| Подписаться на RSS

«Тайный убийца» крупных компаний

08.11.2012 | 38 комментариев | Опубликовано в Управление

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования на факультете бизнеса в Гарварде. Мпйкл Слинд – писатель, редактор и консультант по вопросам коммуникации; соавторы книги «Как руководители, которым доверяют, используют метод обсуждения для управления своими компаниями»:

«Ведущий производитель сотовых телефонов выбился из хода тенденций на рынке и борется за то, чтобы наверстать упущенное.

Энергетическая компания добилась успеха, а потом внезапно потерпела крах.

Шикарный круизный лайнер выбрал не то направление, и материнская компания оказалась в крайне затруднительном положении.

Крупная нефтяная компания контролирует экологическую катастрофу, которая превратилась также и в проблему связей с общественностью.

Совет директоров авиалиний принял на работу генерального директора, а затем расторг контракт с ним по прошествии всего лишь 3 лет.

Пять крупных компаний. Пять серьезных проблем. Одна из этих компаний является производителем высокотехнологичной продукции, две из них функционируют в сфере энергетики, а ещё две задействованы в отрасли оказания услуг передвижения. Иначе говоря, у них нет почти ничего общего. Проблемы, с которыми столкнулись эти компании, также различаются.

Или так может показаться. На самом деле, каждый из этих случаев неудачи компаний включают в себя серьезные ошибки в общении. Давайте подробней рассмотрим эти пять компаний и их проблемы.

Nokia: На протяжении более, чем десяти лет Нокиа была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов. Но когда на рынке мобильных устройств появились смартфоны, компания лишилась своего конкурентного преимущества. Согласно подробному отчету, почему Нокиа «старалась воплотить свои интересные идеи в новых продуктах», основная часть проблемы заключается в привычках общения, которые поддерживают нецеленаправленные обсуждения стратегии выпустить на рынок новые модели телефонов.

Enron: Научное рассмотрение проблем, которые привели компанию «Enron» к краху, акцентирует внимание на «нескольких обязанностях руководителя, связанных с общением», которые менеджерам высшего звена не удалось выполнить, такие обязательства, как «определенные ценности общения» и «сохранение честности при сигналах о появлении проблемы».

Star Princess Cruise Lines: В апреле 2012 года пассажиры круизного лайнера «Star Princess» сообщили членам судовой команды, что они заметили рыбацкую лодку, которая подвала сигналы бедствия. Однако лайнер не остановился, чтобы оказать людям помощь, и два пассажира, находящихся на рыбацкой лодке, погибли от обезвоживания. Позже компания сделала заявление, что произошла «ошибка в общении» при передаче опасений пассажиров.

British Petroleum: Взрыв установки для бурения скважин «Deepwater Horizon» в море в 2010 году обернулась для компании «BP» и её партнеров серьезным кризисом. Среди основных факторов, повлиявших на катастрофу, были «плохое общение» и неспособность «поделиться важной информацией», согласно докладу комиссии Белого Дома, которая занималась расследованием происшествия.

Thai Airways: Когда Пиясвасти Амрананд потерял свою должность генерального директора «Тайских авиалиний» в мае 2012 года, причина его отставки была как-то не слишком понятна. В конце концов, он занимал это пост всего лишь три года, и совет директоров компании недавно выдал ему положительный ежегодный обзор. Однако,  согласно одному медиа отчету,  председатель совета директоров авиалиний сказал, что «сложности в общении между Пиясвасти и советом мешали компании достичь своей плановой нормы прибыли».

Мы отобрали эти примеры совсем неслучайно. Наоборот, нам пришлось очень потрудиться, чтобы найти их. Даже в ходе поверхностного изучения неудач крупных успешных компаний выявляется бесчисленное количество историй, которые подходят под описание. Пролистайте разделы, посвященные бизнесу, в своей ежедневной газете. Или просмотрите электронные статьи о новостях бизнеса на веб-сайте. Очень часто, если не слишком хорошо разбираешься в этой области, легко сделать вывод о том, что читаешь описание случаев из исследований коммуникации.

Каждый руководитель четко понимает последствия небрежного отношения к управлению финансами. И большинство лидеров сегодня осознают, насколько опасно невнимательное отношение к управлению человеческими ресурсами. Но сколько начальников трезво оценивают риск невнимания к управлению коммуникацией, игнорируя то, каким способом идеи и информация  перемещаются в рамках их организации?

Те руководители, которые эффективно управляют потоком информации в своей компании, склонны разделять определенную точку зрения и набор методов. Они применяют коммуникативные методы, которые позволяют им стать ближе к сотрудникам. Они прибегают к использованию коммуникативных систем, которые способствуют диалогу, а не монологу. Они вовлекают подчиненных в процесс деятельности, позволяя им стать активными участниками коммуникации. Они четко следуют программе или плану, которая приводит в соответствие их усилия в общении со стратегией компании.

Они уделяют внимание тому, чтобы убедиться, что сотрудники их компании общаются друг с другом, а не ведут монолог с собеседником.

Метки: , , , ,

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Борьба за кадры – борьба со скукой

Как часто нужно менять место работы, чтобы у рекрутеров не было сомнений относительно вашей лояльности предыдущим работодателям, и,  в то же время, чтобы не упустить возможности карьерного развития и просто роста?

Множество исследований говорит о том, что люди неудовлетворенны своей работой. Однако, при этом они не спешат увольняться. Так в чем же дело? В привычке. Привычка  имеет огромную силу. Нам нравится все знакомое. Новое – это всегда неизвестность. Любое нововведение, даже самое лучшее, человек встречает с настороженностью. Это связано с первобытными временами, когда все новое могло означать не просто неприятности, а опасность для жизни. Мы не хотим рисковать, и менять синицу в руках на журавля в небе. Например, Coca-Cola пыталась выйти на рынок  с новым улучшенным вкусом. Затея провалилась – потребители хотели старый и привычный вкус. Новое – это всегда стресс. Это необходимость подстраиваться и перестраиваться. А нам присуще избегать стрессов.  Поэтому-то мы так неохотно меняем насиженное место, на котором пусть не все нас устраивает, зато привычно и поэтому – удобно.

Да, сила привычки велика. Но, в то же время, помимо того, что мы боимся нового, оно вызывает у нас интерес. Иногда хочется рискнуть, чтобы придать новых красок жизни и встрепенуться. Как бы там ни было, но подарок без повода вызывает у нас больше положительных эмоций, чем подарок «запланированный», например, на День Рождения.

Существует очень тонкая грань между привычкой и желанием чего-то нового. Можно сказать, что мы хотим изменений, но не глобальных, а постепенных, небольших, чтобы у нас было время адаптироваться. Так как же победить неудовлетворенность работой, и в то же время, удержать сотрудников, чтобы они не пошли искать положительных эмоций в другие компании? Самым оптимальным  в данном случае представляется расширение обязанностей сотрудника. Пусть он будет занят чем-то новым, что встряхнет его, позволит раскрыть потенциал, достичь самовыражения. И в то же время, сотрудник остается в  компании с привычным для него укладом корпоративной культуры, привычны коллективом и так далее.

Искусно балансируя между привычным и новым, можно добиться потрясающих результатов: существенного роста производительности и повышения лояльности к компании (ведь если тебе поручают что-то, чем раньше ты не занимался, значит, ценят твои способности к обучению, да и просто ценят, а это всегда приятно). Поэтому принципиально важно позволить сотрудникам пусть на небольшое время отключиться от рутины и раскрыть их способности в новых, интересных заданиях. Попробуйте, и  вы поймете, что это прекрасный инструмент для того, чтобы существенно снизить текучку кадров внутри вашей организации.

Метки: , , , ,

Менеджер: Цезарь внутри

02.11.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Карьера, Управление

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что на работе у вас возникает раздражительность? Вы ничего не успеваете сделать, а задания наваливаются на вас, растут, как снежный ком. Вы хватаетесь то за одно, то за другое, и в итоге ничего не успеваете. Вы же – не Юлий Цезарь, который делал три дела одновременно!

Что можно предпринять в данном случае?

Человек, в отличие от компьютера, не многофункционален. То есть, количество дел, которое он может делать одновременно, конечно и незначительно. Например, набор SMS за рулем автомобиля повышает вероятность аварии на 80%.

А на работе? Конечно, вы не за рулем, а за экраном компьютера и вашей жизни ничего не угрожает. Зато угрожает психологическому равновесию. Вы говорите по телефону, у вас открыто 20 окон, вы проверяете почту и набираете текст отчета… В итоге ваш собеседник решает, что вы не достаточно уважительно к нему относитесь, поскольку слышит звук печатающих клавиш, вы пропускаете важное письмо и делаете серьезные ошибки в отчете. Затем получаете выговор, и это еще больше расстраивает вас; вы испытываете раздражение и  злость на начальника, и вот уже совсем невозможно работать.

