатели до сих пор очень хороши». Позитивная энергия Леви обеспечила удачное приобретение.

2. Превращение негативных моментов в позитивные. Активаторы – очень энергичные люди. Они не любят находиться в атмосфере негатива, даже когда возникают моменты, изначально гнетущие по своей природе. Например, многим кажется непростым назвать безработицу «удачным временем для размышления и перехода на другую работу», но некоторые активаторы могут привнести небольшие позитивные нотки во всеобщую обстановку уныния. Директор по маркетингу, уволенный из компании, которая сильно пострадала от кризиса, увидел потенциал в людях, которых встретил в консультационном центре по вопросам карьеры, и убедил их, что они могли бы все вместе открыть компанию в сфере услуг. Он стал катализатором, который изменил негативную ситуацию и превратил её в возможность.

«Позитивное мышление» и «благодарность судьбе» могут прозвучать как наивные избытые фразы. Но активаторы – не дураки. Они могут быть проницательными аналитиками, которые знают свои недостатки и внимательно выслушивают критику, так что они могут совершенствоваться. Исследования показывают, что оптимисты, вероятнее всего, будут слушать негативную информацию, чем пессимисты, потому что они считают, что могут что-то изменить. Чтобы продолжать преодолевать преграды, активаторы создают вокруг себя толстую оболочку, которая отталкивает негатив наподобие того, как водонепроницаемый плащ не пропускает капли воды. Иногда они бывают обескуражены, но никогда не являются жертвами.

Предприниматель, который основал немалое количество компаний и воспитал своих сотрудников, имеет сильную личную миссию — воскресить национальные стандарты в своей отрасли. Он начал дело с личных встреч с руководителями крупнейших организаций отрасли, и все сказали ему, что он потерпит неудачу. Он вежливо кивнул головой, просил разрешения хотя бы на одно действие в любом случае, в качестве попытки, говорил это и отправлялся на следующую встречу. По прошествии восьми или девяти встреч, он понял, что вступил на путь, от которого все пытались его отговорить.

3. Быстрая реакция. Активаторы не мешкаются. Активаторы не рассказывают Вам о всех причинах, которые не позволяют делу осуществиться. Они просто берутся за это дело сами. Им может потребоваться время на размышление, но они всё равно будут предпринимать действия. Они всегда отвечают на сообщения или телефонные звонки, даже если пока что они не могут обеспечить быструю реакцию. Это помогает им успеть сделать больше. Именно потому, что у них всегда есть готовый ответ на вопрос, остальные обращаются к ним за информацией или контактами. В процессе активаторы получают больше информации и создают более обширную персональную сеть, что является активами, необходимыми для достижения успеха.

Замечательным в этой форме энергии является то, что она потенциально богата, возобновляема и свободна. Единственные требования, которые предъявляются к активаторам, — оставаться активным, позитивным, быстро реагирующим и придерживающимся миссии. А Вы являетесь активатором? Хотели бы поделиться своими советами?»

Метки: , , , , , ,

Отдых как ключ к работе

В современном мире карьере придается огромное значение. Для многих она становится смыслом жизни и единственным источником радости. Количество трудоголиков растет с каждым днем. Нормой становится работать в выходных, брать задания на дом и задерживаться допоздна. На личную жизнь, да и просто – на жизнь – времени не остается.

Стоп. А для чего вся эта гонка? Мы хотим больше зарабатывать, чтобы больше тратить. Мы хотим иметь власть и управлять подчиненными, чтобы чувствовать собственную значимость. Вполне реальные, объективные цели, которые объясняют наш один большой сплошной аврал. Но насколько эффективно мы работаем над достижением этих целей? Оказывается, наши привычные методы работы неэффективны. Мы могли бы достичь гораздо большего и за меньший промежуток времени, если бы позволили себе отдыхать. Профессиональные спортсмены делают существенные перерывы между тренировками – никому и в голову не придет растянуть тренировку на весь день, без пауз. А в наших офисах это происходит регулярно. Дело в том, что организму нужны  моменты покоя для восполнения баланса. Вспомним гонки Формулы 1– побеждает не тот, кто быстрее всех едет, а тот, у кого лучше всего налажено тех. обслуживание: автомобилям нужно дозаправиться и убрать мелкие поломки. Если это делают быстро и качественно, гонщик приходит первым. Представим, что мы и есть такие гонщики. Ну и где наше масло для смазки? Где наш бензин?

