| Подписаться на RSS

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Вам предстоит внедрить систему бюджетирования. С чего начать?

13.12.2010 | 49 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности. – не просто пережить его, а вырасти. Для того, чтобы компания могла использовать кризис как возможность для роста, для позитивных преобразований, сначала она должна обеспечить себе меры по выживанию, а это означает, в числе прочего, – обеспечить финансовую устойчивость. Бюджетирование, как инструмент оптимизации распределения ресурсов и контроля за ними, позволяет повысить «антикризисный иммунитет» компании. Именно поэтому в последнее время многие компании принимают решение о внедрении у себя системы бюджетирования. С чего начать финансовому директору?

Прежде всего, необходимо определить цели и задачи внедрения системы бюджетирования.

На вопрос: «Есть ли в вашей компании бюджеты?» — очень многие директора отвечают утвердительно. А вот имеют в виду все разное.

Кто-то убежден, что бюджет — это финансовые планы. Чаще всего компании составляют Бюджет доходов и расходов – на месяц, на квартал, на год. Бюджеты движения денежных средств составляются реже, и иногда носят чисто индикативный характер; еще реже компании составляют расчетный баланс.  Другие компании, говоря о системе бюджетирования, имеют в виду систему экономического управления. А это означает распределение ответственности и полномочий между управленцами всех уровней за определенные финансовые показатели.

Некоторых удовлетворяет, когда бюджет составляется для компании в целом, другие убеждены, что говорить о внедренном бюджетировании можно тогда, когда определена финансовая структура, и для каждого ее объекта разрабатываются свои собственные бюджеты.

В одних компаниях бюджеты составляются «наверху» и спускаются вниз, в других – подразделения самостоятельно составляют бюджеты и «защищают» их в вышестоящих службах.

В любом из этих случаев предприятие вправе считать, что бюджетирование в компании есть. Просто каждый из этих вариантов предназначен для своих целей. Как понять, что нужно именно вам, для вашего конкретного предприятия?

В самом общем случае, бюджетирование имеет своей целью представить будущее предприятия в терминах доходов и расходов таким образом, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных целей. В процессе бюджетирования решается задача разработать план деятельности, который позволит получить максимально возможный финансовый результат. Результатом бюджетирования является сводный бюджет предприятия, утвержденный руководителем. Причем сегодня важно иметь несколько вариантов бюджетов, финансовых планов для всех возможных ситуаций

По словам участников семинаров, сегодня наиболее актуальной является цель обеспечить финансовую устойчивость предприятия при различных вариантах развития событий. Спад в экономике – а кризис, если отбросить эмоции, это спад — продаж, производства, – требует предусмотреть возможные варианты развития событий, для каждого из них просчитать экономическую эффективность, возможность сведения бездифицитного бюджета, более эффективного управления затратами, изыскать резервы для обеспечения устойчивого финансового положения при любом возможном варианте развития событий. В этой ситуации для решения тактических задач управления и повышения обоснованности управленческих решений необходимо составлять бюджет доходов и расходов (БДР), и не один, а несколько, для различных ситуаций. При этом может быть достаточным составлять краткосрочные бюджеты на срок планирования 1-3 месяца. Помимо БДР компания должна разрабатывать и контролировать бюджет движения денежных средств (БДДС) и наладить в режиме реального времени контроль его исполнения.

Может быть и другой вариант, когда предприятие хочет и видит пути выхода на новый уровень. Все большие состояния наживаются в кризис. В этом случае бюджет — это финансовое выражение амбициозных целей и планов, стратегий, намеченных мероприятий, набор финансовых смет и прогнозируемых финансовых результатов. При этом потребуется составлять долгосрочные бюджеты, на срок до 3-5 лет, которые будут носить индикативный характер.  А если руководителей волнует и капитализация компании, то дополнительно к двум бюджетам — БДР и БДДС — необходимо составлять и расчетный баланс

Третья группа целей – это повышение управляемости компанией за счет децентрализации управления. Тогда бюджет призван определить каждому управленцу финансовые ресурсы, которыми он наделяется для реализации своих функциональных обязанностей. Делегирование, как мы помним, процесс двусторонний и предусматривает не только передачу ответственности, но и наделение необходимыми полномочиями и правом использования ресурсов в рамках достижения цели. В этом случае определяющим фактором становится финансовая структура компании, и необходимо будет расширять бюджетирование «вглубь», разрабатывать операционные и некоторые основные бюджеты для различных бизнес-единиц. Особую важность в этом случае представляет разработка регламента по согласованию, утверждению и распределению ответственности за соблюдение бюджетных показателей.

