| Подписаться на RSS

Почему до сих пор преобладает командный стиль управления?

Херминия Ибарра – профессор организационного поведения и кафедры лидерства и обучения в Европейском институте делового администрирования, автор труда «Рабочая идентичность: нетрадиционные способы для изменений в Вашей профессии» (2003 г.):

«Когда я иду по аэропорту Цюриха, мое внимание  всегда привлекает один рекламный щит. Реклама роскошных часов фирмы «IWC» гласит: «Созданы для мужчин, которым не нужен второй пилот».

Мои друзья, которые исследуют рекламу как средство формирования культурных норм, согласились бы со мной: мы говорим об исчезновении командного стиля управления и о зарождение нового руководителя, который стоит ближе к сотрудникам. Хотя на деле без контроля отделов обойтись сложно. Если совместное управление можно сравнить с вегетарианской пищей, то  руководящее – с мясом и картошкой.

Когда я была студенткой в Йеле, перед получением звания доктора философии, я училась с Виктором Врумом, одним из создателей ситуационного управления. В 1960-ые годы Виктор разработал известную в то время модель лидерства  «Vroom-Yetton», дерево решений, в котором несколько простых параметров (например, владеет ли руководитель всей важной информацией, являются ли подчиненные информированными или неопытными) позволяли начальнику делать выбор из списка стилей. Список варьировался от пункта «самое диктаторское принятие решений» до пункта «совместное принятие решений, подразумевающее участие всех членов группы». Для той или иной ситуации решением мог запросто стать один из наиболее подходящих параметров схемы.

Сам Виктор, заядлый любитель лодок, имел большое парусное судно, пришвартованное на Карибах. «На своем судне я – командир!» — говорил он.

Как сторонник управления с участием персонала, Виктор знал, что такое ответственность. Никто больше не оспаривал разумность ситуационного управления. Но сегодня мы больше не можем возлагать на надежды этот метод, ведь мир развивается гораздо быстрее и комплексно, и все мы знаем, что продуктивность работы зависит от окружения и обстоятельств.

Вопрос сегодня заключается в том, как выбрать нужного специалиста в своем деле и, наверно, даже важнее, как оценить, способны ли талантливые личности расширить свой «репертуар стилей» так, чтобы, сталкиваясь с различными ситуациями,  стать эффективным работником при продвижении по карьерной лестнице.

На занятиях на факультете бизнеса, где я преподаю, почти каждый руководитель, которого мы анализируем, является «ситуационно ограниченным»: «Обычно она склонна  придерживаться либо руководящего, либо совместного стиля, или его прошлый опыт стал важнее, чем что-либо ещё». Непременно, мы все равно задаем вопрос, будет ли данный стиль управления оставаться надежным по мере того, как компания будет расти? Закончится ли когда-нибудь успех предприятия, т. к. окружающая обстановка становится все более суровой?

Вопросы моих студентов касаются руководителей, придерживающихся как командного, так диктаторского стиля управления. Но с годами я заметила некую хитрость. Порой мы полагаем, что абсолютный диктатор сможет легко научиться сотрудничать с подчиненными. А руководитель, придерживающийся командного стиля, в более сложное время сможет стать более авторитетным.

В итоге мы будто хотим убедиться, что руководитель может работать и без помощников, прежде чем мы нацелим его на сложные совместные проекты. Я сомневаюсь, что это единственная причина, по которой командное управление до сих пор используется и процветает, во всяком случае, в аэропорте Цюриха».

Метки: , , , , ,

10 способов заставить людей измениться

Мортен Т. Хансен, профессор в Университете Калифорнии и в Европейском Институте Делового Администрирования:

«Как Вы заставляете руководителей, сотрудников, клиентов и даже себя менять поведение? — Руководители могут менять стратегию, продукцию и процессы до посинения, но на самом деле ничего не изменится, пока люди сами не внесут коррективы в то, что они делают.

Я провел лето, просматривая исследования по данной теме. Вот созданный мной список 10-ти подходов, которые, по моему мнению, могут работать.

1. Воспользуйтесь одним полномочием. Одна компания, с которой я работал, огласила 8 ценностей и 12 способностей, которые желательно было бы развивать сотрудникам. Результат: ничего не изменилось. Если у Вас 20 приоритетов, это значит, что на самом деле нет ни одного. Исследование многозадачности показывает, что мы не очень-то хорошо справляемся с этим. Сконцентрируйтесь на том, чтобы за один раз менять определенное действие. В результате, у Вас получится изменить более одного поступка.

2. Ясные и понятные цели. Теория задачи учила нас тому, что для того, чтобы цели были эффективны, они должны быть конкретными и реальными. То же самое касается и поведения. «Слушай активно» — это неопределенно и непонятно. «Перескажи, что сказали другие и проверь точность» — вот это конкретно и реально.

3. Нарисуйте яркую картину. Когда известный шеф-повар захотел изменить привычки питания детей в одной из школ США, он привлек их внимание при помощи лишь одного отвратительного образа: продемонстрировал им большое количество чистого животного жира.

Когда Оливер учил полного ребенка готовить, он продемонстрировал то, как сделать приготовление еды «классным занятием»: ходить, подняв голову, отведя плечи назад, и хвастаться, занимаясь готовкой. Он создал для мальчика позитивный образ, к которому тот мог обращаться. Как отмечала Херминия Ибарра в своей книге «Рабочая Идентичность», воображение новых собственных образов может стать серьезным стимулом для изменений. Используйте истории, метафоры, образы, физические объекты, чтобы создать отвратительную картину того, «где Вы сейчас» и более хорошее видение чудесного нового состояния. Это помогает людям быстро настраиваться на позитивные/нейтральные эмоции.

4. Активируйте давление со стороны окружающих. Как показывает теория социального сравнения, мы обращаемся к людям из нашего непосредственного круга за наставлением, что является типичным для нашего поведения. Ведь порой наши знакомые могут ожидать от нас чего-то, пристыжать нас или возводить в определенные роли. Когда один начальник сказал сотруднику банка, что ему следует проявлять больше командного участия, а не думать только о себе, члены группы отметили, что во время разговора сотрудник постоянно использовал высказывания с местоимением «я». А для командной работы это – типичная ошибка. Давление со стороны окружающих действительно работает. Попросите Ваших друзей или коллег чаще возлагать надежды и оказывать давление друг на друга. Переписывайтесь, например, с друзьями в социальных сетях и следите за своим поведением (или используйте сетевой механизм компании).

5. Мобилизуйте толпу. Были бы Вы вторым, где-то посередине или последним танцующим, изображенном на этом видео? Многие люди присоединились бы к веселью где-то посередине, в переломный момент. Изменение поведения обычно следует по кривой распространения: ранние последователи, присоединившиеся посередине и припозднившиеся последователи. Однако, согласно диффузионизму, это является неслучайным процессом: основные фигуры, которые способны оказывать влияние на других, контролируют его. Зачастую они не являются руководителями высшего звена, а людьми с более неофициальными связями, к которым другие обращаются за руководством. Возьмите несколько ранних последователей, чтобы усвоить поведение, затем найдите и убедите людей, имеющих влияние, а потом расслабьтесь и наблюдайте, как будет распространяться этот «вирус».

6. Скорректируйте ситуацию. Как можно заставить сотрудников есть именно здоровую пищу в кафетерии компании? Вы могли бы рассказать им о здоровом питании. Или Вы могли бы внушить им это с помощью физических движений. Корпорация «Google» сделала именно так. Пользуясь тем, что люди склонны хватать то, что им первым попадется под руку, они разместили салат-бар прямо перед кабинетом. Эта и другие методики основываются на активной области теории поведенческого решения, которая полагает, что изменения в поведении могут возникнуть при внесении коррективов в ситуацию, в которой находится человек. Вы побуждаете людей, но, не просто открыто говоря им («Ешь салат!»), а завуалировано, формируя их выбор. Используйте различные стандартные техники, основные принципы, как убытки (а не доходы), выполнение чего-либо заблаговременно и т.д.

7. Выбирайте, а не просто добавляйте. В «Силе привычек» Чарльз Дуигг рассказывает прекрасную историю о майоре армии США, который разместился в небольшом городке в Ираке. Каждый раз на одной  из открытых площадок собиралась толпа, и к вечеру происходило учинение массовых беспорядков. Что можно было сделать в такой ситуации? Призывать больше войск, когда толпа разрастается? – Нет. Однажды майор просто убрал прилавки с едой. И когда к вечеру толпа проголодалась, люди обнаружили, что есть было нечего, и расходились до того, как могли произойти беспорядки. Изменяйте ситуацию, устраняя преграды с помощью специальных инструментов, удаления препятствий. Зачастую руководители бывают так увлечены тем, чего бы ещё новенького добавить, что забывают при этом о главном: вычитании.

8. Осмельтесь использовать метод «кнута и пряника». Данный список был бы неполным без традиционного средства воздействия на трудовые ресурсы: стимулов в виде оплаты, бонусов и продвижения по карьерной лестнице. Известен случай компании HBS, когда Морган Стэнли, сотрудник компании, получил повышение. Однако, если раньше его показатели были отличными, позже они кардинально ухудшились. Свяжите стимулы к работе и с эффективностью, и с желаемыми действиями. Но, как пишет Ден Пинк, такие внешние награды и наказания срабатывают лишь для некреативного поведения и гораздо реже для, скажем, «инновационного мышления без границ».

9. Грамотно и хорошо обучайте и тренируйте. Многие поступки сотрудников имеют элементарное объяснение: «Я могу не знать, какому заданию уделить первостепенное внимание, даже если у меня есть на то мотивация». Станьте хорошим учителем или консультантом (или станьте прилежным учеником, если Вы стремитесь изменить свое собственное поведение). Это включает в себя отработку на практике того или иного поведения, например, тренировку мышц, что обычно дается с трудом людям, одной из черт которых является немногословность.

10. Принимайте и увольняйте, основываясь на поступках. Данный пункт касается изменения человека. Во многих компаниях часто происходит изменение состава команды. Включать в команду следует тех людей, которые осуществляют желаемые действия, и избавляться от тех, кто не соответствуют данному критерию. Это основывается на теориях «подгонки ролей». Противопоставляйте сильные стороны (включая Ваше поведение в настоящее время) тому, чего требует работа. Это может быть полезным и для вас самих: увольтесь и найдите более подходящую работу, если в этом будет необходимость.

Эти десять принципов изменения поведения укореняются во многих теориях, которые редко сопоставляются: обострите направление (1-3), активируйте социальные процессы (4 и 5), скорректируйте ситуацию (6 и 7) и измените традиционные средства воздействия на трудовые ресурсы (8-10).