Для повышения работоспособности весьма полезно сделать небольшой перерыв в течение рабочего дня, и пойти прогуляться, например, в ближайший парк. Это позволит размяться физически, и к тому же, поможет сменить обстановку, абстрагироваться от стрессов. Вообще физические нагрузки прекрасно расслабляют, поэтому стоит найти для них время, вечером или утром – как вам удобнее.

Также очень важно правильно и сбалансированно питаться. Мы закидываем в себя шоколадные батончики, запиваем все это литрами кофе, а потом в недоумении – почему в нас нет бодрости? Но настоящую длительную бодрость дают сложные углеводы, а не сахар и кофеин. Так что переходите на каши.

И наконец, сон. Помните – для восстановления нервной системы необходимо 8 часов сна. И как часто мы жертвуем именно сном, чтобы успеть больше? Стоит ли сомневаться, что на следующий день мы ходим как вареные, и на раскачку, чтобы начать работу, уходит полдня.

И так, представим себе: вы делаете небольшой перерыв в работе и гуляете в парке, находите время для физических тренировок, правильно питаетесь и спите достаточное количество часов. Казалось бы, все это просто невозможно совместить с карьерными амбициями. Возможно, вам кажется, что если вы начнете  так жить, то никаких повышений, ни денежных, ни должностных, ожидать не придется. Ошибаетесь! Попробуйте, и вы увидите, насколько возросла ваша производительность труда! Теперь вы можете решать больше задач за меньшее количество времени. Теперь ваше сопротивление стрессам возросло. Теперь вы, наконец-то получаете удовольствие от работы, а не просто мучаете свой организм. И будьте уверены, все эти результаты видны не только вам, и начальство непременно оценит и ваши новые идеи, и вашу активность. Поэтому задумайтесь еще раз, какие методы для достижения карьерных и финансовых  целей использовать, какие методы более эффективны, ну и более приятны – в том числе? Просто попробуйте и посмотрите, как поменяется ваша жизнь!

Метки: , , , ,

Искусство эмоциональных продаж

Ремесло торговца по праву может оспорить пальму первенства у многих других древнейших профессий. В той или иной форме мы сталкиваемся с ним каждый день. Чаще всего – в роли потребителя. Хотя нам приходится  и продавать. Мы продаем свои мозги, таланты, мастерство.  И не всегда успешно. А, казалось бы, мы лучше других должны знать себя – свои преимущества и сильные стороны, и уметь показать их так, что наши недостатки будут лишь оборотной стороной наших достоинств. Что уж говорить о профессиональных продавцах. Их задача гораздо сложней.
Хорошо продать – великое искусство. Так почему кто-то владеет им в совершенстве, а кто-то – нет?

Продажи: техника  или эмоции

Есть несколько категорий продавцов. Первые – «назойливые мухи». Они с блеском претворяют в жизнь постулат:  «работа с клиентом начинается тогда, когда он скажет «нет». Такие продавцы не дадут вам прохода и будут приставать до тех пор, пока вы или ни спасетесь бегством, или ни купите у них хоть что-нибудь.

Вторая категория – «манипуляторы». Они работают, заключают сделку, приносят прибыль компании и себе. Вроде бы, все хорошо. Вот только у клиента остается стойкое послевкусие того, что только что его здорово «поимели». Захочется ли придти к такому продавцу снова? Это вряд ли.

Третий класс – «саботажники». Они, тихо или в открытую, сводят на «нет» всю работу. Способов сделать это бесконечно много. Один из них – работать «механически». Ведь даже самая эффективная техника, использованная бездумно, не даст никакого результата.

Любая техника – это только инструмент. Вы же не ожидаете, что компьютер сам разработает за вас новую концепцию, напишет статью или подсчитает баланс. Да, используя этот инструмент и предлагаемые программные продукты, мы сделаем работу легче, быстрее и качественней. Но главным здесь будут наши навыки, таланты и умения.