Есть еще одна, общая цель внедрения любого бюджетирования – это повышение финансовой дисциплины и прозрачности бизнеса, подчинения интересов отдельных менеджеров (руководителей подразделений) интересам компании в целом. На бюджетном комитете согласовали бюджет, руководитель его утвердил – и все, дальше никаких незапланированных расходов быть не может, за исключением форс-мажорных случаев, по которым тоже определен порядок их оплаты. Только такой подход обеспечит уверенность в финансовой устойчивости на планируемый период. Поэтому независимо от того, какую архитектуру будет иметь система бюджетирования, жесткое оперативное управление бюджетом в режиме реального времени должно быть всегда. Исходя из своего опыта, могу уверенно сказать, что оперативно управлять нужно именно денежными потоками, а не расходами и доходами. Это особенно актуально сегодня. В замедляющейся экономике необходимо считать наличность, а не прибыль, важно наладить именно управление cash flow.

Разные цели внедрения требуют и разных ресурсов – временных, человеческих, финансовых, информационных. Какие ресурсы готово выделить руководство для проекта по внедрению бюджетирования? Это очень важно обговорить и заранее учесть ограничения при разработке и внедрении системы. Цель оправдывает средства, излишний функционал в системе бюджетирования потребует дополнительных ресурсов, в том числе и по обслуживанию.

Помимо целей внедрения, нужно учитывать и финансовую структуру компании. Если компания имеет несколько видов деятельности – бизнесов, то необходимо планировать и контролировать доходы и расходы по каждому из них. Это позволит заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнесов. В этом случае будет необходимо разработать финансовую структуру компании, определить целевые показатели, за которые отвечают руководители бизнесов перед руководством компании, и дать им свободу маневра для достижения необходимых планируемых показателей. Нужно также определить порядок распределения между бизнесами расходов на управляющую компанию.

Исходя из стратегии развития — или выживания, необходимо определить главные финансовые цели и показатели, по которым будет оцениваться достижение поставленных целей. Если компания имеет целью быстрый рост бизнеса, то, скорее всего, задачей бюджетирования будет контроль ликвидности компании, дебиторской задолженности, определение величины необходимого кредитования. Если же компания хочет сохраниться, то она, очевидно, будет контролировать рентабельность и прибыльность бизнеса. В этом случае задача бюджетирования — обеспечить возможность сравнительного анализа отдельных проектов, продуктов, бизнесов, установить пути сокращения затрат и норм расходов, определить оптимальное соотношение цены и объема продаж. На основе полученных данных компании предстоит провести реструктуризацию, приняв во внимание и перспективность каждого продукта на ближайшие 1- 2 года. Если же компания ставит своей задачей рост капитализации, то важнейшей задачей бюджетирования становится контроль за состоянием, и структурой и эффективностью использования ее активов. Приоритеты могут меняться, соответственно, будут меняться и системы бюджетирования.

Важно подчеркнуть, что бюджетирование – это не что-то вечное, сделанное один раз на долгие годы, а развивающаяся, динамичная система. Поэтому не стоит усложнять ее сверх тех конкретных задач, которые стоят сегодня. Пусть  форматы бюджетов, аналитика, показатели для анализа  не будут громоздкими. Усложнить всегда успеете.

План действий по определению назначения системы бюджетирования:
1. определить финансовые цели компании и контролируемые показатели
2. определить объекты бюджетирования – компания в целом, бизнесы или подразделения
3. определить задачи бюджетирования
4. записать все это в Положении о бюджетировании и утвердить у руководителя

Следующие шаги – разработать форматы бюджетов, единообразные для всех бизнесов. Об этом – в следующей статье.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Метки:

Бюджетирование как инструмент реализации стратегии и управления развитием предприятия

13.12.2010 | 53 комментария | Опубликовано в Управление, Финансы

Сложившаяся на сегодняшний день экономическая ситуация заставляет многие  компании в срочном порядке реформировать методы управления бизнесом, применяя все более эффективные инструменты управления развитием предприятия. Одним из таких инструментов является бюджетирование. Грамотно организованная система бюджетирования позволяет вывести на новый уровень качество управленческой работы, своевременно выявлять недостатки в работе компании и устранять причины отклонений различных показателей ее деятельности.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Бюджет как механизм управления проходит через все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку  и поддерживает определенные функции управления, которые соответствуют каждому из этапов цикла  [2].