Иногда возникает вопрос: почему зачастую мы не наблюдаем успешных изменений в организациях? Потому что руководители используют лишь несколько из этих методов воздействия, когда применять следует все эти техники».

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/ten_ways_to_get_people_to_chan.html

Метки:

Женщины и сложности руководства

Если кто-то неправильно выявил проблему, то вряд ли этот кто-то сможет правильно выбрать эффективный способ для её решения. Эта ситуация касается редкости того явления, что женщины занимают высокие руководящие должности. Т.к. люди с наилучшими намерениями правильно не распознали признаки, решения, в которые вкладываются руководители,  не могут быть эффективными.

Несомненно, существует проблема. Несмотря на годы, за которые женщины освоили множество профессий в разных отраслях (на сегодняшний день они занимают 40% руководящих должностей в США). Рассмотрим наиболее высокооплачиваемых должностей 500 компаний из списка Fortune – такие, как, например, председатель, президент, генеральный директор и операционный директор. Лишь 6% в этой группе составляют женщины. Ещё более поразительно, что лишь 2% генеральных директоров являются женщинами и лишь 15% мест в совете директоров занимают  женщины. Та же самая ситуация наблюдается и в других промышленно развитых странах. В 50 крупнейших акционерных корпораций каждой нации, состоящей в ЕС, женщина, в среднем, составляют 11% от менеджеров высшего звена и 4% от генеральных директоров и председателей совета директоров. Всего 7 компаний, т.е 1%, согласно списку журнала Fortune, имеют генеральных директоров женского пола. Что же является причиной отсутствия женщин на постах, связанных с властью и управлением?

В 1986 году репортеры журнала Wall Street Кэрол Хаймовитц и Тимоти Шелхардт дали ответ на этот вопрос: «Даже те немногие женщины, которые постоянно продвигались по карьерной лестнице, в конечном счете, столкнулись с невидимым барьером. Им кажется, что они способны стать руководителями, но они не могут пробиться сквозь стеклянный потолок(-формально не обозначенные барьеры, которые препятствуют продвижению)». Метафора, завершавшая статью иллюстрацией, резонировала; это демонстрировало разочарование целью, которую невозможно достичь. Конечно, было время, когда барьеры были непреодолимыми. Даже для руководителей эпохи 1980х годов доступ к высоким должностям был практически закрыт. Рассмотри комментарии, которые дал президент Ричард Никсон. Они были записаны на аудиоленты в Белом Доме и были преданы огласке, благодаря Акту о свободе информации. Объясняя, почему он не хотел бы видеть в качестве Верховного судьи США женщину, Никсон заявил: «Я не думаю, что стоит допускать женщин к какой-либо правительственной должности, в основном, потому что они непредсказуемы. И очень эмоциональны. Мужчины тоже непредсказуемы и эмоциональны, но дело в том, что чаще это проявляется у женщин». В культуре, где такие мнения были широко распространены, у женщин практически не было шансов занять влиятельные руководящие должности.

Однако времена изменились, и теперь метафора «стеклянный потолок» больше считается ложной, чем истинной. Первым делом она описывает абсолютный барьер на высоком должностном уровне в организациях. Факт, что были генеральные директора, университетские президенты, губернаторы штатов и президенты стран женского пола дает ложное представление о руководстве. В то же время метафора подразумевает, что женщины и мужчины имеют одинаковый доступ к начальным должностям и должностям среднего звена. Но это не так. Образ невидимого барьера также предполагает, что женщины были сбиты с пути своими возможностями, т.к им очень непросто рассмотреть препятствие издалека. Но некоторые препятствия не являются невидимыми. Хуже всего, при описании одного неизменного препятствия, стеклянному потолку не удается включить в себя сложность и разнообразие трудностей, с которыми могут столкнуться женщины на пути к руководящей должности. На самом деле, что-то мешает женщинам, как только они достигают предоконечной ступени высокопоставленной должности. Они сходят с дистанции в разных количествах на разных этапах, ведущих к этой ступени.

Метафоры имеют значение, потому что они являются частью повествования, которое может измениться. Веря в то, что стеклянный потолок существует, люди подчеркивают определенные виды вмешательства: установление деловых контактов среди высшего руководства, менторство с целью увеличить количество членов совета директоров, требования для различных кандидатов в последовательности скачек, судебный процесс, нацеленный на наказание за дискриминации в рамках С-suite. Ничего из этого не приводит к обратным результатам, у всего есть своя роль. Опасность возникает, когда они отвлекают внимание и отнимают ресурсы от других видов вмешательства, что может решить проблему более эффективно. Если мы хотим развиваться в дальнейшем. Пришло время дать новое название этому препятствию.

Элис Игли — профессор психологии в северо-западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс.

Линда Л. Карли — профессор психологии в колледже Уэллсли, в Массачусетсе; последнее её исследование посвящено дискриминации по полу и другим сложностям, с которыми сталкиваются деловые женщины.

http://hbr.org/2007/09/women-and-the-labyrinth-of-leadership/ar/1

25 января 2011 года. Мастер-класс «Эмоциональный интеллект в управлении бизнесом»

25 января 2011 года состоялся семинар «Эмоциональный интеллект в управлении бизнесом». На данном мероприятии наши участники ознакомились со спиральной динамикой Грейвза, рассмотрели все ее уровни и научились определять модель построения бизнеса (организационной структуры), используя каждый из уровней данной схемы. Каждый смог получить базу для практического управления на основе ценностей, как своих, так и окружающих.

Наши участники поделились с нами своими впечатлениями, вот некоторые из них:

Загладина Мария

Получила возможность взглянуть на мир глазами других людей, примерить их ценности к себе.

Фоменко Александр

Получил новые знания, понравился формат подачи — дать идею для затравки. Для двухчасового тренинга — супер.

Андрей Аксенов.

Полученная информация заставила задуматься, весело.

Андрианова Ирина

Интересная подача интересной информации.

Соколов Игорь

Занятие было живым, диалоговым. Для меня это является одним из ключевых факторов оценки учителя, поскольку максимального результата можно достичь только при взаимодействии с аудиторией. Понравились лингвистические примеры с «невестой», видеофрагменты, возможно, следует больше времени уделить внимания этим примерам.

 Очень была хороша схема-спираль, но графическое ее изображение не дает некоторым людям понять трехмерность изображения, это и вызвало непонимания и мысль, что это отнюдь не спираль и просто пирамида... Во время описания этой схемы (эволюции бизнес компаний) незаметно  происходит сращивание самой компании и ценностей. Мне кажется, что тут надо акцентировать внимание на том, что ценности эволюционируют также по спирали , но по параллельной спирали, это тоже вызывало вчера у некоторых людей ряд непониманий.

С Новым 2011 годом!

...На часах 17:40. Так, нужно чем-нибудь занять себя на ближайшие 20 минут+ вы начинаете перебирать бумаги на столе, проверять электронную почту. И почему время так тянется?

17:45 Вы сидите, уставившись в монитор, и гипнотизируете часы на панели рабочего стола, как будто они от этого будут идти быстрее.

17:50 Заболели глаза. Так, ещё и глаза+ Прибавим это к головной боли, к затёкшей спине и боли в животе. Замечательно. «Может, я незаметно прошмыгну к выходу?» — единственная мысль, которая крутится у вас в голове. Но нет, осталось всего 10 минут, можно и подождать.

17:56 Вы начинаете собирать сумку, вскакиваете из-за стола, медленно одеваетесь.

17:58 «Ладно, уже пойду» — думаете вы и вылетаете из офиса. Настроение у вас паршивое. Ещё ведь до дома доехать надо, а, значит, нужно будет толкаться в метро или стоять в многокилометровых московских пробках.

Вы быстрым шагом идёте по улице, вы погружены в размышления о своей нелёгкой судьбе+ и вдруг — вы остановились. Вы пока ещё не понимаете, что происходит, но точно знаете — что-то вокруг изменилось. Оглянитесь, и вы поймёте+ На улице слишком много ёлок и разноцветных огоньков. «Нет, как же так+неужели скоро+» — проносятся мысли в вашей голове. Да, скоро Новый Год. Какую бы усталость вы ни испытывали, как бы плохо вам ни было, вы уже радуетесь, улыбка озаряет ваше лицо. Почему? Потому что вы уже находитесь в предвкушении праздника, в предвкушении чего-то нового и обязательно хорошего.

Повторите про себя несколько раз «Скоро Новый год», пусть эта фраза закрепится в вашем сознании и согревает вас холодными вечерами. А как она может не согревать?

Чего обычно желают в Новый год? Побольше счастливых дней, хорошего настроения, удачи, любви, здоровья и т.п. А мы, помимо всего прочего, желаем вам не бояться мечтать. Начните делать это уже сейчас: задумайтесь над тем, чего вы ждёте от Нового года, что вы хотите сделать, как намерены распорядиться своим временем? Подумайте хорошенько над тем, чего вам хочется, и составьте  подробный  план мечтаний на Новый год, пусть даже на первый взгляд неосуществимых. Составили? А теперь пообещайте себе как можно чаще в него заглядывать и приложить все усилия для того, чтобы в следующем году ваши мечты сбылись. Если вы сделаете это, они точно сбудутся, не сомневайтесь.

Итак, гордо поднимите голову, расправьте плечи, улыбнитесь. Вы уже чувствуете себя увереннее, не так ли?  Идите вперёд, не оглядываясь, не боясь оступиться, идите уверенной походкой навстречу Новому году, который будет таким, каким вы его захотите видеть. Всё в ваших руках.

Команда МЦ «КТК»

Управление в стиле коучинг

13.12.2010 | 61 комментарий | Опубликовано в Коучинг, Управление

Компании, не желающие меняться,
вымирают. А желающие, но не умеющие
этого делать, вымирают еще быстрее.

Профессор Гарвардской Школы Бизнеса
Джон П. Коттер

Основная причина, по которой талантливые специалисты уходят из компании – это отношения со своими руководителями. Очень часто человек приходит работать в компанию, а уходит от своего руководителя. Но куда уходят и где остаются самые талантливые сотрудники? Что отличает самые успешные компании от просто успешных?

На сегодняшний день 70% компаний, которые входят в список самых успешных, используют в управлении коучинг. Это те самые компании, в которые уходят люди. Мир меняется, потребность в коучинге растет. За этот год потребность российских компаний в коучинге выросла в 3 раза.

Сегодня зарождается эра коучинга – и многие уже начинают это понимать. Бизнес активно развивается, руководителям становится все труднее взаимодействовать с сотрудниками и мотивировать их на высокие достижения. Легче и быстрее приказать. Но изменения есть часть жизни. Как говорил итальянский художник Франческо Клементе, мир населён туристами и беженцами: вы либо принимаете изменения, либо пытаетесь от них бежать.

Авторитарный метод руководства уже давно исчерпал себя. Компаниям  так же приходится признавать, что их ценности и этические нормы терпят крах, если в них сомневаются как сотрудники, так и клиенты. Теперь все решают интеллект, эмоции и прочие нематериальные активы. И, само собой, люди. В наш век глобального соперничества существенно возросла роль людей. И победит именно та компания, которая сможет организовать свою деятельность и управлять ею наиболее инновационным образом. Как сказал Ницше: «Крупные рыбы пожирают не просто мелких рыбешек, а самых медлительных из них.» Иначе говоря: не крупные побеждают мелких, а быстрые — нерасторопных.

Согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухгалтерского учёта в Школе Бизнеса Стерна в Университете Нью-Йорка, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчёте компании, составляют только 60% от её реальной рыночной стоимости. Количество факторов, определяющих реальную стоимость компании, вышло далеко за пределы простых показателей прибыли и постоянных активов. Сегодня стало как никогда очевидно, что теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Но как измерить человеческий капитал? Почему одно подразделение компании работает более успешно, чем другое? Почему одним руководителям удаётся привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а другим нет?

В течение 25 лет сотрудники Института Гэллапа проводили исследования, которые позволили дать ответы на эти вопросы. При этом, в основу методики исследования было положено то, в чём Институт Гэллапа является общепризнанным мировым лидером, — широкомасштабные опросы и математическая обработка полученных материалов. Исследование Института Гэллапа является первой работой, освещающей взаимосвязь удовлетворённости работников и результатов коммерческой деятельности в самых разных отраслях экономики.

Результат этого исследования превзошёл все ожидания. Ответы на «вечные» вопросы, возникшие с тех пор, как появилось предпринимательство, уложились в 12 пунктов, которые фиксируют самую важную часть информации и отражают основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и сохранить самых талантливых сотрудников. Открытие Института Гэллапа заключалось в том, что качество рабочего места можно измерить, задав работникам в общей сложности 12 вопросов.

Вот эти 12 вопросов:
1.    Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?
2.    Располагаю ли я  материалами  и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?
3.    Есть ли у меня  возможность на работе ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?
4.    Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние 7 дней?
5.    Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто – либо другой на работе заботу обо мне как о личности?
6.    Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7.    Считаются ли на работе с моим мнением?
8.    Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?
9.    Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10.    Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11.    Беседовал ли со мной кто-нибудь о  моём прогрессе за последние 6 месяцев?
12.    Были ли у меня возможности для учёбы и роста в течение прошедшего года?

Сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105000 служащих исследователи обнаружили, что сотрудники, давшие больше утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями производительности, прибыльности, сохранения сотрудников и потребительской удовлетворённости. Это стало первым доказательством существования взаимосвязи между удовлетворённостью служащих и результатами деятельности организационной единицы в различных компаниях.

Во-вторых, мета-анализ выявил, что ответы сотрудников различались в зависимости от подразделения, а не от компании, где они работали. Другими словами, ответы на эти 12 вопросов зависели в первую очередь от непосредственного руководителя, а не от политики и практики руководства компании в целом. Исследователи выяснили, что не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а отношения с прямым начальником являются главным фактором, определяющим удовлетворённость местом. Непосредственный руководитель – вот ключевой элемент.

Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании  на 20 % ниже среднерыночной, вам будет сложно привлечь к себе людей. Однако доведение заработной платы и привилегий до рыночного уровня – шаг хоть и разумный, но недостаточный. Такие действия подобны билетам на футбольный матч: они позволяют вам туда попасть, но не помогут выиграть.

Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти вопросы. Ведь эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей. Как этого добиться?

Внедрение коучинга как стиля управления позволит выстроить конструктивные, можно даже сказать творческие отношения между руководителями и подчинёнными. Одна из целей коучинга — раскрытие уникального индивидуального потенциала каждого сотрудника, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности, повышению эффективности труда.

Коучинг как средство управления – это ни в коем случае не инструкции и указания, это, скорее, взаимодействие  руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи.

Базовое и необходимое условие внедрения коучинга как стиля управления – коучинг начинается с первого лица компании, с руководящего звена организации.

Но, как заметил Тимоти Голви, который перенёс методы коучинга из профессионального спорта в бизнес и считается основоположником коучинга как метода управления: по иронии судьбы, чем больше руководитель отвечает за инициирование перемен в других, тем активнее его самоустранение от личного участия в процессе перемен. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение – это то, что должны сделать «они». Как будто они думают примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим». При работе с бизнес-лидерами США Голви обнаружил, что «эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуча для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других».

Но никогда не стоит недооценивать глубину и сложность перемен. Коучинг — инструмент для изменения сознания, инструмент, дающий понимание, как использовать человеческий ресурс и цели сотрудников для того, чтобы достигнуть своих личных целей и целей организации. И начинать эти изменения руководителю в первую очередь нужно с себя. Иначе процесс изменений в компании для руководителя будет выглядеть как игра  Алисы из страны чудес в крокет. Помните этот замечательный отрывок из всем известного произведения Льюиса Кэрролла:
«Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками – фламинго, а воротцами – солдаты. Они делали мостик – да так и стояли, пока шла игра.
Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведёт ему ноги назад, нацелится и соберётся ударить им по ежу, как он изогнёт шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивлённо, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! – ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у неё попадали в рытвины, а солдаты – воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом Алиса скоро решила, что это очень трудная игра.»

Чтобы начатые изменения в компании не показались вам как Алисе слишком сложной игрой, прежде чем начинать эту игру внимательно ознакомьтесь с её правилами.

Если вы руководитель и осознаёте, что для вашей компании настало время перемен, если вы хотите привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников и вывести компанию на новый уровень развития, начните изменения с себя. Попробуйте объективно ответить на 12 вопросов Института Гэллапа. Предложите анонимно ответить на них вашим сотрудникам. И примите Ваше решение. Коучинг не обещает мгновенных чудес, но даёт действенные инструменты для раскрытия потенциала каждого сотрудника, подразделения, компании, холдинга, корпорации.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №8, сентябрь—октябрь 2008

Ситуационное руководство бухгалтерией

Ответьте, пожалуйста, на вопрос: в виде какой фигуры вы обычно  изображаете  структуру своего подразделения?  Чаще всего как  треугольник или пирамиду.  Наверху – я, подо мной – зам или замша, ниже – те, кто непосредственно работает, выпускает продукцию нашего подразделения. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные просто работают на вас, выполняют ваши указания.  Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но очень мощное перемещение ответственности.  Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на  них. Ваша задача – реагировать на их запросы,  обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а  засучить рукава и помочь им побеждать. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

Как при этом организовать эту помощь? Всем сотрудникам – по-разному.  В этом идея  ситуационного руководства. Руководитель должен быть гибким,

и владеть всеми стилями управления, чтобы выбирать наиболее подходящий в зависимости от управления. Три необходимых  для  ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что такое стиль руководства?  Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей. Важно при этом понимать, что вы  можете считать себя очень жестким  главбухом,  а подчиненные   – мягкотелым.  Так вот,  стиль определяется тем, как вы выглядите в глазах других, по отношению к кому вы так себя ведете, а не тем, что  вы ощущаете сами.  Долгое время считалось, что существует только 2 стиля  управления – авторитарный и демократический.  Их приверженцы  всегда упрекали друг друга: диктаторы демократов – в излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов  –  в тирании.  Между этими стилями существует еще 2, и совершенно в стороне от всех  них располагается коучинг. О коучинге мы поговорим позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим все 4 стиля  управления и как  мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии. 

Командный  (диктат) -  обозначим его С1 –  при этом стиле руководитель дает конкретные задания и пристально следит за выполнением,  кажется, что он контролирует  ситуацию полностью.  Навязывается конкретный план выполнения работы. Вы решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваше решение.

Наставительный (убеждение) -С2 –  главбух  дает указания и следит, но при этом объясняет свои решения,  пытается убедить в том, насколько идея хороша, предлагает высказаться.   Вы продолжаете командовать, но  и оказываете поддержку.   Вы  выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их  видеть перспективы и тактику решения, вы хвалите их  за прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия решений,  только  так можно повысить их заинтересованность в работе.

Поддерживающий (дискуссия) – С3 -  главбух  открыто обсуждает усилия подчиненного по выполнению задачи, и вместе с ним  решает, какой путь более правильный.  Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете.  Помогаете людям найти решение. При этом  ответственность делится с исполнителями. 

Делегирующий (самоустранение) — С4 -  Вы предоставляете подчиненным полную свободу. Делай, как считаешь нужным. Это рискованно для обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов действий, к которым прибегает главбух – командовать и поддерживать. Командование –  это порядок, организация, обучение и надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем,  как сочетаются эти два типа действий в каждом стиле. Диктат – понятно, что мы командуем, четко говорим, что следует сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы это делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. При наставительном стиле – поддержка велика, но и командования много. Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение командования и много поддерживающих действий. При делегировании, понятно, и поддержки и указаний мало, в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: «Слушай, тут из налоговой какая-то телега, разберись?» И знаю, что этот сотрудник сделает все также, как сделала бы и я.

Какой стиль является лучшим?  Наилучшего – нет! Наилучший определяется  ситуационно!  Если в  офисе пожар или другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными  относительно действий  в этой ситуации вы не будете, и  не будете даже разъяснять их.   Вы будете отдавать четкие команды,  и требовать их выполнения. Во всех случаях, когда сроки критичны, ответственность велика,  цена ошибки высока – только командование.   Или  пришел  новый сотрудник, у него нет опыта. Для него лучше, если вы будете командовать, потому что  когда люди учатся,  они  готовы принять любую помощь, для них главное – выполнить работу.

Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно?  В этом случае, скорее всего,  у людей есть опыт, который приучил их к тому, что как ты ни работай – все равно не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, — зарплату получишь, а на большее не рассчитывай.  Этот опыт уже есть, и он определяет действия человека. Чтобы их изменить, вам придется потратить время, и оказать ему большую поддержку.  А также обратить внимание на то,  как выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии:  мотивации, поощрения, обучения.  По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга  на 98% проблемы  в организации  определяются недостатками системы и только на 2%  связаны с действительными ошибками и недостатками людей.  Возможно, это напрямую применить к бухгалтерии нельзя, но мне нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр нашего внимания с людей – почему они такие – на систему, то есть  переформулирует  извечный русский вопрос «Кто виноват и что делать?»   в   «Что виновато и кто делает?»  Задумайтесь над этим, это тема отдельного разговора, который не входит в нашу сегодняшнюю тему.

Итак, есть три навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость – это выбор наиболее предпочтительного стиля управления.  Поговорим о диагностике.  Для подчиненных необходима диагностика  по двум параметрам. Компетентность  определяется его знаниями, навыками, которые даются опытом или обучением. Преданность это сочетание уверенности в себе и мотивации. Я ощущаю, что способна справиться с задачей без особого контроля, и заинтересована в том, чтобы работа была выполнена хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в виду конкретное задание.

Попробуем ввести такую классификацию сотрудников, которая определяется различным сочетанием этих  2-х параметров, она называется уровни развития.  Пришел бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: в технологии работы, в корпоративной культуре, в отношениях. Это  группа  — назовем ее Р1 – низкая компетентность,  высокая мотивация.  Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему так происходит? Когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу,  и теряют интерес.  Иногда интерес пропадает, когда  люди чувствуют, что награда не будет стоить вложенных усилий.   Уверенность падает, потому что  ошибался не раз, задачи труднее дают, да и вообще, не все так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация  становится ниже – каждый день одно и тоже, рутина. И вообще, так ли уж хороша эта работа?  Не такие большие деньги, а удовольствия тоже мало. Да, не так мне виделась эта работа!   Или просто застрял на однотипных операциях,  прогресс незначителен. Эту группу обозначим  Р2 – компетентность выше, возможно уже приличная, а вот преданность пониже.  Но время идет, бухгалтер работает, и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет и чувство уверенности. Главбух вовлекает его в принятие решений, наделяет ответственностью  за участки работ и сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с работой. Он переходит в следующую группу — Р3 – компетентность от средней до высокой,   преданность  переменная. Переменная – если не хватает уверенности в себе или есть недостаток в мотивации. Это может быть и природная черта, и результат  ранее полученного рабочего опыта.  А вот если бухгалтер уверен в себе, поймал кайф в работе, высоко мотивирован – это,  при высоком уровне компетентности,   -  группа  Р4.

Идея ситуационного руководства – каждому уровню развития  бухгалтера  — от Р1 до Р4 – подходит свой стиль управления. И мнемоника здесь проста.

Уровни развития работника Стиль  управления
Р1    компетентность низкая
преданность высокая
С1  командный – много командования,

мало поддержки
Р2    компетентность от низкой до средней
Преданность низкая
С2  наставительный – много командования,

много поддержки
Р3    компетентность от средней до высокой
Преданность  переменная
С3  поддерживающий — мало командования,

много поддержки
Р4    компетентность  высокая
Преданность высокая
С4  делегирование – мало командования,

мало поддержки

Причем стиль руководства  бухгалтером будет меняться в зависимости от роста его компетентности и преданности.  А вы,  как руководитель, можете влиять на этот процесс, умело используя  похвалу и  критику.

Теперь поговорим о третьем навыке ситуационного руководителя – о партнерстве. Это очень важный фактор, способствующий работе всей системы.  Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное руководство осуществляется не  в отношении подчиненных, а вместе с ними».  Это означает, что вы вместе с подчиненными определяете  стиль руководства, который им  нужен. Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который им необходим от вас,  какие навыки и умения он должен получить, чтобы  выполнить задание.  Почему это важно? Потому что каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства в работу подчиненного, и если вы не договоритесь заранее, то одному  будет казаться, что вы его игнорируете и не замечаете, а значит – не цените, а другому – что вы за каждым его шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько  выполненная работа соответствует оговоренным ранее стандартам,  вы уверенно продвигаетесь  к  делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые  вы можете использовать в своей работе для того, чтобы поощрять своих сотрудников работать все лучше и лучше. Главное, чего вы должны добиться, — чтобы ценился труд каждого, и тогда люди будут легче и охотнее брать на себя ответственность.

Источник: журнал «Консультант бухгалтера»

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Женщина в мире бизнеса. Управление по-женски

В мире бизнеса, изначально созданном для мужчин, многие женщины пытаются во всём походить на них и играть по их правилам. При этом незаметно для себя становясь второсортным мужчиной! Зачем?
Мы живём в эпоху глобальных перемен, мир развивается огромными скачками. Сейчас наступает время, когда именно женщины становятся экономической и управленческой силой, с которой приходится считаться. Роль женщин растёт в политике, бизнесе, религии, спорте. Почему?

Просто приоритет теперь отдаётся не мускулам, а интеллекту. Теперь все решают эмоции и прочие нематериальные активы. Во времена глобальных коммуникаций, виртуальных технологий, электронной и голосовой почты бизнес – это прежде всего люди. Женщина руководитель обладает более тонким социальным интеллектом, лучше ощущает нюансы отношений и, используя в мире бизнеса врожденную эмоциональность и вербальный интеллект, гораздо быстрее и легче достигает поставленных целей. Ведь эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей.

Тем не менее, в мире бизнеса, изначально созданном для мужчин, многие женщины пытаются во всём походить на мужчин и играть по их правилам. Разрушая при этом свою личную жизнь и лишая себя возможности быть любимой, желанной и любящей. Подражая мужчине, женщина закурила. Подражая мужчине, женщина надела брюки. Женщина всегда и во всём старается подражать мужчине, включая и авторитарный метод руководства. Но что происходит при этом? Она просто становится второсортным мужчиной! Забывая про преимущества, которыми наделила ее матушка природа.

Так в чем же заключается преимущество женщин в мире бизнеса? Давайте рассмотрим их подробнее:

  • Женщинам легче подстроиться к собеседнику и спрогнозировать его поведение.
  • Женщинам намного проще говорить на языке собеседника, а это важный ключ к взаимопониманию.
  • Внимательность женщин к деталям и умение слушать, помогают определить мотивацию оппонента, на которую так легко воздействовать, используя врожденную эмоциональность и вербальный интеллект.
  • Умение облекать эмоции в слова, играть своим голосом, помогают  женщинам говорить ярко и образно, а презентации и выступления некоторых представительниц слабого пола, способны даже у трупа пробудить желание купить товар.
  • Женщины более чувствительны к интонациям и изменениям мимики собеседника, а это помогает быстро улавливать перемены в его настроении и гибко менять свое поведение. Поскольку у мужчин многие из перечисленных качеств не входят в необходимый джентльменский набор, то в области общения женщины виртуозно обходят мужчин и выигрывают.
  • Большая устойчивость к стрессу, чем у мужчин, позволяет женщинам даже в самых трудных ситуациях проявлять все грани своего актерского таланта, быстро переключаясь из одной роли в другую.
  • А какой антураж и костюмы подбирают женщины для своих выходов на сцену!

А если женщина руководитель финансовой службы, то она не просто профессионал, блестяще сводящий бухгалтерский баланс, она ещё и непревзойдённый оратор, мастерский переговорщик, увлечённый организатор и, конечно же, великий комбинатор! Даже такой напряжённый и ответственный участок работы никогда не заставит нас забыть о своей принадлежности к великой тайне природы!

Так что, как заметила главная героиня фильма «Спросите Синди» руководитель небольшого собственного издания: «Если женщина в бизнесе стремится работать наравне с мужчинами, то ей просто не хватает амбиций!»

Но что поможет нам, умным, сильным и успешным не упускать из виду, что именно мы принадлежим к лучшей половине человечества и олицетворяем собой великую тайну природы? В первую очередь мы сами. Мой мир такой – каким я позволяю себе увидеть его, и он предоставляет мне те возможности, на которые я настроена. Измените ваше отношение к миру – и мир изменится.

А помогут в этом инструменты и техники коучинга. Есть такая замечательная техника, которая называется «стол менторов». Она помогает активизировать работу правого полушария головного мозга и использовать скрытые в повседневной жизни ресурсы нашего подсознания.

Итак, возьмите лист бумаги и ручку и для начала запишите вопрос, который  можно сформулировать, например, так: «Как будучи профессионалом своего дела и успешным руководителем постоянно помнить о своей женственности и использовать в работе преимущества, которыми наделила меня природа?»

Записали? Переходим к упражнению:

1.    Теперь вспомните какое-нибудь приятное Вам место, место, где хотя бы однажды Вам было уютно и комфортно. Это может быть прекрасный пляж, круглый стол в шикарном кабинете, вершина горы, берёзовая роща или сосновый лес, берег реки, одним словом самое «душевное» место, которое придёт Вам в голову. Найдите место именно для себя, место, где Вы сможете по настоящему расслабиться. Это будет тем самым местом, где Вы встретитесь с менторами (наставниками), «которые помогут Вам прояснить» этот вопрос. Опишите это место как можно подробнее, не упуская ни одной малейшей детали из Вашей памяти. Запишите всё, что Вы «видите» в этом прекрасном месте, какие звуки Вы «слышите», какие запахи «чувствуете».

2.    Представьте себе, что Вы находитесь в этом месте и подумайте о тех людях, которые могли бы дать Вам совет в этом вопросе. Выберите и представьте  троих менторов, людей, которые могли бы дать Вам самый лучший совет именно в этом вопросе. Это могут быть как люди, с которыми Вы встречались, и они каким-либо образом повлияли на Вашу жизнь, так и герои книг, кинофильмов, или просто тех, чьи навыки могут быть полезными в этом вопросе. Пригласите каждого из них  присесть с Вами и  задайте вопрос.

3.    Станьте по очереди каждым из менторов, посмотрите на ситуацию их глазами. Представьте себе, как если бы Вы могли стать…(имя наставника), что бы Вы сказали в этой ситуации, что бы посоветовали? «Прислушайтесь» к посланию каждого, обращая внимание, как на содержание, так и на   интонацию, выражение лиц, жестикуляцию. Попробуйте «увидеть» и «услышать» решения и ответы на Ваш вопрос, которые они могут дать. Запишите всё это как можно подробнее.

4.    Теперь «попросите» каждого из них «дать Вам краткое напутствие» и какой-нибудь предмет, символ, сувенир, который поможет Вам, принесёт Вам удачу в этом вопросе. Опишите это.

5.    С благодарностью попрощайтесь со своими наставниками и позвольте картинке раствориться. Прочитайте всё, что Вы записали и исследуйте, проанализируйте это. Обратите внимание на интонацию, выражение лиц и жестикуляцию. Подумайте, почему эти слова были сказаны именно так? Что для Вас значит эта фраза, это выражение лица, тон голоса? Что символизирует для Вас переданный предмет? Зафиксируйте результаты проведённого Вами анализа на бумаге.

6.    И, наконец, определите общее послание всех трёх менторов. Обобщите и сделайте вывод, если хотите, девиз, который будет помогать Вам каждый день. Можете даже записать его на большом листе бумаги и повесить на видном месте или поставить как «напоминалку» в компьютере. Интересно получилось?

А вот как сделала это упражнение финансовый директор, умная, сильная,  успешная и красивая женщина, которая совсем скоро встретит своего прекрасного принца, так как у него просто не останется шансов пройти мимо.
Как будучи профессионалом своего дела и успешным руководителем постоянно помнить о своей женственности и использовать в работе преимущества, которыми наделила меня природа?

1.    Комфортное и уютное место? Первое, что приходит в голову, это ночной пляж  Красного моря. Отдыхающие уже спят, поэтому я могу в одиночестве посидеть на лежаке, опустив ноги в теплую и темную воду моря, в тишине слушать шум  набегающих волн, смотреть на звездное небо, мигающие огоньки самолетов, увозящих отдохнувших туристов домой, чувствовать дуновение ночного ветерка и наслаждаться красотой огней отелей, расположенных на берегу моря.

2.    Для решения моего вопроса я приглашаю трех женщин, руководителей, профессионалов, которые своим примером повлияли на мое отношение к работе, на мое профессиональное и личностное развитие. Не смотря на то, что эти женщины занимают руководящие должности,  они остаются женственными, у них есть семьи, дети. Они умеют организовывать не только себя, но и сотрудников.  Встречи, переговоры проходят в легкой, теплой обстановке, даже если вокруг одни мужчины, и  всегда добиваются успеха. И поэтому я с удовольствием, по очереди, приглашаю их присесть со мной и спрашиваю у них совета.

3.    Мой преподаватель бухгалтерского учета Татьяна Ивановна, всегда подтянута, со вкусом одета, с прической и ухоженными руками. Что бы она мне подсказала? Татьяна Ивановна обняла меня и сказала, что женщина должна оставаться женщиной в любой ситуации. Даже на работе, тем более, если руководишь мужчинами.  Не только твои знания ведут к успеху, но и умение общаться с коллективом, твой имидж, твое трезвое и спокойное рассуждение по какому либо вопросу, твой голос, твоя интонация, твое настроение, чувство юмора. Что отличает тебя от мужчины в первую очередь? Правильно,  внешность. Так почему не воспользоваться тем, что дала тебе природа? Первое впечатление – самое главное, особенно когда у тебя деловые встречи, от которых зависит успешность твоего бизнеса  или рост оборотов компании. Женственная деловая одежда, аксессуары, туфли, красивая прическа, маникюр, легкий макияж важный шаг к покорению не только мужских сердец, но прежде всего, к собственной уверенности, к удовлетворению собой.  Чувствуешь себя красавицей, и улыбка не исчезает с твоего лица. Я поблагодарила преподавателя.

Моя бывшая начальница Наталья Геннадьевна, молодая женщина, с которой я работала в  крупной производственной   компании,  произвела на меня впечатление своей собранностью и отношению к работе. Я спросила ее мнение по данному вопросу. Она задумалась, поводила ногой по песку и ответила, что внимание к деталям, умение приучить себя к порядку, настроение очень влияет на рабочий настрой, на достижение поставленных задач. Обрати внимание на свое рабочее место, за ним ты проводишь  значительное время и все должно располагать тебя к работе. Убери со стола ненужные, отвлекающие от работы вещи, наведи порядок, оставляй чистый стол, когда закончился твой рабочий день, напиши список важных дел на завтра. Маленький букетик цветов поднимет тебе настроение, укрась стены кабинета, добавь в интерьер какую-нибудь яркую деталь. Очень важно, научится организовывать, прежде всего,  самого себя и  от этого зависит твоя успешность, твой карьерный рост, на тебя смотрят твои подчиненные и учатся у тебя.  Я поблагодарила Наталью Геннадьевну.

И наконец, я пригласила поддержать беседу моего третьего гостя,  Ольгу Ефимовну,  владелицу крупной компании. Эта женщина показала собственным примером, как должна вести себя бизнес леди, как делать бизнес с мужчинами. И я с интересом задала свой вопрос и Ольга Ефимовна, посмотрев на ночное  небо, улыбаясь, стала рассказывать о том, что каждый день мы встречаемся с десятками людей. Мы делим людей на тех, с кем приятно общаться, и тех, с кем дел иметь не хочется, даже если это необходимо. Умение располагать к себе – это ключ к карьере.  Чуткое и внимательное отношение  к любому человеку, уважение к его мнению, независимо от должности собеседника – это искусство общения. Настоящая бизнес-леди не стремиться все делать сама, она управленец, она занимается стратегией, поручая тактику профессионалам. Знание психологии, чуть-чуть женской хитрость и хорошее настроение продвинут тебя в достижении цели, а мужчины – партнеры будут от тебя без ума не только как от профессионала, но и как от очаровательной женщины.

4.    Мой преподаватель Татьяна Ивановна подарила мне красивое старинное серебряное зеркальце и пожелала мне оставаться такой же очаровательной. Наталья Геннадьевна подарила из натуральной кожи красного цвета ежедневник с оригинальными замочками и пожелала мне удачи, новых интересных проектов. И наконец, Ольга Ефимовна, подарила мне свои дорогие часы и пожелала мне не останавливаться на достигнутом.

5.    Я с огромной благодарностью приняла подарки и со слезами на глазах попрощалась с этими удивительными женщинами. Я осталась опять одна, в руках держу и рассматриваю подарки. Зеркало мне будет напоминать о том, что всегда надо отлично выглядеть. Глядя на него, я вспомнила один эпизод. Когда я была в Париже, из окна городского автобуса я увидела идущую по улице красивую девушку с развивающимися волосами и улыбкой на лице, в деловом элегантном костюме, с яркой папкой в руках в сопровождении двух мужчин, не менее элегантно одетых. Это произвело на меня огромное впечатление. Поэтому я с Татьяной Ивановной согласна на сто процентов. Кожаный ежедневник Натальи Геннадьевны приятно держать в руках, так и хочется занести все свои встречи и неотложные дела на чистые странички. Это меня будет более организовывать. А красивые часы я тут же одела, для меня это символ успеха, буду и дальше заниматься психологией управления, быть гибкой, интересной.

6.    После разговора с моими собеседницами у меня появился целый план, я знаю к чему стремится дальше и в какую сторону развиваться, над чем еще поработать. И начну это делать уже с завтрашнего дня. А вывод я для себя сделала такой: Хочешь сделать карьеру и быть любима? Учись разговаривать с людьми, иначе как же они узнают, что ты самая умная и замечательная! Пора идти навстречу новым свершениям.

Есть одна замечательная даосская притча:
«Одна женщина жаловалась Мастеру на судьбу.
— Ты сама за неё в ответе, — сказал Учитель.
— Но разве отвечаю я за то, что родилась женщиной?
— Быть женщиной — это не судьба. Это твоё предназначение. А твоя судьба зависит от того, как ты им распорядишься.»

Поэтому, давайте тщательно проанализируем свои преимущества, подумаем, каким образом их можно использовать. И начнем действовать прямо сегодня ни на минуту не забывая о том, что мы ЖЕНЩИНЫ на протяжении всей своей бизнес-карьеры.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №3,  март 2009 г.

Вам предстоит внедрить систему бюджетирования. С чего начать?

13.12.2010 | 49 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности. – не просто пережить его, а вырасти. Для того, чтобы компания могла использовать кризис как возможность для роста, для позитивных преобразований, сначала она должна обеспечить себе меры по выживанию, а это означает, в числе прочего, – обеспечить финансовую устойчивость. Бюджетирование, как инструмент оптимизации распределения ресурсов и контроля за ними, позволяет повысить «антикризисный иммунитет» компании. Именно поэтому в последнее время многие компании принимают решение о внедрении у себя системы бюджетирования. С чего начать финансовому директору?

Прежде всего, необходимо определить цели и задачи внедрения системы бюджетирования.

На вопрос: «Есть ли в вашей компании бюджеты?» — очень многие директора отвечают утвердительно. А вот имеют в виду все разное.

Кто-то убежден, что бюджет — это финансовые планы. Чаще всего компании составляют Бюджет доходов и расходов – на месяц, на квартал, на год. Бюджеты движения денежных средств составляются реже, и иногда носят чисто индикативный характер; еще реже компании составляют расчетный баланс.  Другие компании, говоря о системе бюджетирования, имеют в виду систему экономического управления. А это означает распределение ответственности и полномочий между управленцами всех уровней за определенные финансовые показатели.

Некоторых удовлетворяет, когда бюджет составляется для компании в целом, другие убеждены, что говорить о внедренном бюджетировании можно тогда, когда определена финансовая структура, и для каждого ее объекта разрабатываются свои собственные бюджеты.

В одних компаниях бюджеты составляются «наверху» и спускаются вниз, в других – подразделения самостоятельно составляют бюджеты и «защищают» их в вышестоящих службах.

В любом из этих случаев предприятие вправе считать, что бюджетирование в компании есть. Просто каждый из этих вариантов предназначен для своих целей. Как понять, что нужно именно вам, для вашего конкретного предприятия?

В самом общем случае, бюджетирование имеет своей целью представить будущее предприятия в терминах доходов и расходов таким образом, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных целей. В процессе бюджетирования решается задача разработать план деятельности, который позволит получить максимально возможный финансовый результат. Результатом бюджетирования является сводный бюджет предприятия, утвержденный руководителем. Причем сегодня важно иметь несколько вариантов бюджетов, финансовых планов для всех возможных ситуаций

По словам участников семинаров, сегодня наиболее актуальной является цель обеспечить финансовую устойчивость предприятия при различных вариантах развития событий. Спад в экономике – а кризис, если отбросить эмоции, это спад — продаж, производства, – требует предусмотреть возможные варианты развития событий, для каждого из них просчитать экономическую эффективность, возможность сведения бездифицитного бюджета, более эффективного управления затратами, изыскать резервы для обеспечения устойчивого финансового положения при любом возможном варианте развития событий. В этой ситуации для решения тактических задач управления и повышения обоснованности управленческих решений необходимо составлять бюджет доходов и расходов (БДР), и не один, а несколько, для различных ситуаций. При этом может быть достаточным составлять краткосрочные бюджеты на срок планирования 1-3 месяца. Помимо БДР компания должна разрабатывать и контролировать бюджет движения денежных средств (БДДС) и наладить в режиме реального времени контроль его исполнения.

Может быть и другой вариант, когда предприятие хочет и видит пути выхода на новый уровень. Все большие состояния наживаются в кризис. В этом случае бюджет — это финансовое выражение амбициозных целей и планов, стратегий, намеченных мероприятий, набор финансовых смет и прогнозируемых финансовых результатов. При этом потребуется составлять долгосрочные бюджеты, на срок до 3-5 лет, которые будут носить индикативный характер.  А если руководителей волнует и капитализация компании, то дополнительно к двум бюджетам — БДР и БДДС — необходимо составлять и расчетный баланс

Третья группа целей – это повышение управляемости компанией за счет децентрализации управления. Тогда бюджет призван определить каждому управленцу финансовые ресурсы, которыми он наделяется для реализации своих функциональных обязанностей. Делегирование, как мы помним, процесс двусторонний и предусматривает не только передачу ответственности, но и наделение необходимыми полномочиями и правом использования ресурсов в рамках достижения цели. В этом случае определяющим фактором становится финансовая структура компании, и необходимо будет расширять бюджетирование «вглубь», разрабатывать операционные и некоторые основные бюджеты для различных бизнес-единиц. Особую важность в этом случае представляет разработка регламента по согласованию, утверждению и распределению ответственности за соблюдение бюджетных показателей.

Есть еще одна, общая цель внедрения любого бюджетирования – это повышение финансовой дисциплины и прозрачности бизнеса, подчинения интересов отдельных менеджеров (руководителей подразделений) интересам компании в целом. На бюджетном комитете согласовали бюджет, руководитель его утвердил – и все, дальше никаких незапланированных расходов быть не может, за исключением форс-мажорных случаев, по которым тоже определен порядок их оплаты. Только такой подход обеспечит уверенность в финансовой устойчивости на планируемый период. Поэтому независимо от того, какую архитектуру будет иметь система бюджетирования, жесткое оперативное управление бюджетом в режиме реального времени должно быть всегда. Исходя из своего опыта, могу уверенно сказать, что оперативно управлять нужно именно денежными потоками, а не расходами и доходами. Это особенно актуально сегодня. В замедляющейся экономике необходимо считать наличность, а не прибыль, важно наладить именно управление cash flow.

Разные цели внедрения требуют и разных ресурсов – временных, человеческих, финансовых, информационных. Какие ресурсы готово выделить руководство для проекта по внедрению бюджетирования? Это очень важно обговорить и заранее учесть ограничения при разработке и внедрении системы. Цель оправдывает средства, излишний функционал в системе бюджетирования потребует дополнительных ресурсов, в том числе и по обслуживанию.

Помимо целей внедрения, нужно учитывать и финансовую структуру компании. Если компания имеет несколько видов деятельности – бизнесов, то необходимо планировать и контролировать доходы и расходы по каждому из них. Это позволит заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнесов. В этом случае будет необходимо разработать финансовую структуру компании, определить целевые показатели, за которые отвечают руководители бизнесов перед руководством компании, и дать им свободу маневра для достижения необходимых планируемых показателей. Нужно также определить порядок распределения между бизнесами расходов на управляющую компанию.

Исходя из стратегии развития — или выживания, необходимо определить главные финансовые цели и показатели, по которым будет оцениваться достижение поставленных целей. Если компания имеет целью быстрый рост бизнеса, то, скорее всего, задачей бюджетирования будет контроль ликвидности компании, дебиторской задолженности, определение величины необходимого кредитования. Если же компания хочет сохраниться, то она, очевидно, будет контролировать рентабельность и прибыльность бизнеса. В этом случае задача бюджетирования — обеспечить возможность сравнительного анализа отдельных проектов, продуктов, бизнесов, установить пути сокращения затрат и норм расходов, определить оптимальное соотношение цены и объема продаж. На основе полученных данных компании предстоит провести реструктуризацию, приняв во внимание и перспективность каждого продукта на ближайшие 1- 2 года. Если же компания ставит своей задачей рост капитализации, то важнейшей задачей бюджетирования становится контроль за состоянием, и структурой и эффективностью использования ее активов. Приоритеты могут меняться, соответственно, будут меняться и системы бюджетирования.

Важно подчеркнуть, что бюджетирование – это не что-то вечное, сделанное один раз на долгие годы, а развивающаяся, динамичная система. Поэтому не стоит усложнять ее сверх тех конкретных задач, которые стоят сегодня. Пусть  форматы бюджетов, аналитика, показатели для анализа  не будут громоздкими. Усложнить всегда успеете.

План действий по определению назначения системы бюджетирования:
1. определить финансовые цели компании и контролируемые показатели
2. определить объекты бюджетирования – компания в целом, бизнесы или подразделения
3. определить задачи бюджетирования
4. записать все это в Положении о бюджетировании и утвердить у руководителя

Следующие шаги – разработать форматы бюджетов, единообразные для всех бизнесов. Об этом – в следующей статье.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Метки:

Бюджетирование как инструмент реализации стратегии и управления развитием предприятия

13.12.2010 | 53 комментария | Опубликовано в Управление, Финансы

Сложившаяся на сегодняшний день экономическая ситуация заставляет многие  компании в срочном порядке реформировать методы управления бизнесом, применяя все более эффективные инструменты управления развитием предприятия. Одним из таких инструментов является бюджетирование. Грамотно организованная система бюджетирования позволяет вывести на новый уровень качество управленческой работы, своевременно выявлять недостатки в работе компании и устранять причины отклонений различных показателей ее деятельности.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Бюджет как механизм управления проходит через все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку  и поддерживает определенные функции управления, которые соответствуют каждому из этапов цикла  [2].

Цикл управления

Соответствие этапов и функций управления

Таким образом, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей .

Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании.

Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Итак, для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления [2].

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и кокретизирует этот путь. Для решения стра¬тегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы опреде¬ляются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности про¬изводства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирую¬щая траектории развития предприятия и определяющая распреде¬ление ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными [1]. Денежные и натуральные показатели рас¬пределения ресурсов и находят выражение в бюджете .

Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегического бюджетирования— адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи стратегического бюджетирования: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и новые возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности [3].

Одним из наиболее эффективных инструментов определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты является  SWOT – анализ. Формирование этих бюджетов в результате данного ана¬лиза учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Благодаря SWOT – анализу  удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для компании. Прежде всего необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить направле¬ния, которые требуют инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.

Таким образом, в зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожи¬даемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Это самый «бюджетоемкий» этап формирования стратегии .

Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Главная его задача — определить, какие ресурсы, в каком количестве в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории».
В процессе реализации стратегии детально планируется и фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а так же контроля за его исполнением.

Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

  • будут поставлены цели, в том числе финансовые;
  • разработана стратегия по их достижению;
  • подготовлен план мероприятий по реализации стратегии.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие ис¬пользует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности бу¬дет создана финансовая структура. После запуска про¬цесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результа¬те консолидации которых будет получен бюджет компании  в виде 3 основных прогнозных бюджетов — БДДС, БДР и ББЛ. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год) [2].

Таким образом, выполнение годового бюджета  будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Управление по центрам ответственности

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется ввиду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

В основе теории управления по центрам ответственности лежит тезис о том, что выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад — доходами или затратами — определяется функциями данного подразделения[4].

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Для системы управления организацией учет по центрам от¬ветственности выполняет две важнейшие функции — информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять, но при этом и ответственность должна быть реальной, а не виртуальной, как это очень часто бывает, когда никакой реальной ответственности за решения менеджеры не несут [4].

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании:

  • Стратегия компании
  • Организационная структура компании

Разработка финансовой структуры компании

Финансовая структура является достаточно точным «слепком» с организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от «качества» оргструктуры: насколько хорошо спроектирована оргструктура для ведения бизнеса, настолько же легко создается финструктура и настолько же хорошо она работает. Если же оргструктура имеет «проблемные» области, то они рано или поздно скажутся на финансовой структуре. Эти две структуры можно сравнить с сообщающимися сосудами: изменения в одном требуют адекватных изме¬нений в другом. Поэтому даже после постановки бюджетного управления перед предприя¬тием будет стоять задача — поддерживать соответствие между этими структурами посредством согласования изменений [4].

Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.

Архитектура бюджетной системы компании

Форма и содержание бюджетов предприятия зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Поэтому в каждой компании в качестве управленческой технологии  бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий [5].

Этот процесс должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, руководящих документов и процедур, которые должны включать следующие аспекты:

  • описание системы бюджетирования;
  • состав   и   регламент   работы   Финансово-экономического   (бюджетного) комитета;
  • перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета;
  • перечень  плановых  документов  и  форматы   их  заполнения  (бюджетов подразделений, функциональных бюджетов и т.п.);
  • регламент подготовки и представления плановых, откорректированных и отчетных форм;
  • ответственных за подготовку и выполнение бюджетов;
  • принципы и регламент текущей корректировки показателей;
  • другую      информацию,      касающуюся      функционирования      системы бюджетирования предприятия.

Кроме того, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании.

При этом необходимо выстроить систему бюджетов, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования. На рисунке 7 показан пример системы бюджетов компании.

При этом каждый тип объектов бюджетирования и бюджетов вводится для вполне конкретных целей, установленных на предприятии  [4]

Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро¬ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта [4]. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Начинается собственно бюджетирование в тот момент когда бюджеты предприятия распределяются по центрам ответственности. Распределение это может происходить как сверху вниз так и снизу вверх. При этом каждый центр ответственности составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трех финансовых бюджетов.

Таким образом, правильно организованный процесс бюджетирования способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

Литература

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб.пособие. – М.: Дело, 2005.
2.  Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005.
3.  Дьяченко М.А.  Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. — М: ЗАО «Финстатинформ», 1999.
4. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005.
5. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Метки:

Осваиваем бюджетирование в условиях кризиса

13.12.2010 | 57 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Первые месяцы нового года – самое оптимальное время для построения, корректировки и совершенствования  системы бюджетирования в компании. Хотя тема  бюджетирования является уже далеко не новой для российских предприятий, до сих пор еще мало кто из руководителей может похвастаться тем, что действующая у них система бюджетирования действительно позволяет эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании и добиваться очень хороших бизнес-результатов. Как показывает практика, бюджетирование нельзя внедрить один раз так, чтобы оно начало работать и больше никогда не давало сбоя. Даже тщательно выстроенную систему нужно постоянно поддерживать и по необходимости корректировать.

С чего же начинается бюджетирование?

Прежде всего, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании. При этом они должны содержать полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования.

Применяемые в системе бюджетирования виды бюджетов можно разделить на две основные группы

  • Финансовые бюджеты;
  • Операционные бюджеты.

Финансовые бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для решения  многих управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением. К финансовым бюджетам относятся:

  • бюджет доходов и расходов (БДР) или, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. Cash flow statement);
  • расчетный баланс, или, точнее, бюджет по балансовому листу (ББЛ от англ. Balance sheet).

Для полноценной работы системы бюджетирования в компании необходимо обязательное составление всех трех финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты в свою очередь можно разделить на три группы[4]:

  • Функциональные бюджеты
  • Инвестиционные бюджеты
  • Бюджеты ЦФО

Если набор финансовых бюджетов является обязательным для серьезной постановки системы бюджетирования, то состав операционных бюджетов может определяться руководителями самостоятельно, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними целей и задач, специфики бизнеса.

Одной из основных задач системы бюджетирования является обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет. Одна из основных сложностей, с которой приходится при этом сталкиваться компании это отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать самостоятельно, таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Информация – это знания с ориентацией на цель. Именно цель определяет значение информации. Следовательно, всю поступающую в соответствующие подразделения бюджетную информацию необходимо фильтровать и сжимать в соответствии с потребностями получателя. При сжатии информации возникает иерархия бюджетов, которая отражает и учитывает круг задач соответствующего адресата. Последовательность формирования иерархии бюджетов иллюстрирует схема, в которой отражена зависимость между бюджетами, принципы структурирования и консолидация информации в бюджетах.

Чаще всего расчет бюджетов компании начинается с бюджета продаж. Но не всегда, а только в том случае, если развитие бизнеса ограничивается емкостью рынка. Если же ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов целесообразнее начинать с бюджета производства. А если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов — то с бюджета снабжения[4].

Так как для большинства компаний ограничивающим фактором является все таки емкость рынка, то движение информации обычно начинается с составления бюджета продаж.

При составлении бюджета продаж необходимо ответить на следующие вопросы[5]:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга проводит маркетинговый анализ, используя различные стандартные методы. В последнее время  все более широкое применение находят такие методы, как анализ скидок, SWOT-анализ и др. Затем оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д.

На основании прогноза продаж составляется план поступления от продаж (план по выручке). Например, вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата и оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполне¬ния покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 1[5]).

Таблица 1
Коэффициенты относительной оплаты продукции

Срок оплаты продукции 1 период 2 период ... N период
Предоплата (оплата в месяце, предыдущем отгрузке) 7% 5% 0
Оплата в месяце отгрузки 65% 75% 80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% 17%
Безнадежная задолженность 3% 5% 3%

На основании прогноза продаж и плана поступления денежных средств от продаж и формируется бюджет продаж.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования[5]:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг

Основная цель составления бюджета продаж – организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производственные мощности, увеличе¬ние или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок [1].

Назначение этого бюджета – определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период, например, календарный год. Он рассчитывается  в соответствии с планируемым объемом продаж и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Бюджет производства чаще всего составляется в производственном отделе, так как производственники лучше знают загрузку конкретных единиц оборудования и людских ресурсов и при планировании производства  они все эти показатели увязывают с бюджетом продаж, а планово-бюджетный отдел выполняет контрольные функции.

Сложным моментом здесь является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Поэтому одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и готовой продукции.

После определения  бюджета производства, рассчитывается потребность в ресурсах для обеспечения данного бюджета. Для этого составляются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных затрат.

Информация из этих бюджетов консолидируется в бюджете произведенной себестоимости продукции.

Параллельно с бюджетом себестоимости могут разрабатываться другие операционные бюджеты – бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов и др.

Составив описанные выше операционные бюджеты, можно приступать к формированию финансовых бюджетов, которое начинается с формирования  бюджета доходов и расходов (БДР).

БДР представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основная цель бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании информацию  о доходах и расходах и об эффективности хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период.

Технология составления бюджета доходов и расходов достаточно проста. Вся необходимая информация просто переносится из уже составленных на этот момент  операционных и вспомогательных бюджетов и дополняется, если это необходимо вспомогательными расчетными данными (расчет налога на прибыль и др.).

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период[6].

Следующим шагом в системе бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. В нем отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат [7].

Приход денежных средств классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период[5].

На основе БДР и БДДС составляется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других бюджетов[6].

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Составлением ББЛ заканчивается первая треть бюджетного цикла и начинается оценка проекта бюджетов и при необходимости корректировка.

Бюджетный цикл, включает в себя следующие этапы[2]:
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необходи¬мости;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8)  представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

После оценки и корректировки бюджеты утверждаются бюджетным комитетом, и наступает следующая фаза цикла бюджетирования, на которой происходит сбор фактической информации об исполнении бюджетов, а так же текущий и итоговый анализ отклонений.

На этой фазе выявляются причины отклонений, определяется место (центр финансовой ответственности), в котором эти отклонения возникли, и намечаются мероприятия по улучшению ситуации. Система управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО) выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Для создания такой системы необходимо выстроить такую иерархию счетов и субсчетов, чтобы получение необходимой информации в нужных разрезах было не только реальным, но и легким. Кроме того, нужно таким образом настроить план счетов и так определить аналитики, чтобы в итоге можно было быстро и качественно получать требуемую фактическую информацию. Чем больше аналитик используется в учете, тем более детальные отчеты можно будет получать.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках системы бюджетирования относится к какому-то конкретному ЦФО. Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты» [3].

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или иной итоговый бюджет, присваивается соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики; БДР и БДДС, например. А счетам, по которым фиксируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС». Примеры таких счетов: «Касса», «Расчетный счет», «Денежные документы», «Деньги в пути», «Финансовые вложения».

Счетам, по которым производится начисление доходов и расходов, присваивается аналитика «БДР». Примеры счетов: «Амортизация», «Товары», «Материалы», «Основное производство», «Расходы на реализацию», «Общехозяйственные (административные) расходы», «Реализация», «Расчеты по налогам и сборам», «Прибыль и убытки».

Счетам, по которым фиксируется движение товаров, запасов и основных средств, присваивается аналитика «ТМЦ». Примеры счетов: «Основные средства», «Материалы», «Заготовление и приобретение материальных ценностей», «Товары», «Готовая продукция», «Реализация (Продажи)».

Теперь при отражении хозяйственных операций по статьям бюджетов эти суммы отражаются и по соответствующим счетам управленческого плана счетов. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс[3].

А если менеджерам предприятия удастся решить такую достаточно сложную задачу, как своевременное предоставление первичных документов и их ввод в соответствии с требуемым уровнем аналитики, то само получение фактических бюджетов становится делом техники.  Особенно, если в компании для этих целей используется информационная система, позволяющая вести управленческий учет с той степенью детализации, которая требуется для целей бюджетирования.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять[4].

По завершении бюджетного периода составляются итоговые отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются прогнозируемые и фактические показатели и проводится анализ достижения целей организации за отчетный период.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных целей предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

Процесс бюджетирования в компании должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой  бюджета следующего периода[7].

Этапы, участники и временные рамки процесса бюджетирования определяются регламентом, который закрепляет порядок формирования бюджета предприятия и, как правило, оформляется  отдельным внутренним нормативным актом – «Положением о бюджетировании», а так же положениями об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

Кроме того, всем участникам процесса бюджетирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджетов. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей. Таким образом, бюджетирование является своеобразной системой координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Тщательно спланированная, четко организованная и эффективно контролируемая система бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Литература
1.    Вахрушина М.А. Учебное пособие «Бухгалтерский управленческий учет», Издательство «Финстатинформ», 2003г.с.514
2.    Голощапов Н.А., Соколов А.А. Контроль и ревизия. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 – 28с.
3.    Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005. -448с.
4.    Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005г. -400 с.
5.    Савчук В.П. Управление финансами предприятия /М: БИНОМ. Лаборатория знаний -2003
6.    Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
7.    Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. -592с

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №1,  январь 2009 г.

Метки:

Бухгалтерия без нервов

Наступает сентябрь – начало нового учебного года. У многих из нас в августе была прекрасная возможность отдохнуть, расслабиться, набраться сил и энтузиазма для новых великих свершений. И начать… Новый бег по старому кругу? Или, может быть, пришло время открыть свою жизнь для изменений?

У многих людей, ищущих перемен, есть «мечта». Мечта о том, что «я начну заниматься спортом», «я сяду на диету», «я брошу курить», «начну работать по-новому». Но эта мечта не становится реальностью, потому, что одних хороших намерений недостаточно. Слишком часто, когда человек возвращается в рабочую среду, включается автопилот и стирает все благие намерения. Более того, и деловое и личное окружение часто служат «резиновой стеной», отбрасывая человека в начальную позицию, не смотря на его искренние попытки изменить свое поведение.  Особые сложности при этом возникают у людей, принимающих ответственные решения.  Ведь своим поведением, реакцией на происходящее и стилем руководства главные бухгалтеры, их заместители,   главные экономисты,  финансовые директора, начальники отделов ФЭС либо способствуют повышению эффективности работы организации, либо препятствуют ей.

Являясь прекрасными специалистами в области бухгалтерии и финансов, многие из нас не знают,  на чем сконцентрироваться, как сформировать и укреплять команду, не владеют навыками наставничества, не умеют слушать и вдохновлять других – список можно продолжать до бесконечности. Руководители с такими качествами вызывают у сотрудников скепсис, недоверие и формальное отношение к работе.

Манфред Кетс де Врис – эксперт в области лидерства в своей книге «Лидер на кушетке» говорит о наличии в настоящее время не только экономического кризиса, но и кризиса лидерства. Слишком много руководителей концентрируются на краткосрочных результатах и не способны принимать сложные решения, необходимые для выживания в долгосрочной перспективе.

Слишком много руководителей говорят одно, а делают другое, разрушая доверие своих людей. Слишком много руководителей используют слова «наделение полномочиями», превращая их в пустой лозунг. Слишком многие говорят: «Люди – наше главное богатство», а потом увольняют половину штата. Неудивительно, что у сотрудников растет отстраненность, неудовлетворение, апатия и недостаток ответственности.

Ирония заключается в том, что у многих руководителей при этом самые лучшие намерения. Но они психологически безграмотны, не осознают ни своих сильных, ни слабых сторон. Они не знают, как действуют и как воспринимаются, не задумываются о том, почему это так.

Есть одна очень мудрая притча о льве, который был полностью убежден в своем господстве в царстве зверей. Однажды он решил проверить, все ли другие животные знают, что именно он – царь джунглей. Уверенный в своем положении, он пошел к медведю. «Кто царь джунглей?» — спросил лев. «Конечно ты, и никто другой» — ответил медведь. Лев удовлетворенно зарычал. Он пошел дальше и встретил тигра. «Кто царь джунглей?» — «Все мы знаем, что это ты». И снова лев зарычал от удовольствия. Следующим был слон. Лев встретил его на берегу реки и задал тот же вопрос: «Кто царь джунглей?». Слон поднял хобот и протрубил, поднял льва хоботом, подкинул в воздух и с размаху ударил о дерево. Через несколько секунд слон снял его с дерева, ударил о землю, поднял еще раз и окунул в реку. Пока большой кот пытался вдохнуть, слон вынул его из воды, протащил по грязи и оставил сушиться на кустах. Грязный, побитый, весь в синяках, лев с трудом встал на лапы. Грустно посмотрев слону в глаза, он сказал: «Послушай, то, что ты просто не знаешь ответа, — не  повод выходить из себя».

Подобно этому льву, многие руководители опираются на собственную логику, какой бы нелогичной она ни казалась другим. Вместо того, чтобы сделать усилие и измениться, они стараются сохранить статус-кво, даже если в конечном итоге они оказываются вывалянными в грязи и несчастными.

Но нередко у руководителя бывает и совершенно противоположная проблема. Например, подчиненные без конца обращаются к нему с задачами, которые должны решать сами, и он фактически выполняет за них их работу. Кроме того, его постоянно отвлекают звонки на мобильник. Каждый вечер он составляет план на следующий день, каждый день этот план не выполняется, и все это очень его нервирует.

В связи с этой проблемой в систематическом курсе эриксоновского гипноза д.п.н., профессор М.Р. Гинсбург приводит очень интересную метафору:

«Плывет по морю корабль. На корабле есть команда и есть капитан. У капитана есть свои обязанности: он должен проложить правильный курс и привести корабль в надежную гавань.  И у капитана есть переговорная труба, которая соединяет его со всеми членами экипажа. Только капитан собрался сверить курс, как оживает переговорная труба. Это говорит кочегар из кочегарки: «Капитан, уголь слишком быстро прогорает. Не успеваю его забрасывать в топку». Капитан спускается в кочегарку, засучивает рукава, берет совковую лопату и помогает кочегару. И с топкой все в порядке, только корабль слегка отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик. Только он собрался сверить курс, как оживает переговорная труба – это говорит стюард из ресторана: «Капитан, пассажиров слишком много, я не успеваю всех обслужить». Капитан спускается в ресторан, надевает белую куртку и начинает помогать стюарду. И все пассажиры обслужены, только корабль сильно отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик. Только он собрался сверить курс, как оживает переговорная труба – это говорит палубный матрос: «Капитан, палуба слишком большая. Я не успеваю ее вымыть». Капитан спускается на палубу, берет швабру и начинает помогать матросу. И палуба чистая, только корабль плывет неизвестно куда.
И так капитану все это надоело, что он решил внести изменения в конструкцию переговорной трубы. Отныне только он мог ко всем обращаться, а к нему обращались лишь с его разрешения. И он обнаружил, что когда ставишь подчиненным конкретную задачу, и определяешь сроки ее выполнения, и вовремя контролируешь, они прекрасно справляются со своими обязанностями. И, кроме того, он с удивлением обнаружил, что члены команды стали его больше уважать, потому что они поняли, что у них наконец-то есть капитан, который проложит курс и приведет корабль в надежную гавань.»

А в какую гавань ведете свой корабль Вы? Что лично Вы можете сделать, чтобы стать восприимчивым к изменениям и лучше заинтересовывать и поддерживать сотрудников? Как Вы можете сделать свои организации лучшим местом для работы?

Большее понимание себя – это первый шаг на пути более эффективного руководства. Как сказал Сократ, «неизученная жизнь не стоит того, чтобы ее проживать». Таким образом, намерение измениться означает готовность заняться самопознанием.

Одна история дзен рассказывает о человеке, который однажды услышал, что где-то есть долина, усыпанная красивыми цветами. Все указывало на то, то это чудесное место. Решив повидать его, он отправился на поиски. Человек шел, шел, шел, но все никак не мог найти долину. Он начал раздражаться, что не может достичь цели. Наконец, после нескольких месяцев путешествий и трудностей, измученный человек оказался на краю какого-то леса. К своей огромной радости он увидел пожилого человека, сидящего на скамейке под деревом. Тогда человек сказал: «Старик, где-то есть долина красивых цветов. Я ищу ее уже несколько месяцев. Я устал от этого и силы мои иссякли. Пожалуйста, скажи мне, где же она?» Старик ответил: «Позади тебя!»

Эта история дзен напоминает утверждение Святого Августина: «Люди путешествуют и восхищаются высотой гор и величиной волн морей, длинным течением рек, необъятными границами океанов, круговым движением звезд, но проходят мимо самих себя, не замечая». Некоторые из нас только и делают, что бегут, не давая себе возможности поразмыслить о том, куда и зачем бегут. Многие руководители как мыши в лабиринте, не только без конца бегают, но и бегают кругами. Тем не менее, всем нам полезно иногда остановиться, задуматься и поменять направление. Жизнь продолжается независимо от того, что мы делаем, но личностный рост и развитие происходят, только если мы делаем разумный выбор.

Как начать владеть собственной жизнью? Психологи, специализирующиеся на развитии, рассчитали, что к тридцати годам формируется от двух третьих до трех пятых личности. Но тот факт, что люди обладают большей гибкостью на ранних фазах жизни, не означает, что они не способны изменяться позднее, если знают, как. Чтобы сделать рывок в изменении, необходимо создать определенные условия и предпринять конкретные шаги. Разум – как зонтик, в том смысле, что он работает, только когда открыт.

У каждого из нас за плечами огромный опыт обучения, достижений, преодолений и побед. Каждый из нас когда-то не умел ходить, а потом научился. И каждый делал свои первые шаги, и, наверное, не все получалось легко, и не все было правильно. Но рядом были люди, которые поддерживали и одобряли, и радовались каждому удачному шагу, и ошибки ушли, и осталось и закрепилось то, что хорошо и что правильно и навык стал привычным.

И точно так же когда-то каждый из нас не умел говорить, и лепетал свои первые звуки, первые слоги, первые слова, и наверное, не все получалось легко, и не все было правильно. Но рядом были люди, которые поддерживали и одобряли и обращали внимание на то, что правильно, и радовались каждому удачному слову. И ошибки ушли, и закрепилось то, что хорошо, то, что правильно, и навык стал привычным.

И каждый из нас учился писать. И надо было выводить палочки, кружочки, крючочки, и надо было соединять их, чтобы получились буквы. И надо было научиться различать буквы строчные и прописные, письменные и печатные. И надо было научиться различать похожие буквы, такие как «ш» и «щ», и надо было запомнить, в какую сторону повернут хвостик у «б», и в какую – петелька у «в» и у «д», и постепенно навык стал привычным.
Каждый из нас научился читать, писать, пользоваться одеждой, ножом, вилкой, транспортом и другими так называемыми «культурными предметами», то есть такими, которые один человек создал для другого. Обучение прямохождению и речи — это было самое трудное обучение в нашей жизни. Все остальное легче. Это было самое трудное — и мы с этим справились.

Весь этот опыт успешного обучения и достижений хранится в нашем бессознательном, и его можно использовать. Даже когда человек находится в глубокой депрессии и говорит, что у него никогда ничего не получалось, можно быть абсолютно уверенным, что это не так.

Кроме того, у каждого человека — даже если он об этом сейчас не помнит — были моменты радостных, счастливых переживаний; эти чувства тоже сохраняются в бессознательном. Все это вместе образует наши ресурсы. Беда, однако, в том, что эти ресурсы большей частью для человека закрыты — у него нет к ним доступа. А человек, лишенный доступа к своим ресурсам, похож на прекрасный приемник с заблокированной ручкой, который мог бы ловить передачи со всего мира, а ловит только одну программу — да и ту с трудом.

Почему человек зачастую не может использовать ресурс? Потому что люди представляют себе свою жизнь по принципу подводной лодки — разделенной на непроницаемые отсеки. Для подводной лодки это хорошо: когда один отсек затопляет, другие остаются на плаву. Для представлений о человеческой жизни — не очень. Какое отношение то, что сейчас человеку нужно найти новую хорошую работу, имеет к тому, что когда-то он научился ходить и говорить? Вроде бы никакого – на поверхностном уровне. Но есть более глубокий уровень, на котором все события его жизни взаимосвязаны. На более глубоком уровне есть что-то вроде внутренней сети Интернет, и можно войти в эту сеть, взять ресурс в одном месте и перенести его в другое.

Давайте сделаем небольшое упражнение на использование собственных ресурсов, откроем зонтик нашего сознания и позволим ему работать.

Итак, возьмите чистый лист бумаги, ручку, устройтесь поудобнее, разделите лист по вертикали пополам. А теперь вспомните хотя бы пять или семь самых ярких, запоминающихся моментов, в которых Вы проявляли себя как успешный руководитель, проницательный сотрудник, уверенный оратор, внимательный слушатель и так далее, например, в первом полугодии этого года или втором полугодии года прошедшего, как Вам больше нравится. Моментов, когда Вы испытывали эмоциональный подъем, полную уверенность в собственных силах, когда Вам было легко и радостно от осознания своей профессиональной компетентности. Погрузитесь в эти воспоминания. Опишите их как можно подробнее, в самых мелких деталях с левой стороны листа.

А теперь подумайте, что в каждом из этих моментов было ценным для Вас? Почему именно этот момент Вы вспомнили? Запишите ответы на эти вопросы с правой стороны листа, напротив каждого Вашего воспоминания. Это Ваш ресурс. Ресурс, который поможет Вам произвести необходимые изменения.

Перенесите ценности Вашего прошлого периода, которые записаны с правой стороны листа в будущий, предстоящий период вашей работы – во второе полугодие. Усильте их своим воображением, как будто Вы прибавляете звук проигрывателя. Опишите в ярких красках радостные моменты Ваших будущих достижений во втором полугодии, отталкиваясь от этих ценностей. Определите собственные критерии успеха.

И, наконец, спросите себя: «Как мне сделать так, чтобы это произошло?». Определите по крайней мере три самых первых, самых маленьких шага по направлению к Вашей мечте. Записали? Я поздравляю Вас! Вы приступили к созданию плана Вашей Новой Профессиональной Жизни в Новом Полугодии. Теперь Ваша мечта стала более реалистичной. Сделайте этот план как можно более развернутым, и действуйте в соответствии с ним. А если в какие-то моменты придерживаться этого плана будет не совсем легко, вспоминайте старую поговорку индейцев сиу: «Если ты обнаружил, что скачешь на мертвой лошади, лучшая стратегия – спешиться».

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №9,  сентябрь 2009 г.