То же самое справедливо и для процесса продаж. Только запускается его не логический интеллект, с помощью которого мы привыкли решать многие жизненные задачи, а  эмоциональный.  Эмоциональный интеллект или коэффициент эмоциональности (EI) – это огромный внутренний ресурс. Недаром на Западе последние несколько лет популярна поговорка: «IQ поможет получить работу, EI – сделать карьеру».

Как это применимо в продажах? Умение распознавать и управлять эмоциями, как своими так и чужими, позволит быстро расположить к себе человека и вызвать в нем доверие, помочь ему раскрыться и определиться с наилучшим для него выбором, а также – оставить приятное впечатление о покупке. Это значит, что клиент вернется к вам еще раз.

Такие продажи, которые задействуют Эмоциональный Интеллект, в последнее время все чаще называют «эмоциональными». Они отличаются от «технических» продаж  глубиной взаимодействия с клиентом и – качеством достигнутого результата.

Прекратите продавать – помогите купить

— именно таков основной девиз «эмоциональной» продажи. То есть – искренне отнеситесь к человеку, вникните в его нужды, постарайтесь быть ему полезным в процессе покупки. И он будет вам благодарен. Он уйдет довольным. И вернется, обязательно вернется к вам еще не раз.

С каждым днем потребитель становится все более искушенным и требовательным. Даже в такой не приученной к высокому уровню сервиса стране как Россия. И чистой «техники» для успешных продаж  уже не достаточно. Продавец должен вызывать у покупателя доверие. Причем, надо расположить к себе совершенно незнакомого человека за несколько минут. Принцип «эмоциональной продажи» позволяет продажнику, не раздражая и не давя на клиента, быстро установить с ним доверительный контакт, заключить взаимовыгодную сделку и расстаться довольными друг другом.
Замечая скепсис в глазах читателя, могу с уверенность заявить – это не фантазии и не мистика. Это – наука.

Как эмоции включают мотивацию

Не так давно ученые доказали, что элементарные эмоции есть даже у простейших организмов.   И именно эмоции запускают механизм действий. Примитивные вирусы способны испытывать своего рода «отвращение»: они «пятятся», стараясь избежать контакта с ядовитым веществом; и стремятся туда, где для них есть комфортная среда.
Безусловно, человеческий организм неизмеримо сложнее, чем элементарный вирус. Но  мы также подчиняемся этой модели. Эмоции запускают мотивацию – необходимость или потребность сделать что-то. И в этом люди мало отличаются от простейших. Мы стараемся избежать неприятных или угрожающих ситуаций, и с радостью стремимся туда, где нам хорошо.
Вопрос только в том, чтобы научиться создавать вокруг себя именно такую – дружелюбную и благоприятную – среду.  Именно так действуют

Гении «эмоциональных продаж»

Кто они? Они – звезды, их переманивают охотники за головами, на них «идет» клиент.  И это не просто красивая метафора.  Несколько лет назад мне посчастливилось прочувствовать это на собственном опыте.

Молодой бариста в небольшой кофейне прибрежного курортного городка. Он не просто варил прекрасный кофе. Он очаровал, обаял и сделал завсегдатаями всех отдыхающих и добрую половину местных, а также — существенно поднял выручку заведению. Сияющая на его лице ободряющая и теплая улыбка поднимала настроение, располагала и давала понять, что жизнь – прекрасна, а все неприятности рано или поздно останутся позади. Приехав туда на следующий год, я узнала, что кофейня закрылась, не выдержав конкуренции. Так как мой знакомый бариста там уже не работал.
Когда мы встречаем таких людей в жизни, то теплые воспоминания о них остаются надолго. И конечно, мы покупаем у них с удовольствием и возвращаемся снова.

Быть иль не быть -  вот в чем вопрос?

Можно ли этому научиться – вот главный вопрос, который возникает у каждого, не обладающего врожденной харизмой. К счастью, можно. За этот неповторимый шарм или «социальную одаренность» отвечает как раз Эмоциональный Интеллект. И с его развитием и приобретением нужных навыков и умений, свою собственную уникальную харизму может найти каждый. Сейчас есть тренинги и долгосрочные программы по развитию Эмоционального Интеллекта.  Что, в сочетании с навыками sales-менеджера, позволит вам овладеть этим искусством и стать яркой звездой на небосклоне «эмоциональных продаж».

Анастасия Фролова

МЦ КТК

Метки: ,