Цикл управления

Соответствие этапов и функций управления

Таким образом, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей .

Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании.

Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Итак, для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления [2].

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и кокретизирует этот путь. Для решения стра¬тегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы опреде¬ляются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности про¬изводства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирую¬щая траектории развития предприятия и определяющая распреде¬ление ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными [1]. Денежные и натуральные показатели рас¬пределения ресурсов и находят выражение в бюджете .

Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегического бюджетирования— адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи стратегического бюджетирования: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и новые возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности [3].

Одним из наиболее эффективных инструментов определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты является  SWOT – анализ. Формирование этих бюджетов в результате данного ана¬лиза учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Благодаря SWOT – анализу  удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для компании. Прежде всего необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить направле¬ния, которые требуют инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.

Таким образом, в зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожи¬даемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Это самый «бюджетоемкий» этап формирования стратегии .

Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Главная его задача — определить, какие ресурсы, в каком количестве в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории».
В процессе реализации стратегии детально планируется и фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а так же контроля за его исполнением.

Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

  • будут поставлены цели, в том числе финансовые;
  • разработана стратегия по их достижению;
  • подготовлен план мероприятий по реализации стратегии.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие ис¬пользует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности бу¬дет создана финансовая структура. После запуска про¬цесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результа¬те консолидации которых будет получен бюджет компании  в виде 3 основных прогнозных бюджетов — БДДС, БДР и ББЛ. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год) [2].

Таким образом, выполнение годового бюджета  будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Управление по центрам ответственности

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется ввиду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

В основе теории управления по центрам ответственности лежит тезис о том, что выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад — доходами или затратами — определяется функциями данного подразделения[4].

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Для системы управления организацией учет по центрам от¬ветственности выполняет две важнейшие функции — информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять, но при этом и ответственность должна быть реальной, а не виртуальной, как это очень часто бывает, когда никакой реальной ответственности за решения менеджеры не несут [4].

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании:

  • Стратегия компании
  • Организационная структура компании

Разработка финансовой структуры компании

Финансовая структура является достаточно точным «слепком» с организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от «качества» оргструктуры: насколько хорошо спроектирована оргструктура для ведения бизнеса, настолько же легко создается финструктура и настолько же хорошо она работает. Если же оргструктура имеет «проблемные» области, то они рано или поздно скажутся на финансовой структуре. Эти две структуры можно сравнить с сообщающимися сосудами: изменения в одном требуют адекватных изме¬нений в другом. Поэтому даже после постановки бюджетного управления перед предприя¬тием будет стоять задача — поддерживать соответствие между этими структурами посредством согласования изменений [4].

Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.

Архитектура бюджетной системы компании

Форма и содержание бюджетов предприятия зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Поэтому в каждой компании в качестве управленческой технологии  бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий [5].

Этот процесс должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, руководящих документов и процедур, которые должны включать следующие аспекты:

  • описание системы бюджетирования;
  • состав   и   регламент   работы   Финансово-экономического   (бюджетного) комитета;
  • перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета;
  • перечень  плановых  документов  и  форматы   их  заполнения  (бюджетов подразделений, функциональных бюджетов и т.п.);
  • регламент подготовки и представления плановых, откорректированных и отчетных форм;
  • ответственных за подготовку и выполнение бюджетов;
  • принципы и регламент текущей корректировки показателей;
  • другую      информацию,      касающуюся      функционирования      системы бюджетирования предприятия.

Кроме того, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании.

При этом необходимо выстроить систему бюджетов, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования. На рисунке 7 показан пример системы бюджетов компании.

При этом каждый тип объектов бюджетирования и бюджетов вводится для вполне конкретных целей, установленных на предприятии  [4]

Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро¬ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта [4]. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Начинается собственно бюджетирование в тот момент когда бюджеты предприятия распределяются по центрам ответственности. Распределение это может происходить как сверху вниз так и снизу вверх. При этом каждый центр ответственности составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трех финансовых бюджетов.