Мы беремся за все подряд, перескакивая с одной задачи на другую, и мотивация у нас в данном случае самая замечательная – успеть сделать как можно больше. Но в итоге мы не успеваем ничего. Но как страшно отложить какое – то срочное дело, какой ужас наступает при мысли, что можно отключить  почту на целый час! Впрочем, если вы хотите добиться успеха, вам придется учиться структурировать свой день, отбирать первостепенные  задачи и работать с ними. Причем только  с ними, и точка. Отвлекаться нельзя. Доказано, что в течение дня руководитель должен выделять минимум один час для разработки долгосрочных стратегий. Но кто из нас реально выделяет этот час? Все заняты текучкой, но текучка не может вывести фирму на новый уровень.  Чтобы добиться успеха,  необходима четкая стратегия, которая должна создаваться в благоприятных условиях;  среди цейтнота и аврала создать такую стратегию невозможно.

Более того, занимаясь одним делом, вы перестаете испытывать раздражение оттого, что не успеваете чего-то другого. Ничто вас не отвлекает, вы можете сосредоточиться и более широко применить свои способности. В ваших силах – спокойно рассмотреть проблему,  проанализировать ее со всех сторон, и принять взвешенное решение. Лучше потратить на это лишние полчаса, чем потом несколько дней разгребать результаты решения спонтанного, принятого на ходу.  И так во всем: день становится более продуманным, работать – намного легче, результаты работы лучше и выше по всем показателям.

Как мы видим, метод работы с одной задачей весьма эффективен, хоть нам и слабо верится, что это так. Здесь остается только один возможный совет: попробуйте сами, не бойтесь, и посмотрите, что получится.

Метки: , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Искусство развития руководителей мирового уровня

Бет Брук – мировой вице – председатель гос. политики и исполнительный организатор стратегии разнообразия и внедрения для сети «Ernst&Young»:

«Недавно меня поразило то, что сказал сотрудник компании «General Electronic» Джон Райс о развитии сообразительных руководителей на международном уровне. Райс является вице-председателем и главой отдела, занимающегося глобальными операциями, в компании, имеющей много офисов по всему миру. На вопрос: «Как же можно развить необходимый талант?» — Райс отвечает: «Это искусство и наука».

То, что меня поразило, — это мнение относительно нехватки руководства, которое связывает возникающие сегодня транснациональные предприятия – компании с глобальными целями на быстро растущих рынках, например, в Бразилии, Китае и Индии – многие из нас слишком много внимания уделяют науке и забывают об искусстве. Не секрет, что эти компании борются с нехваткой талантов. Проблемы начинаются с команд высшего руководства, которым не хватает опыта работы на международной арене. Каналы внутреннего управления непрочные, что заставляет компанию охотиться за талантами в тылу конкурентов, что привлекает все проблемы, связанные с высоким оборотом и инфляцией зарплат. Лишь немногие нашли способ, как наградить и удержать эффективных исполнителей на рынках, которые им незнакомы. И, несмотря на то, что у команды руководителей может быть стратегическое видение того, как необходимо развивать талант, они не всегда способны распространить его среди разных кругов.

Компании на быстро развивающихся рынках прекрасно осведомлены о том, что такое проблемы, которые серьезно сдерживают их международное расширение. Когда моей организации поручили провести исследование среди 800 бизнес-руководителей на 35 рынках, даже треть из них не выразила уверенности в способности их высшего руководства создать и воплотить в жизнь мировую стратегию развития таланта.

Таким образом, становится понятно, что появляющиеся транснациональные компании обращаются к науке, созданной Западными компаниями – лучшим практикам организаций, которые занимались интернационализацией десятилетиями. Опыт предполагает, например, что претенденты на назначение на более высокие руководящие должности должны были работать за пределами своего внутреннего рынка. Это, в свою очередь, говорит о том, что процессы, при которых развивается высокий потенциал, и выдаются международные задания, должны быть объединены. Другие практики включают соответствие карьерных целей людей с общими стратегиями бизнеса, а также установление равномерных метрик для управления талантом и инвестирование в повсеместно распространенные в мире платформы обучения.

Всё это – хороший и разумный совет. Мое опасение, основанное на том, что я видел по всему миру, заключается в том, что этого будет недостаточно. До тех пор, пока компания не задумается об искусстве глобального лидерства, она никогда не достигнет полной реализации своего потенциала на мировой арене.

Под «искусством» я подразумеваю ценности и привычки, которые сложно измерить или привить через пошаговый процесс, но которые проявляются в культурах крупных и успешных компаний. Я говорю о приверженности к внутреннему руководству. Руководители, которые формируют высокоэффективные команды, интересуются другими культурами и знают, как проверить свои собственные предположения. Они ведут постоянные обсуждения с сотрудниками, активно включают противоречащие точки зрения и вдохновляют команды мыслить нестандартно, при этом выполняя общую миссию.

Вероятно, большинство руководителей считает, что они уникальны. В конце концов, разнообразие – это факт жизни любого предприятия, функционирующего на мировой арене, и большинство людей соглашается с тем, что талантливые люди происходят из всех условий, имеют разный пол, возраст, опыт. Но на деле, требуется немало времени на то, чтобы выслушать людей, которые выражают свои мысли и идеи необычным способом. Требуется терпение, чтобы осознать то, что у кого-то ещё может быть более хорошая идея, и служить посредником в конфликте культурных предположений.

Как только компании начинают внедрять методы и процессы управления талантом мирового класса, они должны задуматься над тем, как инвестировать в эти более утонченные сильные стороны. Изучение науки руководства поспособствует расширению компаний, которые начинают действовать на международном уровне. Но, только оттачивая мастерство, они смогут добиться успеха и стать мировыми гигантами».

Метки: , ,

Руководители: что Вы будете сегодня делать по-другому?

26.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Управление

Инвестор и предприниматель Алан Холл является основателем и председателем компании «MarketStar» и основателем «Grow America», организации, нацеленной на помощь предпринимателям по всей стране:

«Этим утром я проснулся, предвосхищая, что Национальный день руководителя пройдет так же, как и в прошлые годы: радостное повсеместное восхваление руководителей – открытки, подписанные сотрудниками, воодушевляющие истории и, наверно, даже вечеринки и тут, и там. Вместо этого, после того, как я прочитал результаты первого исследования плохого руководителя, я был расстроен, что в Америке существует так много руководителей, которым следовало бы постыдиться.

Исследование, опубликованное психологом Майклом Маккуэйдом, основывается на опросах тысячи американских сотрудников всех возрастов различных профессий из разных уголков страны – и результаты данного исследования не утешительны:

  • Почти треть (31%) всех опрошенных сотрудников ощущают, что их руководители не воодушевляют и не ценят их – и почти 15% чувствуют себя абсолютно жалкими, скучающими и одинокими.
  • Лишь 38% описывают своего начальника как «великолепного и великого», 42% говорят, что их начальники вовсе не трудятся усердно, и почти 20% заявляют, что у руководства недостаточно или вообще отсутствует такое качество, как честность.
  • Почти 70% говорят, что они гораздо лучше чувствовали бы себя на рабочем месте, если бы лучше ладили со своими руководителями. Это случается как с мужчинами, так и с женщинами, но достигает ошеломляющего результата в 80% среди людей от 20 до 30 лет.
  • Почти 60% заявляют,  что они гораздо продуктивней бы выполняли свою работу, если бы лучше ладили со своими начальниками.
  • Когда уровень стресса на работе повышается, 47% обеспокоенных сотрудников говорят, что их начальники не остаются спокойными и не контролируют себя (хотя, если быть честным, то 70% бумеров признаются, что их начальники сохраняют невозмутимость, когда начинается спор).

Недавний опрос Гэллапа, посвященный вовлечению сотрудников, о котором я писал несколько месяцев назад, пришел к тому же выводу, обнаружив, что у заинтересованных сотрудников в два раза выше вероятность остаться в организации, но, к сожалению, более половины (примерно 54%) американских сотрудников не были заинтересованы в деятельности своей организации.

Общие выводы: многим руководителям не хватает честности и корпоративной этики, они оставляют своих сотрудников неоцененными, невоодушевленными, одинокими, жалкими и скучающими на рабочем месте.

Но всё же есть надежда! Как отмечает Маккуэйд: почти 10% опрошенных сказали, что используют этот случай, как возможность поговорить со своими начальниками и улучшить взаимоотношения.

Как руководители мы можем действовать лучше. Давайте сегодня будет день, когда мы признаем ответственность, которую мы несем за жизни большого количества людей, которые работают в наших компаниях и обслуживают наших клиентов. Как начальник, что бы Вы сделали по-другому сегодня?

Здесь представлены шесть простых советов, чтобы Ваши сотрудники чувствовали себя более ценными и заинтересованными до того, как Вы потеряете их:

  • Общайтесь: Знают ли Ваши сотрудники, кем Вы являетесь на самом деле? Знают ли они, что Вы их поддерживаете? Если нет, то расскажите им об этом. Лично приветствуйте новых сотрудников Вашей компании. Проводите и сами лично участвуйте в регулярных собраниях персонала. Регулярно рассылайте сообщения, содержащие Ваши личные соображения и стратегии. Заставьте людей чувствовать, как будто они находятся в узком кругу, они будут более заинтересованно и позитивно относиться к Вам как к руководителю.
  • Будьте позитивным: Вдохновляйте всех. Проявите сочувствие, когда сотрудникам что-то не удается. Даже если они делают что-то не так, попытайтесь упомянуть в разговоре что-то хорошее, чего им удалось достичь. Дайте им уверенность, что им необходимо исправить то, что не получилось, и добиться успеха.
  • Будьте честным: Если Вы говорите, что собираетесь что-то сделать, выполните это. Период. Если обстоятельства требуют изменений, вернитесь к первому шагу: общайтесь.
  • Ставьте цели: Знают ли Ваши сотрудники, чего Вы от них ждете? Были ли эти цели записаны и оценены? Есть ли у Вашего персонала ресурсы, чтобы достичь этих целей? Не заставляйте своих подчиненных догадываться, делают ли они всё, чтобы оправдать Ваши ожидания. Если перед ними стоят цели, с которыми согласны и Вы, и они, они будут знать, довольны ли Вы, или необходимо ли им достичь цели.
  • Выразите поддержку: Способствуйте профессиональному развитию и росту своих сотрудников посредством предоставления тренинговых программ. Отправляйте их на конференции, чтобы помочь им совершенствовать себя и развивать компанию. Поддерживайте их заинтересованность в отрасли, они будут продолжать проявлять её по отношению к Вам и к компании.
  • Награда: Награждаете ли Вы своих сотрудников за хорошо и качественно выполненную работу? Поощряйте их материальными бонусами. Лично поздравляйте и давайте им знать, как Вы их цените. Держите их в курсе того, каковы результаты их работы. Иногда простого похлопывания по спине или фразы «хорошая работа» достаточно, чтобы изменить отношение в лучшую сторону.

Вы можете не убедить каждого сотрудника, что Вы лично беспокоитесь о них, но если Вы воспользуетесь хотя бы несколькими из этих советов, то сможете в следующем году встреть Национальный день руководителя с гордо поднятой головой».

Метки: , ,

Способствуют ли Ваши сотрудники тому, чтобы Вы стали более хорошим руководителем?

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Успешные лидеры, а также руководители постоянно делают акцент на важности развития своих сотрудников. Но осознают ли они должным образом значимость того, как их подчиненные могут помогать им развиваться? Один из известнейших в мире консультантов считает, что нет.

Говоря о «способности тренироваться» с господином Кливом Вудвордом, который был наставником английской команды по регби, которая была чемпионом мира, и являлся директором тренировочного центра «Elite Performance» для Олимпийской Сборной Англии, он делится тем, что случайно заметил, что в реальной жизни лучшие спортсмены постоянно совершенствовали свои тренерские способности.

«Лучшие мои ученики, в конце концов, начинали оказывать на меня большее влияние, чем я на них», — говорил Вудворд, добавляя, что ничего не остается, кроме как учиться у лучших спортсменов совершенствовать свое мастерство.

Такая взаимность была главной его темой. Ещё тогда в конце девяностых годов Вудворд был, наверно, единственным тренером национальной сборной, который каждому игроку дал ноутбук, настаивая на том, чтобы они стали знаменитыми пользователями информационных технологий, такими же успешными и умелыми, каковыми они являются в спорте. «Было недостаточно просто использовать его как технику», — настаивал он. «Мы хотели стать лучшими в пользовании информационными технологиями». Та сборная стала чемпионами мира.

Разумеется, Вудворд многому научился, глядя на то, как его подопечные пользуются ноутбуками, чтобы стать более конкурентоспособными. Те уроки, несомненно, помогли стать ему ещё более хорошим тренером.

Действительно великие игроки заставляют каждого вокруг себя играть лучше – это один из самых стандартных и проверенных спортивных приемов. Однако, обсуждения того, что выдающиеся игроки, на самом деле обучают своих тренеров, встречаются гораздо реже. Они являются таким же редким явлением, как и литература, посвященная управлению. Вудворд и я были в комиссии на Европейском мероприятии клиентов компании «Tech Mahindra» в Соединенном королевстве. После мероприятия я послал сообщения нескольким друзьям и коллегам. Я попросил их назвать имена сотрудников, не коллег или руководителей, кто оказал на их развитие как лидеров значительное влияние. Наиболее распространенным ответом было, что им до сих пор никто не задавал подобный вопрос. (Один из коллег, который помог стартапу превратиться в предприятие с огромными доходами, назвал имя особенно талантливого руководителя проекта по разработке программного обеспечения, который впечатлил его своими превосходными стандартами управления и превзошел все ожидания).

Разумеется, существует определенный ответ на такой вопрос. Зачастую тренеры и руководители многому учатся при решении наиболее сложных, не поддающихся решению или требующих большого напряжения задач. Чтобы не обесценивать важность управляющих «талантливых темпераментов», стоит отметить, что именно это не было центром внимания Вудворда. Он считал, что для него крайне необходимо и очень важно для его профессионального развития учиться у своих игроков. Многие ли руководители и начальники считают, что очень важно учиться у своих подчиненных? Как показывают данные, не многие.

Ни отдельный член организации, ни компании, с которыми я работал, не задавались таким важным вопросом, как улучшают ли руководители эффективность своей деятельности, учась у своих подчиненных? Звучит странно. Применение стратегии менторства молодежью (и талантливыми коллегами-студентами), призванное помогать их коллегам, от сорока и более, освоить навыки пользования интернетом и социальными сетями, становится все более и более распространенным. Конечно, руководители проектов и главы отделов разработки новой продукции полагают, что стоит делиться лучшими практиками и методами.

Но насколько качественно и как часто они отслеживают, насколько улучшился их стиль управления и понимание при поддержке их лучших сотрудников? Наши обсуждения и оценки человеческого капитала и профессионального развития должны быть более симметричными. Да, каждый может вспомнить того руководителя, который внес большой вклад в развитие эффективности деятельности компании. Но кто помнит тех одного или двух сотрудников, которые поспособствовали развитию управленческой силы и продуктивности?

Какой сотрудник больше всех поспособствовал, чтобы Вы стали тем, кем являетесь сейчас?»

Метки: ,

Увольнять ли хорошего сотрудника, если он вредит культуре Вашей компании?

Эрик Синовей — один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 год):

«Мой деловой партнер и я были вынуждены принять непростое решение. Один из талантливых сотрудников нашей компании по развитию партнерства бутика оказывал пагубное влияние на культуру бизнеса. Должны ли мы продолжать поддерживать и поощрять его за его эффективную работу или нам следует избавиться от него?

Наша компания «Axcess Worldwide» была сформирована на раннем этапе небольшой способной сплоченной командой: моим партнером Кирком Посматуром, мной и всего лишь несколькими первыми сотрудниками. Сейчас, после значительного роста мы оттачиваем свою стратегию, ставим правильных людей на определенные места, продолжаем получать прибыль в то время, как также параллельно сохраняем свою сильную  и значимую корпоративную культуру, и это именно то, что мы считаем одним из самых действенных активов.

Новый сотрудник, которого мы обсуждали в тот день, делал именно то, для чего мы его наняли: незамедлительно выдавал результаты. Но он делал это таким образом, который, по нашему мнению, не соответствовал нашей корпоративной культуре; был настолько сконцентрирован на том, «что он делал», что почти не обращал внимания на то, «каким образом он это делал», и это в результате стало расходиться с мнениями других. Как мы и думали, стратегия, которую он применял, — это «победа любой ценой».

Это затруднительное положение напомнило мне кое-что, что когда-то сказал мне мой бывший профессор и наставник, профессор факультета бизнеса в Гарварде Говард Стивенсон: «Сохранение эффективной культуры настолько важно, что, на самом деле, превосходит даже стратегию». Позже, работая над моей недавно вышедшей книгой «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни», Говард и я разработали систему классификации для выявления тех сотрудников, которые помогают культуре организации, и тех, которые наносят ей вред.

  • Звезды – это те сотрудники, которых мы все любим – те, которые «делают все правильно» (например, эффективно работают) «надлежащим образом» (например, таким способом, который помогает поддерживать и создавать желаемую организационную культуру).
  • Сотрудники с большим потенциалом – это те, чье поведение мы ценим, которые выполняют все должным образом, но чьи способности ещё требуют развития и совершенствования. С тренировкой, временем и поддержкой, эти люди могут стать Вашими будущими звездами.
  • «Зомби» ожидает провал в любом случае. Их поведение не соответствует культурным стремлениям организации, а результаты их деятельности вполне заурядны. Они являются общепризнанным балластом.  Но их способность причинять ущерб подавляется отсутствием надежности.  Они не добавляют многого, но урон культуре, который они наносят, ограничен (и, обычно, таких сотрудников многие из нас пытаются исключить из своей организации).
  • «Вампиры» являются реальной угрозой. Такие сотрудники показывают хорошие результаты, но добываются этого таким образом, который противоречит желаемой организационной культуре. Поскольку их рабочие способности хорошо развиты, они приобретают власть и влияние. Со временем, у них также появляются последователи: зомби, которые разделяют их отличающийся набор ценностей и стремятся к достижению более высоких результатов. Вскоре формируется армия вампиров и зомби, которая атакует звезд, сотрудников с большим потенциалом и руководителей, которые выполняют все должным образом.

Когда Кирк и я спланировали набор новых сотрудников в соответствии с данными категориями, мы поняли, что решение нашей проблемы очевидно: наш сотрудник сопоставим с «культурным вампиром». И, таким образом, не обращая внимания на его достижения и результаты, мы вынуждены были уволить его.

Метки: , , , ,

Десять причин, почему люди противятся изменениям

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Супер-корпорация». Статья «Как по-разному думают успешные компании»:

«Лидерство подразумевает изменения, но что должен делать руководитель, который столкнулся с повсеместным сопротивлением? Сопротивление изменениям проявляется разными способами: от опозданий и бездеятельности до небольшого саботажа и явных забастовок. Лучший способ для руководителей, собирающихся что-то изменить,  — научиться понимать предполагаемые и всеобщие источники сопротивления в каждой ситуации, а потом формировать стратегию по их устранению. Внизу приведены десять причин, по которым люди чаще всего противятся изменениям:

1. Утрата контроля. Изменения служат препятствием для автономности и могут заставить людей чувствовать, что они потеряли контроль над своей территорией. И это не только с политической точки зрения, а касается всех, у кого есть власть. Наше чувство самоопределения зачастую первое, к чему мы обращаемся, когда сталкиваемся с потенциальными изменениями, источником которых является другой человек. Разумный руководитель оставляет помещение тем, кого затрагивают изменения, чтобы они сделали выбор. Они вовлекают остальных в процесс планирования, предоставляя им полномочия.

2. Чрезмерная неуверенность. Если изменения воспринимаются, как способ карабканья на утес с завязанными глазами, естественно, люди будут против. Люди зачастую предпочитают оставаться увязшими с депрессии, чем двигаться навстречу неизвестному. Как гласит поговорка, «известная беда лучше ожидаемой неизвестности». Чтобы побороть бездеятельность, необходимо чувство безопасности, а также вдохновляющая перспектива. Руководители должны создать четкий процесс с ясными, простыми шагами и графиками.

3. Сюрприз! Сюрприз! Решения, неожиданно навязанные людям, встречаются враждебно, особенно если не было выделено время, чтобы привыкнуть к идее или подготовиться к ее последствиям. Всегда легче сказать «ДА», чем «НЕТ». Руководители должны бороться с желанием тайно что-то менять.

4. Всё кажется разным. Цель изменений – привнести что-то иное, неизвестное, но насколько это будет новым? Люди очень быстро привыкают к чему-то. Наши действия становятся автоматическими, а изменения заставляют нас задумываться и размышлять. Порой это бывает не очень-то приятно. Слишком много новых вещей могут приводить в смятение и запутывать людей. По возможности, старайтесь сохранять нечто привычное и знакомое для людей. Не переставайте концентрироваться на важных вещах; избегайте применения стратегии «изменение ради изменения».

5. Потеря престижа. По определению, изменения – это уход от прошлого. Те люди, которые ассоциируются с последним вариантом, который не работал и был заменен, будут ограждать себя от изменений. Когда изменения подразумевают значительную замену в стратегическом направлении, люди, ответственные за предыдущее направление, боятся того, что окружающие посчитают их неправыми. Руководители могут помочь людям сохранить чувство собственного достоинства, не изменяя те элементы прошлого, которые достойны внимания, и объяснить, что мир изменился. Это поможет сдвинуться с мертвой точки и начать движение.

6. Опасения относительно компетентности. «Могу ли я это сделать?» Люди сопротивляются изменениям, когда чувствуют себя при этом глупыми. Они могут быть скептически настроены по отношению к тому, будет ли работать новая версия программного обеспечения, и действительно ли является цифровая пресса прорывом, но глубоко внутри они обеспокоены тем, что их способности и навыки будут больше не нужны. Руководители должны вкладывать дополнительные силы в структурное убеждение, обильно снабжая людей информацией, предоставляя возможности для образования, повышения квалификации, наставничества и системы поддержки. Период частичного наложения, т. е использование параллельно двух систем, упростит переход от одной системы к другой.

7. Больше работы. Это всеобщая проблема. Изменения неминуемо влекут за собой больше работы. Те, кто ближе всего к изменениям в условиях создания и тестирования, зачастую бывают просто перегружены, частично из-за неизбежных непредвиденных трудностей, возникающих на полпути к изменениям, согласно «закону Кантера» — «на полпути все может казаться провалом». Руководители должны признать, что изменения требуют тяжелый труд, позволяя некоторым сотрудникам концентрироваться только на самих себе. Они должны поощрять и ценить участников, а также их семьи, которые часто приносят невидимые жертвы.

8. Эффект волны. Как и камень, брошенный в озеро, изменения создают волны, расходящиеся кругами и достигающие отдаленных мест. Волны изменений достигают и других отделов, почетных клиентов, людей за пределами предприятия, и они начинают оттесняться, сопротивляясь изменениям, а затем им ничего не остается, кроме как создавать препятствия своей собственной деятельности. Руководители должны расширять круг заинтересованных лиц. Они должны учитывать все стороны, подвергающиеся влиянию, даже самые отдаленные, и работать с ними, чтобы свести к минимуму разлад.

9. Прошлое чувство обиды. Призраки прошлого часто напоминают нам о себе. До тех пор, пока все находится в устойчивом состоянии, они не дают о себе знать. Но в минуту, когда Вам необходимо объединение для чего-то нового, призраки начинают действовать. Вновь вскрываются старые раны, вспоминаются старые обиды, уходящие корнями в предыдущие поколения. Руководители должны разработать спектр действий, чтобы вылечить старые раны, прежде чем отправиться по направлению к будущему.

10. Иногда угроза реальна. Вот мы и добрались до действительно больного места и принципов поведения. Когда на место старых технологий приходят новые, могут быть потеряны рабочие места; цены могут уменьшиться, а инвестиции могут значительно сократиться. Лучшее, что могут сделать руководители, когда изменения, которые они стремятся внедрить, наносят реальный значительный вред, — это быть честными, открытыми, быстрыми и справедливыми.

Несмотря на то, что руководителям не всегда удается создать для людей комфортную атмосферу, они могут свести к минимуму дискомфорт. Выявление источников сопротивления – первый шаг на пути к правильным решениям. И ответная реакция со стороны протестующих может даже оказаться полезной в совершенствовании процесса достижения принятия изменений».

Метки: , , , ,

Три полезных совета, как стать активным сотрудником?

Розабет Мосс Кантер – профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Суперкорпорация», автор статьи «Как по-разному думают успешные компании» (2011):

«Некоторые люди становятся руководителями независимо от выбранного пути, потому что их позитивная энергия заразительна. Даже в тяжелые времена они всегда находят выход из сложившейся ситуации. Кажется, что они живут по своим правилам, даже когда приходится соответствовать чьим-то требованиям: когда входят в помещение – оно оживает, когда отправляют сообщение –  сотрудникам бывает приятно получать его. Эта энергия делает их магнитами, которые привлекают людей.

Простая энергия является аспектом лидерства, которым пренебрегают. Это форма власти, доступная каждому при любых обстоятельствах. В то время как вдохновение является долгосрочным феноменом, энергия необходима ежедневно, просто чтобы продолжать двигаться вперед.

Три качества, которые характеризуют людей – активаторов:

1. Постоянная концентрированность на приятных моментах. Активаторы находят позитив и заряжаются им. Одна правительственная чиновница американского штата, которой не нравится правительство, преодолевает это препятствие посредством своего сильного позитивного настроя. Она раздаёт комплименты населению, которое обслуживает её ведомство, преподнося это так, как будто она работает для людей, а не на правительство. Она радостно всех приветствует, хотя обычно так встречают родственника, вернувшегося с войны. Я могу заметить, как брови скептиков ползут вверх, но судя по её успеху, людям нравится встречаться с ней или получать от неё полные восклицаний мейлы. Её привлекают ко всему.

Результаты от концентрации на чем-то приятном могут быть впечатляющими. В своей новой книге «Суперкорпорация» я рассказываю историю о том, как Морис Леви, генеральный директор всемирно известной маркетинговой компании «Publicis Groupe», установил баланс в поддержку своей компании, когда она была одной из нескольких поклонников первооткрывателя Интернета, компании «Digitas». Однажды на одном из долгих переговоров «Digitas» столкнулись с проблемами, и акции упали. Один из основных конкурентов компании «Publicis Groupe» отправил главе «Digitas» сообщение со следующим содержанием: «Сейчас Ваши акции продаются по доступной цене, так что пора нам начинать переговоры». В тот же день послал ответ на данное сообщение: «Это нечестно, что Вы так говорите, ведь наши показатели до сих пор очень хороши». Позитивная энергия Леви обеспечила удачное приобретение.

2. Превращение негативных моментов в позитивные. Активаторы – очень энергичные люди. Они не любят находиться в атмосфере негатива, даже когда возникают моменты, изначально гнетущие по своей природе. Например, многим кажется непростым назвать безработицу «удачным временем для размышления и перехода на другую работу», но некоторые активаторы могут привнести небольшие позитивные нотки во всеобщую обстановку уныния. Директор по маркетингу, уволенный из компании, которая сильно пострадала от кризиса, увидел потенциал в людях, которых встретил в консультационном центре по вопросам карьеры, и убедил их, что они могли бы все вместе открыть компанию в сфере услуг. Он стал катализатором, который изменил негативную ситуацию и превратил её в возможность.

«Позитивное мышление» и «благодарность судьбе» могут прозвучать как наивные избытые фразы. Но активаторы – не дураки. Они могут быть проницательными аналитиками, которые знают свои недостатки и внимательно выслушивают критику, так что они могут совершенствоваться. Исследования показывают, что оптимисты, вероятнее всего, будут слушать негативную информацию, чем пессимисты, потому что они считают, что могут что-то изменить. Чтобы продолжать преодолевать преграды, активаторы создают вокруг себя толстую оболочку, которая отталкивает негатив наподобие того, как водонепроницаемый плащ не пропускает капли воды. Иногда они бывают обескуражены, но никогда не являются жертвами.

Предприниматель, который основал немалое количество компаний и воспитал своих сотрудников, имеет сильную личную миссию — воскресить национальные стандарты в своей отрасли. Он начал дело с личных встреч с руководителями крупнейших организаций отрасли, и все сказали ему, что он потерпит неудачу. Он вежливо кивнул головой, просил разрешения хотя бы на одно действие в любом случае, в качестве попытки, говорил это и отправлялся на следующую встречу. По прошествии восьми или девяти встреч, он понял, что вступил на путь, от которого все пытались его отговорить.

3. Быстрая реакция. Активаторы не мешкаются. Активаторы не рассказывают Вам о всех причинах, которые не позволяют делу осуществиться. Они просто берутся за это дело сами. Им может потребоваться время на размышление, но они всё равно будут предпринимать действия. Они всегда отвечают на сообщения или телефонные звонки, даже если пока что они не могут обеспечить быструю реакцию. Это помогает им успеть сделать больше. Именно потому, что у них всегда есть готовый ответ на вопрос, остальные обращаются к ним за информацией или контактами. В процессе активаторы получают больше информации и создают более обширную персональную сеть, что является активами, необходимыми для достижения успеха.

Замечательным в этой форме энергии является то, что она потенциально богата, возобновляема и свободна. Единственные требования, которые предъявляются к активаторам, — оставаться активным, позитивным, быстро реагирующим и придерживающимся миссии. А Вы являетесь активатором? Хотели бы поделиться своими советами?»

Метки: , , , , , ,

Отдых как ключ к работе

В современном мире карьере придается огромное значение. Для многих она становится смыслом жизни и единственным источником радости. Количество трудоголиков растет с каждым днем. Нормой становится работать в выходных, брать задания на дом и задерживаться допоздна. На личную жизнь, да и просто – на жизнь – времени не остается.

Стоп. А для чего вся эта гонка? Мы хотим больше зарабатывать, чтобы больше тратить. Мы хотим иметь власть и управлять подчиненными, чтобы чувствовать собственную значимость. Вполне реальные, объективные цели, которые объясняют наш один большой сплошной аврал. Но насколько эффективно мы работаем над достижением этих целей? Оказывается, наши привычные методы работы неэффективны. Мы могли бы достичь гораздо большего и за меньший промежуток времени, если бы позволили себе отдыхать. Профессиональные спортсмены делают существенные перерывы между тренировками – никому и в голову не придет растянуть тренировку на весь день, без пауз. А в наших офисах это происходит регулярно. Дело в том, что организму нужны  моменты покоя для восполнения баланса. Вспомним гонки Формулы 1– побеждает не тот, кто быстрее всех едет, а тот, у кого лучше всего налажено тех. обслуживание: автомобилям нужно дозаправиться и убрать мелкие поломки. Если это делают быстро и качественно, гонщик приходит первым. Представим, что мы и есть такие гонщики. Ну и где наше масло для смазки? Где наш бензин?

Для повышения работоспособности весьма полезно сделать небольшой перерыв в течение рабочего дня, и пойти прогуляться, например, в ближайший парк. Это позволит размяться физически, и к тому же, поможет сменить обстановку, абстрагироваться от стрессов. Вообще физические нагрузки прекрасно расслабляют, поэтому стоит найти для них время, вечером или утром – как вам удобнее.

Также очень важно правильно и сбалансированно питаться. Мы закидываем в себя шоколадные батончики, запиваем все это литрами кофе, а потом в недоумении – почему в нас нет бодрости? Но настоящую длительную бодрость дают сложные углеводы, а не сахар и кофеин. Так что переходите на каши.

И наконец, сон. Помните – для восстановления нервной системы необходимо 8 часов сна. И как часто мы жертвуем именно сном, чтобы успеть больше? Стоит ли сомневаться, что на следующий день мы ходим как вареные, и на раскачку, чтобы начать работу, уходит полдня.

И так, представим себе: вы делаете небольшой перерыв в работе и гуляете в парке, находите время для физических тренировок, правильно питаетесь и спите достаточное количество часов. Казалось бы, все это просто невозможно совместить с карьерными амбициями. Возможно, вам кажется, что если вы начнете  так жить, то никаких повышений, ни денежных, ни должностных, ожидать не придется. Ошибаетесь! Попробуйте, и вы увидите, насколько возросла ваша производительность труда! Теперь вы можете решать больше задач за меньшее количество времени. Теперь ваше сопротивление стрессам возросло. Теперь вы, наконец-то получаете удовольствие от работы, а не просто мучаете свой организм. И будьте уверены, все эти результаты видны не только вам, и начальство непременно оценит и ваши новые идеи, и вашу активность. Поэтому задумайтесь еще раз, какие методы для достижения карьерных и финансовых  целей использовать, какие методы более эффективны, ну и более приятны – в том числе? Просто попробуйте и посмотрите, как поменяется ваша жизнь!

Метки: , , , ,

Как свести к минимуму предвзятость при принятии решений?

Роберт Вульф — член общества аналитиков по страхованию от непредвиденных ситуаций, член Американской ассоциации стандартов, Американской академии аналитиков:

«Всегда есть простое решение каждой человеческой проблемы – четкое, честное и неверное». Вряд ли он действительно осознавал это, когда писал эти слова, однако, журналист Х.Л. Менкен проник в сущность поведенческого принятия решений, ему необходимо было понять это.

Ежедневно руководители высшего звена заняты принятием очень значимых стратегических решений для своих компаний, что обычно требует поддержки от команды экспертов внутри и за пределами фирмы и немалое количество исследований. Теоретически принятие решений, основанное на знаниях, поддерживает любую успешную организацию. Но, как отмечал Платон, «Человеческое поведение исходит из трех основных источников: желания, эмоций и знания». Непосредственный опыт и бестселлеры, например, книга Даниеля  Канемана «Мышление, быстрое и медленное», подтвердили существование ещё более широкого спектра поведенческой уязвимости и превратностей в нашей способности принимать решения.

Тому, кто занимается просчетом риска/успеха различных бизнес-компаний, непременно нужно обращаться к некоторым важным, зачастую подсознательным факторам, которые необходимы в процессе моделирования. В сфере управления рисками предприятия важным является то, что точный анализ вариантов решений означает принятие суровых мер, чтобы оспаривать не только план действий, который мы разрабатываем, но и лежащие в его основе предположения.

Из того, что мы можем узнать от поведенческих экономистов – мы как аналитики в сфере управления рисками компании, обрисовываем наиболее распространенные склонности, которые проникают во все виды принятия решений относительно риска/успеха, как личные, так и профессиональные. Узнавая и проливая свет на эти источники искажения, мы можем усилить значимость и надежность наших стратегий принятия решений и оценивания потенциальных рисков, появляющихся из этих решений. Мы должны рассматривать не только нашу собственную человеческую предвзятость, а также субъективность нашей аудитории, нашей команды и наших конкурентов.

Субъективность решения Искажение
Соотнесение
  • Мы склонны поддаваться влиянию цифр, даже не особо важных, и мы не абстрагируемся от них, как это следовало бы сделать
  • Числа влияют на наши решения, даже когда мы должны игнорировать их
  • Наши вопросы направляют наше внимание на определенную информацию, игнорируя или опуская некоторые важные данные
Создание
  • Как ситуация, представленная Вам, влияет на решение
  • Обычно наша боль от поражения гораздо сильнее, чем желание победить, следовательно, мы не стремимся рисковать, чтобы добиться успеха, игнорируем риск, чтобы избежать потерь в будущем.
Наличие эвристического
  • Яркие, легко представляемые, но необычные события имеют большое значение в нашем сознании
  • События настоящего приобретают гораздо большую важность, чем то, что произошло в прошлом
Смещение, вызванное необходимостью аргументировать выбранную точку зрения
  • Наши первоначальные решения становятся сбывающимися пророчествами
  • Мы ищем доказательство, которое подтверждает наши первоначальные решения, игнорируя информацию, которая противоречит им
Расширение обязанностей
  • Принятие решений и выделяемые ресурсы необязательно гарантируют успех, а могут, наоборот, привести к провалу
Субъективность оценки событий прошлого
  • Однажды узнав о чем-то, мы не можем вспомнить, когда мы это узнали
  • Это ставит под сомнение нашу способность учиться на совершенных ранее ошибках

8768CA612678489A29CEABC8A79941Очень важно свести к минимуму нашу предвзятость. Она может проникнуть в любой план по управлению рисками, успехами, который мы разрабатываем, пока мы не выработаем существенные строгие меры на каждом этапе процесса, от предположения вплоть до презентации альтернативных планов действия и сопутствующих им размышлений и обсуждений. Чтобы задуматься о субъективности, кратко обрисованной здесь, мы должны подвергнуть сомнению наш процесс принятия решений посредством осознания, что мы сами, как оказываем, так и подвергаемся влиянию различной информации. Выше упомянутые эвристические правила служили нам хорошо, как людям, которых когда-то брали на работу, чтобы обрабатывать землю. Однако, они открыли нам субъективное принятие решений относительно риска/ успеха, применяемое сегодня в работе, основанной на знаниях. Чтобы свести к минимуму влияние предвзятости, мы должны:

  • Постоянно находиться в поиске потенциально значимого или нового опровергающего доказательства.
  • Принять «Главную белую ворону» как члена команды.
  • Прислушиваться к мнению со стороны, чтобы противостоять нашей излишней самоуверенности.
  • Воздавать должное процессу и воздерживаться от наказания сотрудников за совершение ошибок, если их намерения и попытки сильны.
  • Переформулировать или перевернуть проблему с ног на голову, чтобы убедиться, что мы видим ситуацию как в позитивном, так и негативном ракурсе
  • С этого момента переформулировать проблему и игнорировать старую проблему, чтобы избежать ненужного выбора
  • Разработать систематические процессы обзора, которые не оставят Вам обещанную возможность при попытке сократить расходы.

В ходе процесса очень важно осознавать, что большинство рисков не появляется из некоего внутреннего случайного события, а вызвано поступками и решениями людей. Это происходит не только при проявлении интеллектуальной четкости, чтобы поставить под сомнение наши текущие взгляды на будущее и долговечные основные предположения, что мы получаем средство для управления реальными рисками, с которыми столкнутся наши предприятия. Я имею в виду здесь элемент «личности». Я всерьез полагаю, что это не кончится здесь. Я призываю всех прочитать пост Девида Играма и Майка Томсона, которые считают, что не только наше поведение как личностей играет важную роль, но также гораздо большее значение имеет то, как мы принимаем решения относительно риска/успеха в группах».

Метки: , , , , ,

Почему до сих пор преобладает командный стиль управления?

Херминия Ибарра – профессор организационного поведения и кафедры лидерства и обучения в Европейском институте делового администрирования, автор труда «Рабочая идентичность: нетрадиционные способы для изменений в Вашей профессии» (2003 г.):

«Когда я иду по аэропорту Цюриха, мое внимание  всегда привлекает один рекламный щит. Реклама роскошных часов фирмы «IWC» гласит: «Созданы для мужчин, которым не нужен второй пилот».

Мои друзья, которые исследуют рекламу как средство формирования культурных норм, согласились бы со мной: мы говорим об исчезновении командного стиля управления и о зарождение нового руководителя, который стоит ближе к сотрудникам. Хотя на деле без контроля отделов обойтись сложно. Если совместное управление можно сравнить с вегетарианской пищей, то  руководящее – с мясом и картошкой.

Когда я была студенткой в Йеле, перед получением звания доктора философии, я училась с Виктором Врумом, одним из создателей ситуационного управления. В 1960-ые годы Виктор разработал известную в то время модель лидерства  «Vroom-Yetton», дерево решений, в котором несколько простых параметров (например, владеет ли руководитель всей важной информацией, являются ли подчиненные информированными или неопытными) позволяли начальнику делать выбор из списка стилей. Список варьировался от пункта «самое диктаторское принятие решений» до пункта «совместное принятие решений, подразумевающее участие всех членов группы». Для той или иной ситуации решением мог запросто стать один из наиболее подходящих параметров схемы.

Сам Виктор, заядлый любитель лодок, имел большое парусное судно, пришвартованное на Карибах. «На своем судне я – командир!» — говорил он.

Как сторонник управления с участием персонала, Виктор знал, что такое ответственность. Никто больше не оспаривал разумность ситуационного управления. Но сегодня мы больше не можем возлагать на надежды этот метод, ведь мир развивается гораздо быстрее и комплексно, и все мы знаем, что продуктивность работы зависит от окружения и обстоятельств.

Вопрос сегодня заключается в том, как выбрать нужного специалиста в своем деле и, наверно, даже важнее, как оценить, способны ли талантливые личности расширить свой «репертуар стилей» так, чтобы, сталкиваясь с различными ситуациями,  стать эффективным работником при продвижении по карьерной лестнице.

На занятиях на факультете бизнеса, где я преподаю, почти каждый руководитель, которого мы анализируем, является «ситуационно ограниченным»: «Обычно она склонна  придерживаться либо руководящего, либо совместного стиля, или его прошлый опыт стал важнее, чем что-либо ещё». Непременно, мы все равно задаем вопрос, будет ли данный стиль управления оставаться надежным по мере того, как компания будет расти? Закончится ли когда-нибудь успех предприятия, т. к. окружающая обстановка становится все более суровой?

Вопросы моих студентов касаются руководителей, придерживающихся как командного, так диктаторского стиля управления. Но с годами я заметила некую хитрость. Порой мы полагаем, что абсолютный диктатор сможет легко научиться сотрудничать с подчиненными. А руководитель, придерживающийся командного стиля, в более сложное время сможет стать более авторитетным.

В итоге мы будто хотим убедиться, что руководитель может работать и без помощников, прежде чем мы нацелим его на сложные совместные проекты. Я сомневаюсь, что это единственная причина, по которой командное управление до сих пор используется и процветает, во всяком случае, в аэропорте Цюриха».

Метки: , , , , ,

Работа, которая нравится и ее сложности

Эрик Синовей – один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 г.):

«Приближающиеся выборы, в основном, касаются экономики, а экономика, в свою очередь, – рабочих мест. Неизменно высокий уровень безработицы и борьба многочисленных безработных американцев являются темами для бесконечного обсуждения. Но это не только история большого кризиса. Это касается миллионов, вероятно, десятков миллионов мужчин и женщин, у которых была работа, и которые видели, как застопорился их профессиональный рост. Их цели потеряли смысл, а их мечты рухнули, когда экономика потерпела крах. Многие профессионалы, работающие в различных сферах, от члена правления и менеджеров среднего звена до недавних выпускников колледжей, чувствуют себя профессионально «потерянными» в этом невыявленном кризисе занятости. Они очень рады, что имеют работу, но, в то же время, разочарованны тем, что всё это нестабильно, и их возможности при этом очень невелики. В результате возникает очень неприятный и возмущенный вопрос: «А нужно ли мне это все?».

Окончательное решение данной проблемы – это возобновившийся экономический рост, вследствие чего будут созданы новые рабочие места для тех, кто их потерял, а также ещё больше возможностей для тех, кому удалось сохранить работу. Но, между тем, существуют шаги, которые Вы сами можете предпринять, чтобы проложить себе дорожку к профессиональному успеху и в современных условиях. В моей книге «Подарок Говарда: необычные знания, которые могут стать полезными в вашей жизни», которая вскоре выйдет в свет, я и знаменитый профессор факультета бизнеса в Гарварде даем некоторые советы:

  • Создайте собственное видение желаемого. Это целостный образ жизни и карьеры, которые вы хотите создать в долгосрочной перспективе. Все мы склонны тратить свое время и усилия, пытаясь продвинуться по намеченному пути и преодолеть любые препятствия, встречающиеся на нем. Но даже при такой экономике, Вы должны спросить себя: «Правильный ли это путь?», «Должен ли я придерживаться его?». Позвольте себе переоценить свои истинные цели на каждом этапе своей жизни: карьера, семья, материальное благополучие, общество. Что Вам нужно, и чего Вы хотите? Картина может выглядеть совсем по-другому, нежели чем Вы этого ожидали.
  • Определите, что для Вас является риском. Многие из нас привыкли понимать значение риска, исходя из общественного мнения. Но при этом мы не учитываем наше личное восприятие. Ключ к управлению риском лежит в его оценке относительно чего-то еще и понимании того, что также существует риск при абсолютном бездействии. И если вы выбираете эту пассивность ради того, чтобы избежать риска, то вы сами продолжаете движение по намеченному пути (даже если он ведет к обрыву).
  • Создайте «свой собственный совет директоров». Т.е собрание мужчин и женщин, которых бы Вы привлекли для помощи в своем продвижении по карьерной лестнице. Члены Вашего собственного совета директоров дадут Вам объективный взгляд на Ваш выбор; помогут Вам устранить некоторые профессиональные слабости; сопоставят Ваши способности с возможностями, которые существуют в экономике в настоящее время, и будут поддерживать Вас на пути к достижению Ваших профессиональных целей.
  • Сконцентрируйтесь на тех областях, в которых Вы компетентны и имеете конкурентное преимущество. Как я объясняю в пометках к данной статье, любому из нас удается немалое количество вещей. Но превосходно мы проявляем себя лишь в одной или нескольких областей. Реальность такова, что множества хороших способностей, вероятно, недостаточно для достижения своих профессиональных целей в современных условиях. Мы должны концентрировать свое внимание на областях, в которых наши качества лучше, чем у тех, кто наравне с Вами борется за те же самые возможности.

Экономика может находиться в состоянии стагнации. Но Вы не должны подвергаться тому же. Избавьтесь от этого подвешенного состояния и начните думать о пути к успеху и удовлетворению, которые будут работать на Вас».

Метки: , , , , , , ,

10 способов заставить людей измениться

Мортен Т. Хансен, профессор в Университете Калифорнии и в Европейском Институте Делового Администрирования:

«Как Вы заставляете руководителей, сотрудников, клиентов и даже себя менять поведение? — Руководители могут менять стратегию, продукцию и процессы до посинения, но на самом деле ничего не изменится, пока люди сами не внесут коррективы в то, что они делают.

Я провел лето, просматривая исследования по данной теме. Вот созданный мной список 10-ти подходов, которые, по моему мнению, могут работать.

1. Воспользуйтесь одним полномочием. Одна компания, с которой я работал, огласила 8 ценностей и 12 способностей, которые желательно было бы развивать сотрудникам. Результат: ничего не изменилось. Если у Вас 20 приоритетов, это значит, что на самом деле нет ни одного. Исследование многозадачности показывает, что мы не очень-то хорошо справляемся с этим. Сконцентрируйтесь на том, чтобы за один раз менять определенное действие. В результате, у Вас получится изменить более одного поступка.

2. Ясные и понятные цели. Теория задачи учила нас тому, что для того, чтобы цели были эффективны, они должны быть конкретными и реальными. То же самое касается и поведения. «Слушай активно» — это неопределенно и непонятно. «Перескажи, что сказали другие и проверь точность» — вот это конкретно и реально.

3. Нарисуйте яркую картину. Когда известный шеф-повар захотел изменить привычки питания детей в одной из школ США, он привлек их внимание при помощи лишь одного отвратительного образа: продемонстрировал им большое количество чистого животного жира.

Когда Оливер учил полного ребенка готовить, он продемонстрировал то, как сделать приготовление еды «классным занятием»: ходить, подняв голову, отведя плечи назад, и хвастаться, занимаясь готовкой. Он создал для мальчика позитивный образ, к которому тот мог обращаться. Как отмечала Херминия Ибарра в своей книге «Рабочая Идентичность», воображение новых собственных образов может стать серьезным стимулом для изменений. Используйте истории, метафоры, образы, физические объекты, чтобы создать отвратительную картину того, «где Вы сейчас» и более хорошее видение чудесного нового состояния. Это помогает людям быстро настраиваться на позитивные/нейтральные эмоции.

4. Активируйте давление со стороны окружающих. Как показывает теория социального сравнения, мы обращаемся к людям из нашего непосредственного круга за наставлением, что является типичным для нашего поведения. Ведь порой наши знакомые могут ожидать от нас чего-то, пристыжать нас или возводить в определенные роли. Когда один начальник сказал сотруднику банка, что ему следует проявлять больше командного участия, а не думать только о себе, члены группы отметили, что во время разговора сотрудник постоянно использовал высказывания с местоимением «я». А для командной работы это – типичная ошибка. Давление со стороны окружающих действительно работает. Попросите Ваших друзей или коллег чаще возлагать надежды и оказывать давление друг на друга. Переписывайтесь, например, с друзьями в социальных сетях и следите за своим поведением (или используйте сетевой механизм компании).

5. Мобилизуйте толпу. Были бы Вы вторым, где-то посередине или последним танцующим, изображенном на этом видео? Многие люди присоединились бы к веселью где-то посередине, в переломный момент. Изменение поведения обычно следует по кривой распространения: ранние последователи, присоединившиеся посередине и припозднившиеся последователи. Однако, согласно диффузионизму, это является неслучайным процессом: основные фигуры, которые способны оказывать влияние на других, контролируют его. Зачастую они не являются руководителями высшего звена, а людьми с более неофициальными связями, к которым другие обращаются за руководством. Возьмите несколько ранних последователей, чтобы усвоить поведение, затем найдите и убедите людей, имеющих влияние, а потом расслабьтесь и наблюдайте, как будет распространяться этот «вирус».

6. Скорректируйте ситуацию. Как можно заставить сотрудников есть именно здоровую пищу в кафетерии компании? Вы могли бы рассказать им о здоровом питании. Или Вы могли бы внушить им это с помощью физических движений. Корпорация «Google» сделала именно так. Пользуясь тем, что люди склонны хватать то, что им первым попадется под руку, они разместили салат-бар прямо перед кабинетом. Эта и другие методики основываются на активной области теории поведенческого решения, которая полагает, что изменения в поведении могут возникнуть при внесении коррективов в ситуацию, в которой находится человек. Вы побуждаете людей, но, не просто открыто говоря им («Ешь салат!»), а завуалировано, формируя их выбор. Используйте различные стандартные техники, основные принципы, как убытки (а не доходы), выполнение чего-либо заблаговременно и т.д.

7. Выбирайте, а не просто добавляйте. В «Силе привычек» Чарльз Дуигг рассказывает прекрасную историю о майоре армии США, который разместился в небольшом городке в Ираке. Каждый раз на одной  из открытых площадок собиралась толпа, и к вечеру происходило учинение массовых беспорядков. Что можно было сделать в такой ситуации? Призывать больше войск, когда толпа разрастается? – Нет. Однажды майор просто убрал прилавки с едой. И когда к вечеру толпа проголодалась, люди обнаружили, что есть было нечего, и расходились до того, как могли произойти беспорядки. Изменяйте ситуацию, устраняя преграды с помощью специальных инструментов, удаления препятствий. Зачастую руководители бывают так увлечены тем, чего бы ещё новенького добавить, что забывают при этом о главном: вычитании.

8. Осмельтесь использовать метод «кнута и пряника». Данный список был бы неполным без традиционного средства воздействия на трудовые ресурсы: стимулов в виде оплаты, бонусов и продвижения по карьерной лестнице. Известен случай компании HBS, когда Морган Стэнли, сотрудник компании, получил повышение. Однако, если раньше его показатели были отличными, позже они кардинально ухудшились. Свяжите стимулы к работе и с эффективностью, и с желаемыми действиями. Но, как пишет Ден Пинк, такие внешние награды и наказания срабатывают лишь для некреативного поведения и гораздо реже для, скажем, «инновационного мышления без границ».

9. Грамотно и хорошо обучайте и тренируйте. Многие поступки сотрудников имеют элементарное объяснение: «Я могу не знать, какому заданию уделить первостепенное внимание, даже если у меня есть на то мотивация». Станьте хорошим учителем или консультантом (или станьте прилежным учеником, если Вы стремитесь изменить свое собственное поведение). Это включает в себя отработку на практике того или иного поведения, например, тренировку мышц, что обычно дается с трудом людям, одной из черт которых является немногословность.

10. Принимайте и увольняйте, основываясь на поступках. Данный пункт касается изменения человека. Во многих компаниях часто происходит изменение состава команды. Включать в команду следует тех людей, которые осуществляют желаемые действия, и избавляться от тех, кто не соответствуют данному критерию. Это основывается на теориях «подгонки ролей». Противопоставляйте сильные стороны (включая Ваше поведение в настоящее время) тому, чего требует работа. Это может быть полезным и для вас самих: увольтесь и найдите более подходящую работу, если в этом будет необходимость.

Эти десять принципов изменения поведения укореняются во многих теориях, которые редко сопоставляются: обострите направление (1-3), активируйте социальные процессы (4 и 5), скорректируйте ситуацию (6 и 7) и измените традиционные средства воздействия на трудовые ресурсы (8-10).

Иногда возникает вопрос: почему зачастую мы не наблюдаем успешных изменений в организациях? Потому что руководители используют лишь несколько из этих методов воздействия, когда применять следует все эти техники».

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/ten_ways_to_get_people_to_chan.html

Метки:

Три лидерских качества, которые никогда не выйдут из моды

05.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Без рубрики

Винет Наяр, вице-председатель и ген. директор компании «HCL Technologies Ltd:

«Когда я был ребенком, соседская детвора по вечерам играла в близлежащем парке. Нашим неоспоримым лидером был мальчик, который, как мне кажется, был всего лишь на год меня старше. Он представлял новых детей всем остальным, объяснял им правила игр, в которые мы играли, и следил за тем, что никто не чувствовал себя отстраненным. Мы также слепо доверяли ему, потому что он всегда защищал нас, когда что-то шло не так.

Ни один из уроков и лидерстве, который я выучил, не выучил или повторял когда-либо, не оказал на меня такое влияние как тот, который я усвоил ещё в детстве. В частности, можно выделить три основные:

Доверие: Доверяют ли Вам члены Вашей команды? Знают ли они, что Вы, без сомнений, встанете на их защиту, что бы ни случилось? Только доверие подобного рода воодушевляет людей, дает им смелость создавать что-то новое, рисковать, заставляет покидать свою зону комфорта, чтобы добиться успеха.

Девид Майстер, Чарльз Грин и Роберт Гэлфорд, которые написали книгу «Надежный руководитель», выделяют 4 отличительные черты, по которым можно оценить Ваш коэффициент доверия: убедительность, надежность, близость и самоориентирование. Пройдите он-лайн оценивание, чтобы знать свои результаты по данному показателю.

Сочувствие: Вы заметили тот тревожный взгляд, с которым сегодня утром вошел в офис один из членов Вашей команды? Или Вы попросту этого не заметили, так как были заняты выяснением того, соблюдаются ли сроки какого-либо задания или проекта? Относитесь ли Вы к своим подчиненным как к людям, а не просто как к работникам?

Эмоциональный Интеллект повсеместно рассматривается как лидерское качество, чего не скажешь об откровенности относительно эмоций. Я озадачен тем фактом, что от руководителей всегда ожидают того, что на работе они сдержаны в своих эмоциях, как говорят англичане. Почему мы не можем бурно радоваться своим успехам или демонстрировать обеспокоенность своими неудачами, а не спокойно относиться к ним? Почему мы не смеемся и не плачем, если в жизни наших коллег случается что-то очень хорошее или плохое? Мы – люди, и осознание того, что наши начальники заботятся о нас, — очень важно для подчиненного.

Наставничество: Неважно, насколько талантливыми мы можем быть, нам крайне необходима рука, которая будет направлять нас, наставник, который научит нас правилам игры.

Пэт Рили, широко известный консультант NBA, однажды сказал, что нет и не было ни одного великого игрока, который бы не хотел, чтобы его направляли. То же самое и с работой. Были бы Вы там, где находитесь сейчас, если бы Ваш начальник не указал бы Вам правильное направление? Когда люди не знают, что ждет их и их организацию в будущем, наставничество просто необходимо.

Поэтому я знаю, что когда я гулял на улице, играя вечером с друзьями, именно тогда мне удалось усвоить эти несколько принципов, которые никогда не перестанут быть актуальными».

http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/08/three-leadership-traits-that-n.html?cm_sp=blog_flyout-_-hbrnayar-_-three_leadership_traits_that_n

Основные составляющие успешной команды

04.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в командная работа

Винеет Наяр, вице-председатель и ген. директором компании «HCL Technologies Ltd»:

«Недавно я долго беседовал со своим коллегой, который яро предлагал новое решение старой проблемы, но тут у меня села батарейка мобильного телефона. Я как раз находился в отъезде и, чтобы продолжить наш разговор, мне пришлось бегать по аэропорту в поисках таксофона. Чтобы продолжить беседу, я опускал и опускал монеты в таксофон. Мой телефон выключился именно в тот момент, когда коллега убедил меня, что даже если уже существующие решения будут работать, новый подход непременно вызовет быстрое улучшение эффективности деятельности.

Данный случай натолкнул меня на интересную мысль. Таксофон представляет собой первоначальный механизм; он реагирует предсказуемо: вы вставляете монеты – и можете говорить, опускаете ещё монет – и разговор продолжается. Но этого не происходит с людьми, не так ли? Моим коллегой, например, двигало возбуждение от испытания нового решения, а не от использования предыдущего.

Более 20 лет я пытаюсь понять, что же всё-таки стимулирует команду? Обычные теории никогда не срабатывают. Поэтому я полагаю, что в секретном «соусе» успешных команд есть три ингредиента:

1. Серьезная проблема. Самое веселое – это преследование, погоня за чем-то. Когда люди ставят высокие, трудные и смелые цели, поиск решений становится увлекательным и даже превращается в навязчивую идею. Миссия компании «Google» четкая и простая: «Систематизировать информацию по всему миру и сделать её доступной и полезной повсюду». И все идет гладко, т. к преследуется именно четкая цель.

2. Люди, действующие с энтузиазмом. Очень весело наблюдать за командой, которая занимается мозговым штурмом. Возбуждение и неугомонность в людях, которые пытаются найти решения проблем, бесценны, это нельзя заменить компетентностью или опытом. Люди заряжаются невероятно энергией, так как команда напрягает все силы, чтобы решить проблемы. Они не думают о наградах; они полностью поглощены процессом устранения трудностей, с которыми столкнулись.

3. Пространство, чтобы выделиться. Третий очень важный элемент – это пространство, нужное для того, чтобы создавать что-то новое, иметь возможность допускать ошибки, начинать что-то заново. Руководитель, который может предоставить комфортное помещение, пригодное для проведения экспериментов, придаст энергию и силу команде в достижении хороших результатов.

Если люди видят сложность в том, что они делают, имеют желание работать эффективно, а также имеют пространство, «чтобы творить чудеса», они обязательно всего добьются. Исследование ставит под сомнение предположение, что люди будут работать эффективно только, если у них есть материальный стимул. На данном видео Дениель Пинк говорит о более, чем одном исследовании, которое опровергает эффективность метода «кнута и пряника». Пинк полагает, что руководители должны понимать значимость автономности, мастерства и роль цели в достижении успеха.

Барабанщики, создающие музыку сегодня, не ждут, что кто-то будет помогать им материально. Во время игры они возбуждены, полны энтузиазма и зачастую самоорганизованы.  Разве сейчас не время стать такими же, как они?»

http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/06/three-things-that-drive-teams.html

Метки: ,

Генеральные директора, уйдите с дороги!

03.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Карьера

Винеет Наяр, вице-председатель и генеральный директор компании «HCL Technologies Ltd», основанной в Индии компании с мировым именем, которая занимается предоставлением услуг в сфере информационных технологий. Он – автор труда «Сначала сотрудники, потом клиенты». Вы можете связаться с Винеетом в Твиттере twitter.com/vineetnayar.

— Много лет назад я смотрел самое необычное кукольное представление на «Surajkund Mela», одной из самых популярных ярмарок в Индии. Кукловоды обычно прячутся за ширмой, как мы все знаем, а центром внимания являются куклы. Однако на ярмарочном шоу «Surajkund» кукловоды были полностью видны, и зрители могли видеть. Как они разговаривают, поют и проявляют свои эмоции наряду с куклами.

Когда представление закончилось восторженными аплодисментами, толпа детей, включая меня, быстро собралась вокруг сцены. Пока дети оживленно болтали с кукловодами, я разговорился с мужчиной, который казался главным в труппе. «Почему Вы допускаете, чтобы зрители видели кукловодов?», — спросил я. «Потому что именно они делают всю работу», — ответил мужчина. Это простое утверждение, сказанное так, как будто это само собой разумеется, крепко отпечаталось в моем сознании.

Слишком часто компании воспринимают сотрудников, которые являются источником жизненной силы любой организации, как нечто само собой разумеющееся, и активная реклама, окружающая их руководителей, затмевает работу, сделанную подчиненными. А ведь почти каждый человек является сотрудником, будь то президент, полицейский или кабельщик.

Вместе сотрудники могут находить новые необычные решения многих проблем, с которыми мы сталкиваемся. Тем не менее, мы предпочитаем сидеть и ждать супергероя, который изменит мир, взмахнув волшебной палочкой.

Давайте не будем обманывать себя: подчиненные являются ядром каждой идеи любого проекта. Они создавали вчера и создают сегодня, и, несомненно, будут заниматься тем же самым завтра. Иерархии разрушаются вокруг нас, а социальная среда строит новый мир, управляемый совместной властью.

Данные изменения также очевидны и в философии «Сначала сотрудники, потом клиенты». Однажды контролируемое высшим руководством и принятое сотрудниками, данное движение становится сейчас контролируемым подчиненными и принятым начальством. Инновационные идеи появляются мгновенно, и сотрудники следят за корпоративной социальной ответственностью. Однако, большинство компаний, кажется, игнорируют ветры перемен.

Пришло время генеральным директорам обратить внимание, избавиться от устаревших методов и разделить такие понятия, как власть и должность. Если мы сможем расширить лидерство, снабдив подчиненных полномочиями взять на себя ответственность за перемены, мы непременно найдем новые способы преобразовать бизнес.

http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/05/lets-just-get-out-of-the-way.html

Метки: ,