Таким образом, правильно организованный процесс бюджетирования способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

Литература

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб.пособие. – М.: Дело, 2005.
2.  Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005.
3.  Дьяченко М.А.  Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. — М: ЗАО «Финстатинформ», 1999.
4. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005.
5. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Метки:

Осваиваем бюджетирование в условиях кризиса

13.12.2010 | 57 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Первые месяцы нового года – самое оптимальное время для построения, корректировки и совершенствования  системы бюджетирования в компании. Хотя тема  бюджетирования является уже далеко не новой для российских предприятий, до сих пор еще мало кто из руководителей может похвастаться тем, что действующая у них система бюджетирования действительно позволяет эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании и добиваться очень хороших бизнес-результатов. Как показывает практика, бюджетирование нельзя внедрить один раз так, чтобы оно начало работать и больше никогда не давало сбоя. Даже тщательно выстроенную систему нужно постоянно поддерживать и по необходимости корректировать.

С чего же начинается бюджетирование?

Прежде всего, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании. При этом они должны содержать полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования.

Применяемые в системе бюджетирования виды бюджетов можно разделить на две основные группы

  • Финансовые бюджеты;
  • Операционные бюджеты.

Финансовые бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для решения  многих управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением. К финансовым бюджетам относятся:

  • бюджет доходов и расходов (БДР) или, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. Cash flow statement);
  • расчетный баланс, или, точнее, бюджет по балансовому листу (ББЛ от англ. Balance sheet).

Для полноценной работы системы бюджетирования в компании необходимо обязательное составление всех трех финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты в свою очередь можно разделить на три группы[4]:

  • Функциональные бюджеты
  • Инвестиционные бюджеты
  • Бюджеты ЦФО

Если набор финансовых бюджетов является обязательным для серьезной постановки системы бюджетирования, то состав операционных бюджетов может определяться руководителями самостоятельно, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними целей и задач, специфики бизнеса.

Одной из основных задач системы бюджетирования является обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет. Одна из основных сложностей, с которой приходится при этом сталкиваться компании это отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать самостоятельно, таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Информация – это знания с ориентацией на цель. Именно цель определяет значение информации. Следовательно, всю поступающую в соответствующие подразделения бюджетную информацию необходимо фильтровать и сжимать в соответствии с потребностями получателя. При сжатии информации возникает иерархия бюджетов, которая отражает и учитывает круг задач соответствующего адресата. Последовательность формирования иерархии бюджетов иллюстрирует схема, в которой отражена зависимость между бюджетами, принципы структурирования и консолидация информации в бюджетах.

Чаще всего расчет бюджетов компании начинается с бюджета продаж. Но не всегда, а только в том случае, если развитие бизнеса ограничивается емкостью рынка. Если же ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов целесообразнее начинать с бюджета производства. А если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов — то с бюджета снабжения[4].

Так как для большинства компаний ограничивающим фактором является все таки емкость рынка, то движение информации обычно начинается с составления бюджета продаж.

При составлении бюджета продаж необходимо ответить на следующие вопросы[5]:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга проводит маркетинговый анализ, используя различные стандартные методы. В последнее время  все более широкое применение находят такие методы, как анализ скидок, SWOT-анализ и др. Затем оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д.

На основании прогноза продаж составляется план поступления от продаж (план по выручке). Например, вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата и оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполне¬ния покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 1[5]).

Таблица 1
Коэффициенты относительной оплаты продукции

Срок оплаты продукции 1 период 2 период ... N период
Предоплата (оплата в месяце, предыдущем отгрузке) 7% 5% 0
Оплата в месяце отгрузки 65% 75% 80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% 17%
Безнадежная задолженность 3% 5% 3%

На основании прогноза продаж и плана поступления денежных средств от продаж и формируется бюджет продаж.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования[5]:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг

Основная цель составления бюджета продаж – организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производственные мощности, увеличе¬ние или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок [1].

Назначение этого бюджета – определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период, например, календарный год. Он рассчитывается  в соответствии с планируемым объемом продаж и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Бюджет производства чаще всего составляется в производственном отделе, так как производственники лучше знают загрузку конкретных единиц оборудования и людских ресурсов и при планировании производства  они все эти показатели увязывают с бюджетом продаж, а планово-бюджетный отдел выполняет контрольные функции.

Сложным моментом здесь является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Поэтому одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и готовой продукции.

После определения  бюджета производства, рассчитывается потребность в ресурсах для обеспечения данного бюджета. Для этого составляются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных затрат.

Информация из этих бюджетов консолидируется в бюджете произведенной себестоимости продукции.

Параллельно с бюджетом себестоимости могут разрабатываться другие операционные бюджеты – бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов и др.

Составив описанные выше операционные бюджеты, можно приступать к формированию финансовых бюджетов, которое начинается с формирования  бюджета доходов и расходов (БДР).

БДР представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основная цель бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании информацию  о доходах и расходах и об эффективности хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период.

Технология составления бюджета доходов и расходов достаточно проста. Вся необходимая информация просто переносится из уже составленных на этот момент  операционных и вспомогательных бюджетов и дополняется, если это необходимо вспомогательными расчетными данными (расчет налога на прибыль и др.).

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период[6].

Следующим шагом в системе бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. В нем отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат [7].

Приход денежных средств классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период[5].

На основе БДР и БДДС составляется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других бюджетов[6].

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Составлением ББЛ заканчивается первая треть бюджетного цикла и начинается оценка проекта бюджетов и при необходимости корректировка.

Бюджетный цикл, включает в себя следующие этапы[2]:
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необходи¬мости;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8)  представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

После оценки и корректировки бюджеты утверждаются бюджетным комитетом, и наступает следующая фаза цикла бюджетирования, на которой происходит сбор фактической информации об исполнении бюджетов, а так же текущий и итоговый анализ отклонений.

На этой фазе выявляются причины отклонений, определяется место (центр финансовой ответственности), в котором эти отклонения возникли, и намечаются мероприятия по улучшению ситуации. Система управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО) выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Для создания такой системы необходимо выстроить такую иерархию счетов и субсчетов, чтобы получение необходимой информации в нужных разрезах было не только реальным, но и легким. Кроме того, нужно таким образом настроить план счетов и так определить аналитики, чтобы в итоге можно было быстро и качественно получать требуемую фактическую информацию. Чем больше аналитик используется в учете, тем более детальные отчеты можно будет получать.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках системы бюджетирования относится к какому-то конкретному ЦФО. Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты» [3].

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или иной итоговый бюджет, присваивается соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики; БДР и БДДС, например. А счетам, по которым фиксируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС». Примеры таких счетов: «Касса», «Расчетный счет», «Денежные документы», «Деньги в пути», «Финансовые вложения».

Счетам, по которым производится начисление доходов и расходов, присваивается аналитика «БДР». Примеры счетов: «Амортизация», «Товары», «Материалы», «Основное производство», «Расходы на реализацию», «Общехозяйственные (административные) расходы», «Реализация», «Расчеты по налогам и сборам», «Прибыль и убытки».

Счетам, по которым фиксируется движение товаров, запасов и основных средств, присваивается аналитика «ТМЦ». Примеры счетов: «Основные средства», «Материалы», «Заготовление и приобретение материальных ценностей», «Товары», «Готовая продукция», «Реализация (Продажи)».

Теперь при отражении хозяйственных операций по статьям бюджетов эти суммы отражаются и по соответствующим счетам управленческого плана счетов. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс[3].

А если менеджерам предприятия удастся решить такую достаточно сложную задачу, как своевременное предоставление первичных документов и их ввод в соответствии с требуемым уровнем аналитики, то само получение фактических бюджетов становится делом техники.  Особенно, если в компании для этих целей используется информационная система, позволяющая вести управленческий учет с той степенью детализации, которая требуется для целей бюджетирования.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять[4].

По завершении бюджетного периода составляются итоговые отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются прогнозируемые и фактические показатели и проводится анализ достижения целей организации за отчетный период.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных целей предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

Процесс бюджетирования в компании должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой  бюджета следующего периода[7].

Этапы, участники и временные рамки процесса бюджетирования определяются регламентом, который закрепляет порядок формирования бюджета предприятия и, как правило, оформляется  отдельным внутренним нормативным актом – «Положением о бюджетировании», а так же положениями об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

Кроме того, всем участникам процесса бюджетирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджетов. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей. Таким образом, бюджетирование является своеобразной системой координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Тщательно спланированная, четко организованная и эффективно контролируемая система бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Литература
1.    Вахрушина М.А. Учебное пособие «Бухгалтерский управленческий учет», Издательство «Финстатинформ», 2003г.с.514
2.    Голощапов Н.А., Соколов А.А. Контроль и ревизия. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 – 28с.
3.    Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005. -448с.
4.    Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005г. -400 с.
5.    Савчук В.П. Управление финансами предприятия /М: БИНОМ. Лаборатория знаний -2003
6.    Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
7.    Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. -592с

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №1,  январь 2009 г.

Метки: