| Подписаться на RSS

Руководитель, которому нужна кнопка «пауза»

Тереза Нортон — консультант по вопросам управления, инструктор коммуникабельности, основанной на актерском мастерстве:

«Как только Саймон Леунг закончил ролевую игру в моем офисе, он сказал мне: «Я должен научиться говорить «стоп».

Мы сымпровизировали реальный разговор, который должен был состояться с талантливым штатным сотрудником, который не так давно опоздал с перерыва на обед как раз в то время, когда у Саймона в отделе был аврал.

Когда мы в первый раз разыгрывали ситуацию, Саймон говорил, не умолкая. Это была лекция, а не разговор, и Джек, актер, привлеченный для ролевой игры, был явно деморализован таким строгим выговором. Когда я остановила инсценировку и спросила Джека, что ощущал его герой, он сказал: «У меня даже не было шанса объясниться».

Я предложила Саймону сменить тактику и перейти от повествования к постановке вопросов: «Присутствуй, прояви заинтересованность и сиди спокойно, просто наблюдай за тем, что происходит». Мы снова разыграли сценку, и как только Джек начал отвечать, Саймон вновь вступил в разговор. Я попыталась ещё раз: «Саймон, представь, что перед тобой лежит пульт дистанционного управления от телевизора, и каждый раз, когда тебе захочется исправить человек, сделать ему выговор или что-то объяснить, нажми на кнопку «пауза» и просто послушай то, что говорит тебе Джек. Попробуй не делать никаких предположений относительно его виновности или невиновности. Оставайся внимательным и просто слушай».

Я отозвала актера в сторону и тихонько попросила его придумать серьезную личную причину, по которой он опоздал. Мы разыграли сценку ещё раз, и после того, как Саймон спросил Джека, почему тот приходит позже с обеденного перерыва, воцарилось долгое молчание. Саймон подавлял сильное желание заполнить паузу, оставаясь внимательным и спокойным, пока Джек сбивчиво объяснял, что его жена попала в больницу, и он навещает её в свой обеденный перерыв. По мере того, как разворачивались события в истории Джека, Саймон перестал делать усилия над собой и стал, по истине, увлечен, проявляляя поддержку, а, закончив разговор, просто сказал, что он готов поговорить с Джеком в любое время, и что, чтобы помочь ему справиться со сложным периодом, будут привлечены дополнительные трудовые ресурсы.

После того, как актер ушел, Саймон стал размышлять: «Относительно проблем других людей я только и могу, что делать предположения. Я должен избавиться от привычки перебивать. Ведь я – не единственный, кто участвует в разговоре».

Я рассказала ему о разных способах, которыми пользуются актёры, чтобы подготовиться к роли, некоторые работают по принципу «извне-внутрь», используя некоторые техники как, например, из книги «Метод и Другие» Лоуренса Оливьера. Например, что актеры, чтобы хорошо исполнить роль, экспериментируют, принося с собой на репетиции какие-то символические вещи, вроде кусочков ткани и прочей бутафории, с помощью которой они могут контролировать свое поведение.

«Почему бы тебе тоже не поэкспериментировать с реквизитом?», — предложила я. Возьми пульт управления и положи его на свой стол так, чтобы можно было его видеть. Тебе необязательно им пользоваться, но он может служить тебе зрительным напоминанием».

Две недели спустя Саймон зашел в мой кабинет, чтобы поделиться историей успеха – о встрече, в ходе которой он слушал, не перебивая, и развенчивал предположения, что помогло ему сэкономить время и ресурсы.

Когда я поздравила его, Саймон удивил меня, достав маленький пульт управления из кармана своего пиджака: «Мне помогает ощущение того, что он находится в моем кармане».

Саймон хотел привнести некоторые усовершенствования в свою роль руководителя, работая по принципу «извне – внутрь», и, таким образом, изменил кое-что в своем поведении. На работе руководители постоянно находятся в центре всеобщего внимания, и было приятно видеть, как Саймон применил на практике то, что открыл для себя на репетициях. А ведь ему всего лишь требовалось немного поддержки».

Источник:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Метки: , ,

Эффект «Икеи»: Когда труд является причиной любви

Когда появились сухие смеси для быстрого приготовления кексов в 1950х годах как часть всеобщей тенденции облегчить жизнь американским домохозяйкам посредством минимизации затрачиваемых усилий, женщины сначала были недовольны: смеси сделали процесс приготовления слишком легким, и их старания и умения при этом казались недооцененными. В результате, производители внесли изменения в рецепт, согласно которому теперь требовалось добавлять яйцо. Существует несколько предполагаемых причин, почему это изменение привело к гораздо более позднему принятию, превращая усилия при выполнении задания в очень важный компонент (Shapiro, 2004). Так же компания «Build-a-Bear» предоставляла людям возможность самим собрать медвежонка Teddy, награждая клиентов, несмотря на то, что производственные затраты ложились на них, а фермеры предлагали специальные приспособления, за которые потребители платили, чтобы хранить там свою еду, которую они употребляли во время нахождения на ферме. К тому же, поскольку такие занятия, вероятно, служат как различные стимулы (Leonard, Belk, & Scammon, 2003), идея о том, что труд увеличить готовность людей платить, является основной темой.

При проведении исследований, представленных ниже, перед нами стояло две основные цели. Во-первых, мы задокументировали и исследовали значимость эффекта «Икеи»: улучшившаяся оценка людей относительно товаров, которые они собрали сами, по сравнению с такой же точно продукцией, но которую не были потрачены их усилия. Затем мы рассмотрели, достаточно ли лишь потраченных усилий, чтобы увеличить ценность, и необходимо ли завершение проекта для возникновения эффекта.

В ниже описанных исследованиях мы демонстрируем эффект «Икеи» посредством убеждения потребителей потратить свои усилия на производство трех разных продуктов: строительство ящиков для «Икеи», создание фигурок оригами и конструирование наборов «Lego». Эксперимент 1А показывает основной эффект, что те участники, которые занимались сборкой утилитарных товаров, оценили их гораздо выше, чем такой же продукт, но уже собранный до этого кем-то другим. В эксперименте 1Б мы воспроизвели тот же самый эффект в отношении гедонистических товаров и сравнили оценки участников относительно ценности создания фигурок оригами с оценками других, чтобы измерить увеличившуюся значимость, которую выразили потребители по отношению к предметам, сделанным их собственными руками. И в эксперименте 2 и в эксперименте 3 мы демонстрируем то, что усилия без завершения, и при сборке предмета и при его разборке, или незавершенность процесса сборки не повышают ценности.

В данных четырех экспериментах мы доказали существование и значимость эффекта «Икеи», который проявляется  в отношении как утилитарных, так и гедонистических продуктов и является достаточным для того, чтобы потребители верили, что их собственноручно сделанные предметы могут конкурировать с подобными, созданными профессионалами. В добавление к предыдущим данным относительно оправдания усилий, мы также демонстрируем, что успешное завершение является неотъемлемым компонентом связи между потраченными усилиями и позитивными эмоциями, возникающими при этом. Участники, которые собрали, а потом разобрали свои творения, или которым не разрешили закончить начатую работу, не продемонстрировали увеличения желания платить. К тому же, мы показали, что при использовании простых ящиков «Икеи» и наборов конструктора «Lego», которые не разрешалось модифицировать, эффект «Икеи» не возник исключительно как результат отличительного стиля творений участников в соответствии с их предпочтениями.

И, наконец, мы отмечаем, что использовали для экспериментов, как правило, недорогие предметы. Вопрос о том, проявляется ли эффект «Икеи» в отношении более дорогих товаров, очень важен с точки зрения, как теории, так и практики. Т.к в следующем исследовании будет изучаться значение завышенной оценки с практической точки зрения как функция цены, мы предполагаем, что даже относительно очень дорогостоящих товаров, люди будут продолжать считать предметы, сделанные их собственными руками, более ценными, чем те, над созданием которых трудились другие. Например, люди могут считать некие модернизации, сделанные ими в отношении своего дома (например, вручную мощеные дорожки), как нечто, что, с их точки зрения, увеличивает стоимость их жилища, хотя для покупателей это всего лишь некачественно сделанные дорожки. На самом деле, то количество усилий, вложенное кем-то в облагораживание своего дома, отражает чьи-то особенные предпочтения, но это может привести к занижению стоимости покупателями, т.к для них некие элементы декора не имеют особого значения, чтобы переплачивать за них. В то время как, по мнению хозяев, некие особенности дома должны быть оценены и имеют значение, следовательно, и продажная цена должна увеличиться.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Майкл И. Нортон, бизнес – школа Гарварда, Soldiers Field Road, Бостон, штат Массачусетс 02163, США.

Дениел Мокон, факультет бизнеса «A.B. Freeman», университет Тулейна, 7 McAlister Drive, Новый Орлеан, штат Луизиана 70118, США.

Ден Ариели, университет Дьюка, 1 Towerview Drive, Дарем, штат Северная Каролина 27708, США.   Статья доступна в режиме он-лайн на сайте www.sciencedirect.com Журнал «Journal of Consumer Psychology» (2011 год).

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

Метки: , , , ,

Внимание поможет Вам стать более хорошим руководителем

Билл Джордж — профессор управленческой практики на факультете бизнеса в Гарварде, бывший председатель и генеральный директор компании «Medtronic»:

«Со времен финансового кризиса 2008-го года от многих руководителей я нередко слышал, что они хотят выполнять свои обязанности более качественно, в соответствии с их личными ценностями. Этот кризис выявил ошибки, связанные со степенью успеха, и поселил во многих руководителях чувство беспокойства, потому что они были оторваны от того, что я называю их «истинным Севером».

Поскольку произошли увеличения рынков и премиальных фондов, было слишком легко радоваться увеличению благосостояния, не разбираясь в процессе, который стал причиной этого. Слишком многие начальники поставили во главу свои личные интересы, а не интересы организации, и закончилось всё тем, что доверяющие им клиенты, сотрудники и акционеры были недовольны и разочарованы. Я часто советую начинающим руководителям: «Вы знаете, что находитесь в затруднительном положении, так что начните оценивать себя в соответствии с вашей реальной ценностью». Тем не менее, многие лидеры были втянуты в эту игру, даже ничего не подозревая.

Это случилось со мной в 1988 году, когда я был исполнительным вице-президентом в компании «Honeywell» и стоял на пути к успеху. По внешним показателям я был невероятно успешен, но внутри я ощущал себя абсолютно несчастным. Я стал слишком сильно зацикливаться на том, чтобы произвести впечатление на других, позиционируя себя как генеральный директор. Я был увлечен внешними проявлениями успеха, вместо того, чтобы заглянуть внутрь и измерить свой успех как человека и как руководителя. Я пошел по неправильному пути.

Мой коллега, профессор Гарварда, Клэйтон Кристенсен, посвятил этой теме свою статью «Как Вы можете оценить свою жизнь?». Клэй заметил, что очень немногие, если вообще такие найдутся, в начале своей карьеры будут вести себя нечестно и плохо по отношению к другим. Раньше даже Берни Мадофф и Джефф Скиллинг (корпорация «Enron») планировали жить честно. Но потом, как говорит Кристенсен, они стали делать исключения из правил, руководствуясь принципом «мы делаем это в последний раз».

На кафедре бизнеса в Гарварде мы требуем от студентов четкого обдумывания их собственного определения успеха и того, что важно для них в этой жизни. Вместо того, чтобы рассматривать успех как достижение определенного статуса или получение определенной чистой стоимости, мы побуждаем этих будущих руководителей воспринимать успех как внесение положительных изменений в жизни их коллег, организаций, семей и общества в целом. Курс, который я разработал в 2005 году, «Развитие истинного лидерства», стал одним из самых популярных факультативных учебных предметов для магистров делового администрирования, особая благодарность моим коллегам на кафедре бизнеса в Гарварде, которые в настоящее время преподают его. Этот курс позволяет будущим магистрам делового администрирования на втором курсе стоить свою карьеру на основе собственных убеждений, ценностей и принципов, следуя процессу истинного лидерства, описанного в 2007 году в моей книге «Истинный Север». Совсем недавно курс развития истинного лидерства стал очень популярным для руководителей глобальных компаний.

Учитывая все кратковременные воздействия в современном обществе, а особенно в бизнесе, очень трудно найти нужный баланс между достижением наших долгосрочных целей и краткосрочными финансовыми показателями. Если Вы берете на себя более серьезные управленческие обязанности, ключ к успеху – оставаться твердым и настоящим, встречать новые сложности с покорностью и совмещать профессиональный успех с более важными показателями личностного успеха, хоть их и гораздо сложней оценить и измерить. Проще сказать, чем сделать.

Метод внимательного руководства предоставляет вам способы для оценки и управления собственной жизнью, как вы её проживаете. Он учит Вас обращать внимание на настоящее, понимать ваши чувства и эмоции, держать их под контролем, особенно в крайне стрессовых ситуациях. Когда Вы внимательны, Вы знаете о своем присутствии и методах воздействия на других людей. Вы можете и наблюдать, и участвовать в каждом событии, тем временем просчитывая последствия своих действий в долгосрочной перспективе. И это сдерживает Вас от погружения в жизнь, которая уводит Вас по ложному пути от Ваших ценностей.

Я не использую слово «практика» необдуманно. Чтобы четко понимать и знать всё, касающееся настоящего, Вы должны уметь усмирять свой разум. Это невероятно сложно и занимает целую жизнь, чтобы научиться. В 2012 году мне выпала честь представлять свои идеи на тему истинного лидерства его Святейшеству Далай Ламе. Когда я спросил его, что требуется, чтобы стать настоящим руководителем, он ответил: «Вам необходимо практиковаться в том, чем Вы занимаетесь каждый день».

Для меня самой важной интроспективной деятельностью является медитация, то, что я пытаюсь делать дважды в день по 20 минут. В 1975 году я со своей женой Пенни посетил семинар по трансцендентной медитации. Несмотря на то, что я никогда не использовал духовную часть трансцендентной медитации, физическая стала неотъемлемой частью моей повседневной жизни. Медитация стала для меня просто находкой. Как активный руководитель, которому часто приходилось сталкиваться с крайне стрессовыми ситуациями в возрасте после 20 лет, к тридцати годам я получил диагноз – повышенное кровяное давление. Когда я начал медитировать, я смог оставаться более спокойным и сконцентрированным на управлении, придерживаясь того пути, который, как я считал, ведет меня к успеху. Медитация помогла мне избавиться от многих банальных беспокойств, которые когда-то посещали меня, и четко определить для себя, что на самом деле важно. Постепенно я стал лучше разбираться в себе и более чутко относиться к тому, какое влияние я оказываю на других. Что также немаловажно, мое кровяное давление вернулось в норму и больше меня не беспокоит.

В последние годы медицинские исследования обнаружили доказательства наличия у медитации немалого количества преимуществ, в том числе, предотвращение появления проблем со здоровьем, от повышенного кровяного давления до артрита и бесплодия, снижение стресса, улучшение внимания и обработки воспринимаемой информации; физически изменяющиеся отделы головного мозга, связанные с обучением и памятью, эмоциональным регулированием, способностью перспективного мышления  — важными когнитивными способностями руководителей, пытающихся сохранить баланс при постоянном давлении.

Несмотря на то, что многие генеральные директора и компании практикуют медитацию, этот метод может подходить не каждому. Главное, чтобы каждый день в одно и то же время у Вас была возможность отстраниться от сильного напряжения, связанного с управленческой должностью, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Что касается других занятий, в дополнение к медитации, я знаю руководителей, которые выделяют время для ежедневного ведения журнала, чтения молитв и размышлений во время прогулок, туристических экскурсий или бега трусцой. Я нахожу чрезвычайно полезным заниматься чем-то вместе с моей женой Пенни, обсуждать что-то и советоваться с ней.

Неважно, какую ежедневную интроспективную деятельность Вы выберете, стремление к внимательному управлению поможет Вам прояснить, что для Вас важно, и более глубоко понять окружающий мир. Внимание поможет Вам избавиться от банальных и ненужных беспокойств относительно незначительных вещей, развить интерес к своей работе и сочувствие по отношению к другим, а также способность оказывать поддержку сотрудникам в Вашей компании».

Метки: , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Быть руководителем – не такое уж стрессовое занятие

Девид Рок – один из основателей Института Нейролидерства, консультант и автор труда «Ваш мозг на работе»:

«Новое исследование Джеймса Гросса (из Стенфордского Университета) и шести других ученых показало, что, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице в роли руководителя, тем  меньше стрессов они испытывают. Оказывается, быть генеральным  директором – гораздо менее стрессовое занятие, чем роль старшего  менеджера. Это очень интересная позиция, ведь современное общество  имеет мнение, что руководство постоянно находится под воздействием  стресса.

Но кажется, что новое исследование в области неврологии поддерживает  точку зрения Гросса. Одно из представлений, возникшее из связи между  неврологией и лидерством, полагает, что руководители в основном  мотивированы тем, что принято называть модель СУНСЧ. СУНСЧ означает Статус, Уверенность, Независимость, Связанность и Честность – пять основных социальных впечатлений, которые создают серьезные опасности или поощрения в мозгу.

С точки зрения данной модели, вместе с тем, что руководители подвержены сильному стрессу, они также получают поощрения, которые компенсируют эти неприятные ощущения. Очевидно, что у них очень высокий статус. Кэмерон Андерсон из Беркли демонстрирует в исследовании, что уважение со стороны окружающих (которое обуславливается высоким статусом) значит для счастья в жизни гораздо больше, чем деньги. Он дал определение понятию «частный статус» (которое касается того, какое положение в обществе Вы занимаете по сравнению с окружающими Вас людьми) и обнаружил, что такой статус оказался гораздо важнее в рамках личностного счастья, чем социо-экономический. Андерсон полагает, что высокий частный статус – это как «постоянная награда», одна из немногих наград, ценность которой не упадет по прошествии времени. Таким образом, если руководители могут испытывать стресс, это компенсируется высоким статусом, который буквально активирует центр поощрений в мозге.

Что касается других составляющих модели СУНСЧ? Старшие менеджеры – более уверенные, чем большинство людей с долгосрочными контрактами и большими доходами, которые дают им уверенность и необходимые средства, чтобы пережить экономические сложности. Исследования показывают, что чувство уверенности само по себе уже очень благотворно влияет на человека, а ощущение неуверенности создает ещё больший стресс в сознании.

Как было обнаружено в ходе исследования Гросса, старшие менеджеры имеют гораздо больше независимости (в данном исследование это называется ощущение власти), чем руководители, которые ниже рангом. Чувство независимости также активирует сферу поощрения.

В конце концов, я подозреваю, что старшие менеджеры воспринимают мир более честным и справедливым (каждый бы считал так, если бы ежегодно зарабатывал 50 миллионов долларов), поощряя их в этой сфере.

Таким образом, за то, что руководители испытывают серьезный стресс, они награждаются минимум по четырем пунктам из пяти, что вполне компенсирует полученные неприятные ощущения и эмоции. Даже если не брать в учет большие гонорары, мы можем видеть, что теоретически старшие менеджеры могут быть гораздо счастливее, чем принято считать.

Однако, как показали многие исследования, выводы Гросса не объясняют всего. Среднестатистическая крупная компания может иметь одного генерального директора, команду начальников из 20 человек и ещё около 1000 других людей, занимающих руководящие должности, при персонале, скажем, в 100,000 человек. Таким образом, мы выяснили, что 21 человек из 100,000 меньше подвержены стрессам, чем принято считать. Что же можно сказать об остальных руководителях в такой фирме?

Давайте посмотрим на подчиненных с точки зрения модели СУНСЧ. Разговор с каким-либо начальником, вероятно, обернется для сотрудников стрессом, т.к. подчиненные имеют более низкий статус, меньше уверенности и меньше независимости. Когда кто-то ощущает, что на него или нее оказывается давление, незначительные негативные эмоции могут вырасти. Представьте себе, что сотрудник думает о своем начальнике, испытывая постоянный серьезный стресс, например, из-за серьезной разницы в доходах и активах, усиление неуверенности вследствие условий мировой экономики.

Проще говоря, в то время, как руководители испытывают меньше стресса, чем мы думаем, жизнь среднестатистических менеджеров, людей, которые представляют собой средний класс, всё больше и больше подвергаются негативным эмоциями, чем кто-либо другой. Вот, например, гораздо больше людей, чем когда-либо, поддерживают связь, находясь в отпуске, чего не скажешь о руководителях высшего звена.

Но существует другая сторона счастья высшего руководства, которую, по моему мнению, стоит рассмотреть. Во-первых, воздействие  положительных эмоций делает Вас более восприимчивым к ситуациям других людей, атмосферу – более позитивной, даже если она таковой не является в данный момент. Во-вторых, ряд исследований показывает, что высокий социальный статус не дает возможности людям получать полную информацию об общественных вопросах и проблемах. В-третьих, высокая когнитивная нагрузка усложняет процедуру вытеснения широко известного «эффекта ложного единодушия», что представляет собой склонность человека полагать, что все окружающие ощущают то же самое, что он.

Итак, высшее руководство может быть счастливей, чем мы полагаем, хотя это психическое состояние, объединенное с их положением, могло бы быть источником того осмысления, какой сильный стресс испытывают окружающие люди.

Вероятно, руководителям нет необходимости учиться тому, как лучше справиться со своим стрессом. Им следует научиться распознавать и помогать окружающим справляться с их негативными эмоциями».

Метки: , , , ,

Стоит ли Вам рисковать управлением своей компанией?

Готэм Мукуда — преподаватель в отделении организационного поведения на факультете бизнеса в Гарварде, PhD в Массачусетском технологическом институте, автор книги «Необходимый: когда руководители действительно имеют значение»:

«Задача факультета бизнеса в Гарварде – «обучать руководителей, которые осуществят изменения в мире». Этот девиз является даже ещё более претенциозным, чем предыдущий, — «обучать руководителей, которые будут получать приличный доход – прилично» — стремление обычно является ценным качеством, как писали Нитин Нориа (сейчас декан факультета бизнеса в Гарварде) и Джеймс Чампи в «Дуге честолюбия». Однако, проблема с новой задачей заключается в том, что  в ней отсутствует одно слово: положительные.  Разумеется, факультет бизнеса в Гарварде надеется обучать и выпускать руководителей, которые осуществят положительные изменения в мире, но это гораздо сложнее, чем может показаться.

Большинство руководителей не имеют достаточно влияния, а брать того, у кого есть желание, рискованно. Непросто предугадать, какие руководители будут успешными, а какие ужасными, т. к. и хорошие и плохие руководители делают то, чего бы ни сделали обычные начальники в такой же ситуации (это я уже описывал в своей второй статье). Итак, чтобы выбрать правильного руководителя, Вам необходимо знать ответы на два вопроса: Когда подходящее время для того, чтобы рискнуть? Как увеличить свои шансы взять на работу того, кто будет работать эффективно и показывать хорошие результаты?

Подходящее время для риска

Когда Вы решаете, искать или не искать руководителя, который будет оказывать сильное влияние, спросите себя: насколько я рисковый? Неважно, что Вы делаете, но взять на работу того, у кого, по Вашему мнению, очень большие шансы изменить Вашу организацию, — это риск. Такие крупные перемены – это всегда прыжок в неизвестность. Вы никогда не можете знать наверняка, что получите в результате.

Если Ваша компания или страна в хорошем положении, это значит, обычные процессы функционируют, и в такой ситуации, как правило, лучше не рисковать. Например, если Ваша компания «Apple», и Вы пытаетесь занять место Стива Джобса, Вы уже знаете, что Ваша организация одна из самых успешных в мире. Наверняка, Вы не хотите сталкиваться с чем-то неизвестным, когда Вы имеете в штате члена организации, Тима Кука, и у Вас есть все основания верить, что он будет делать всё хорошо.

С другой стороны, компания, находящаяся в бедственном положении, как, например, IBM в 1993 году, должна рисковать. Компания «IBM» знала, что дела идут не очень хорошо, поэтому попросила о помощи Лу Герстнера, который не являлся сотрудником компании. На самом деле, он оказался абсолютно посторонним человеком, т. к. никогда не работал в компьютерной индустрии. Естественно, Герстнер привел IBM к историческому перевороту. Компания понимала, что находится на краю прорасти, поэтому наилучшим вариантом было рискнуть.

Другой фактор, который необходимо учитывать, насколько восприимчивым Вы являетесь, когда речь идет о крупных доходах и убытках. Например, начинающей компании практически нечего терять, но можно много заработать. Многие новички прогорают. Так что не стоит думать, что обычный руководитель – это самый правильный выбор. Ведь, нестандартный начальник может в будущем стать ещё одним Биллом Гейтсом, который превратит Ваш зарождающийся бизнес в успешное предприятие, такое как “Microsoft”.

Как увеличить свои шансы

Если Вы ищете руководителя, который будет оказывать большое влияние и вероятнее всего добьется успеха, Вы должны исключить кандидатов, которые точно будут плохо работать, а затем выбрать из оставшихся претендентов того, кто Вам нужен. Самый лучший способ сделать это – избегать людей, чьему подъему способствовали ложные сигналы. Например, очень сложно различить настоящие способности того, кто вышел из обеспеченной или влиятельной семьи. Неважно, насколько впечатляющим может казаться его или её резюме, Вы знаете о незаслуженных преимуществах, которые делают каждое достижение проще, так что каждый всегда рассказывает меньше о том, на что он или она действительно способны. Социолог Роберт Мертон упоминал этот «Эффект Мэтью», согласно которому богатый (в полном смысле слова, от денег — к статусу, от статуса — к славе) становится ещё богаче только потому, что превосходство порождает ещё больше преимуществ.

Другой ключевой стратегией является приспособление человека к ситуации. Уинстон Черчилль был тем самым человеком, наверно, единственным, кто смог противостоять Гитлеру в мае 1940-го года. Но до этого, в своей карьере он совершал ошибку за ошибкой, и эти неправильные действия настолько дискредитировали его, что пророческие предупреждения, сделанные им относительно Гитлера, игнорировались в течение 1930-х годов. Итак, поиск «лучшего» руководителя – это неверное направление. На самом деле, такого человека не существует, есть только руководители, которые подходят или не подходят к той или иной ситуации. То, что Вы должны искать — это «правильный руководитель», чьи способности и склонности совпадают с проблемами, с которыми столкнулась Ваша организация.

Кроме того, Вам необходимо подумать о темпераменте. По настоящему великие и успешные руководители одновременно являются самоуверенными и скромными. Они могут проигнорировать совет, и они могут прислушаться и изменить направление, когда они не правы. Каждая из этих характеристик редко встречается, и тем более, очень сложно найти такого человека, который сочетает оба эти качества, но это что-то вроде алхимии по всей вероятности противоположных качеств, из которых состоят по истине великие руководители».

Метки: , ,

Надвигающийся провал среднестатистических руководителей и сотрудников

12.11.2012 | 44 комментария | Опубликовано в Карьера, Управление, Финансы

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Порите своих породистых животных». Эту фразу я слышал от руководителей с большим потенциалом эпохи Джека Уэлша, сталкивающихся c мировой иерархией компании «General Electric». Очень простой и одновременно просто жестокий эпохи Уэлша безраздельно управляет поведением высшего руководства. Компания посчитала, что больше выигрывает от того, что лучшие сотрудники работают усердней, чем заставляя «простой народ», который находится на уровне чуть выше среднего, работать более профессионально.

Итоги оказались очень интересными. Даже незначительные результаты элиты компании «General Electric» превзошли существенные достижения среднестатистических сотрудников. Оказалось, что у второстепенных сотрудников вложения в человеческий капитал гораздо меньше, чем у лучших и эффективных.

Итак, «порка породистых представителей» заслуживает более детального рассмотрения в свете недавнего исследования «Значимость руководителей», о котором только все и говорят. Рабочий доклад Национального бюро экономических исследований на практике доказал (что не стало неожиданностью), что всё-таки наиболее важной является деятельность руководителей. Более эффективный руководитель добивается лучших результатов. Используя разнообразие общепринятых эконометрических/статистических методов, исследователи обнаружили, что наиболее сильное воздействие, оказанное руководителями, происходит не от их умения мотивировать людей, а от способности научить сотрудников, как добиться более продуктивных результатов, т.е от формирования способности. Это важно.

Но вывод, который удивил одного из экспертов больше всего, звучал так «парадоксально, что это свидетельствует о том, что лучшим руководителям предназначаются лучшие сотрудники, потому что такая стратегия проявляется в огромнейших повышениях продуктивности».

По мне, так это совсем не звучит парадоксально. На самом деле, это, кажется, вполне соответствует элите – и человек, принадлежащий к ней – мнение о том, что человеческий капитал, который соответствует продуктивности и созданию ценностей, происходит из того, насколько хорошо и правильно организации управляют своими лучшими сотрудниками, а не из способности простых людей руководить лучше. Такое исследование строго придерживается мнения, что посредственные модальные исполнители, занимающие средние позиции, вряд ли станут основными источниками или ресурсами для получения существенной прибыли от организационных инвестиций.

Иными словами, среднестатистические исполнители, будь то руководители или простые сотрудники, со временем становятся существенно менее ценными. Проще говоря, посредственные люди делают незначительный вклад. Посредственный — значит вражеский.

Если это звучит подозрительно, как «Принцип Парето 80/20» (мои извинения, Генри Полсон!) – именно это и является моей целью. Полезное упрощенчество, что 80% создания ценностей/увеличений производительности происходят из 20% рабочей силы, предполагает определенные неизбежные математические выводы. Давайте будем гибкими и снисходительными и докажем, что примерно 75% создания ценности/продуктивности происходит от 25% рабочей силы, таким образом, спуская среднестатистического сотрудника от 4:1 до 3:1.

Организации с более сбалансированным распределением создания ценности и продуктивности, скажем, 40% персонала, добиваются 60% ценности,  сталкиваются с менее острыми проблемами, связанными с вложениями в человеческий капитал. Они до сих пор могут хотеть стать самыми лучшими людьми, насколько это возможно, но неотъемлемые  экономические взаимозависимости больше ценятся и лучше понимаются.

Вряд ли когда-то было более неподходящее время, чтобы быть среднестатистическим, ничем не примечательным или обычным сотрудником. На сегодняшний день для большинства компаний, посредственность – это стоимость, которой необходимо управлять, и ноша, которую приходится нести, а не потенциал, который стоит развивать, или ресурс, в который стоит делать серьезные вложения. Действительно, если приложение, веб-сайт или внешний поставщик могут получить 80% обычной или средней результативности за 35-60% стоимости, то тогда зачем вообще переплачивать за посредственных сотрудников? В настоящее время ни одна организация не может себе позволить переплачивать за заурядность.

Самая большая трудность, по моему мнению, с которой столкнутся компании в будущем, не заключается в том, как лучше подстегнуть своих сотрудников, а в том, возможно ли будет при незначительных вложениях в заурядность без особых затрат переместить второсортного исполнителя в ряды лучших? Каково будет «реальное» значение руководителей в будущем? Или не станет ли в дальнейшем неуместным переплачивать за «посредственность»?»

Метки: , , , , ,

«Тайный убийца» крупных компаний

08.11.2012 | 38 комментариев | Опубликовано в Управление

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования на факультете бизнеса в Гарварде. Мпйкл Слинд – писатель, редактор и консультант по вопросам коммуникации; соавторы книги «Как руководители, которым доверяют, используют метод обсуждения для управления своими компаниями»:

«Ведущий производитель сотовых телефонов выбился из хода тенденций на рынке и борется за то, чтобы наверстать упущенное.

Энергетическая компания добилась успеха, а потом внезапно потерпела крах.

Шикарный круизный лайнер выбрал не то направление, и материнская компания оказалась в крайне затруднительном положении.

Крупная нефтяная компания контролирует экологическую катастрофу, которая превратилась также и в проблему связей с общественностью.

Совет директоров авиалиний принял на работу генерального директора, а затем расторг контракт с ним по прошествии всего лишь 3 лет.

Пять крупных компаний. Пять серьезных проблем. Одна из этих компаний является производителем высокотехнологичной продукции, две из них функционируют в сфере энергетики, а ещё две задействованы в отрасли оказания услуг передвижения. Иначе говоря, у них нет почти ничего общего. Проблемы, с которыми столкнулись эти компании, также различаются.

Или так может показаться. На самом деле, каждый из этих случаев неудачи компаний включают в себя серьезные ошибки в общении. Давайте подробней рассмотрим эти пять компаний и их проблемы.

Nokia: На протяжении более, чем десяти лет Нокиа была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов. Но когда на рынке мобильных устройств появились смартфоны, компания лишилась своего конкурентного преимущества. Согласно подробному отчету, почему Нокиа «старалась воплотить свои интересные идеи в новых продуктах», основная часть проблемы заключается в привычках общения, которые поддерживают нецеленаправленные обсуждения стратегии выпустить на рынок новые модели телефонов.

Enron: Научное рассмотрение проблем, которые привели компанию «Enron» к краху, акцентирует внимание на «нескольких обязанностях руководителя, связанных с общением», которые менеджерам высшего звена не удалось выполнить, такие обязательства, как «определенные ценности общения» и «сохранение честности при сигналах о появлении проблемы».

Star Princess Cruise Lines: В апреле 2012 года пассажиры круизного лайнера «Star Princess» сообщили членам судовой команды, что они заметили рыбацкую лодку, которая подвала сигналы бедствия. Однако лайнер не остановился, чтобы оказать людям помощь, и два пассажира, находящихся на рыбацкой лодке, погибли от обезвоживания. Позже компания сделала заявление, что произошла «ошибка в общении» при передаче опасений пассажиров.

British Petroleum: Взрыв установки для бурения скважин «Deepwater Horizon» в море в 2010 году обернулась для компании «BP» и её партнеров серьезным кризисом. Среди основных факторов, повлиявших на катастрофу, были «плохое общение» и неспособность «поделиться важной информацией», согласно докладу комиссии Белого Дома, которая занималась расследованием происшествия.

Thai Airways: Когда Пиясвасти Амрананд потерял свою должность генерального директора «Тайских авиалиний» в мае 2012 года, причина его отставки была как-то не слишком понятна. В конце концов, он занимал это пост всего лишь три года, и совет директоров компании недавно выдал ему положительный ежегодный обзор. Однако,  согласно одному медиа отчету,  председатель совета директоров авиалиний сказал, что «сложности в общении между Пиясвасти и советом мешали компании достичь своей плановой нормы прибыли».

Мы отобрали эти примеры совсем неслучайно. Наоборот, нам пришлось очень потрудиться, чтобы найти их. Даже в ходе поверхностного изучения неудач крупных успешных компаний выявляется бесчисленное количество историй, которые подходят под описание. Пролистайте разделы, посвященные бизнесу, в своей ежедневной газете. Или просмотрите электронные статьи о новостях бизнеса на веб-сайте. Очень часто, если не слишком хорошо разбираешься в этой области, легко сделать вывод о том, что читаешь описание случаев из исследований коммуникации.

Каждый руководитель четко понимает последствия небрежного отношения к управлению финансами. И большинство лидеров сегодня осознают, насколько опасно невнимательное отношение к управлению человеческими ресурсами. Но сколько начальников трезво оценивают риск невнимания к управлению коммуникацией, игнорируя то, каким способом идеи и информация  перемещаются в рамках их организации?

Те руководители, которые эффективно управляют потоком информации в своей компании, склонны разделять определенную точку зрения и набор методов. Они применяют коммуникативные методы, которые позволяют им стать ближе к сотрудникам. Они прибегают к использованию коммуникативных систем, которые способствуют диалогу, а не монологу. Они вовлекают подчиненных в процесс деятельности, позволяя им стать активными участниками коммуникации. Они четко следуют программе или плану, которая приводит в соответствие их усилия в общении со стратегией компании.

Они уделяют внимание тому, чтобы убедиться, что сотрудники их компании общаются друг с другом, а не ведут монолог с собеседником.

Метки: , , , ,

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Борьба за кадры – борьба со скукой

Как часто нужно менять место работы, чтобы у рекрутеров не было сомнений относительно вашей лояльности предыдущим работодателям, и,  в то же время, чтобы не упустить возможности карьерного развития и просто роста?

Множество исследований говорит о том, что люди неудовлетворенны своей работой. Однако, при этом они не спешат увольняться. Так в чем же дело? В привычке. Привычка  имеет огромную силу. Нам нравится все знакомое. Новое – это всегда неизвестность. Любое нововведение, даже самое лучшее, человек встречает с настороженностью. Это связано с первобытными временами, когда все новое могло означать не просто неприятности, а опасность для жизни. Мы не хотим рисковать, и менять синицу в руках на журавля в небе. Например, Coca-Cola пыталась выйти на рынок  с новым улучшенным вкусом. Затея провалилась – потребители хотели старый и привычный вкус. Новое – это всегда стресс. Это необходимость подстраиваться и перестраиваться. А нам присуще избегать стрессов.  Поэтому-то мы так неохотно меняем насиженное место, на котором пусть не все нас устраивает, зато привычно и поэтому – удобно.

Да, сила привычки велика. Но, в то же время, помимо того, что мы боимся нового, оно вызывает у нас интерес. Иногда хочется рискнуть, чтобы придать новых красок жизни и встрепенуться. Как бы там ни было, но подарок без повода вызывает у нас больше положительных эмоций, чем подарок «запланированный», например, на День Рождения.

Существует очень тонкая грань между привычкой и желанием чего-то нового. Можно сказать, что мы хотим изменений, но не глобальных, а постепенных, небольших, чтобы у нас было время адаптироваться. Так как же победить неудовлетворенность работой, и в то же время, удержать сотрудников, чтобы они не пошли искать положительных эмоций в другие компании? Самым оптимальным  в данном случае представляется расширение обязанностей сотрудника. Пусть он будет занят чем-то новым, что встряхнет его, позволит раскрыть потенциал, достичь самовыражения. И в то же время, сотрудник остается в  компании с привычным для него укладом корпоративной культуры, привычны коллективом и так далее.

Искусно балансируя между привычным и новым, можно добиться потрясающих результатов: существенного роста производительности и повышения лояльности к компании (ведь если тебе поручают что-то, чем раньше ты не занимался, значит, ценят твои способности к обучению, да и просто ценят, а это всегда приятно). Поэтому принципиально важно позволить сотрудникам пусть на небольшое время отключиться от рутины и раскрыть их способности в новых, интересных заданиях. Попробуйте, и  вы поймете, что это прекрасный инструмент для того, чтобы существенно снизить текучку кадров внутри вашей организации.

Метки: , , , ,

Менеджер: Цезарь внутри

02.11.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Карьера, Управление

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что на работе у вас возникает раздражительность? Вы ничего не успеваете сделать, а задания наваливаются на вас, растут, как снежный ком. Вы хватаетесь то за одно, то за другое, и в итоге ничего не успеваете. Вы же – не Юлий Цезарь, который делал три дела одновременно!

Что можно предпринять в данном случае?

Человек, в отличие от компьютера, не многофункционален. То есть, количество дел, которое он может делать одновременно, конечно и незначительно. Например, набор SMS за рулем автомобиля повышает вероятность аварии на 80%.

А на работе? Конечно, вы не за рулем, а за экраном компьютера и вашей жизни ничего не угрожает. Зато угрожает психологическому равновесию. Вы говорите по телефону, у вас открыто 20 окон, вы проверяете почту и набираете текст отчета… В итоге ваш собеседник решает, что вы не достаточно уважительно к нему относитесь, поскольку слышит звук печатающих клавиш, вы пропускаете важное письмо и делаете серьезные ошибки в отчете. Затем получаете выговор, и это еще больше расстраивает вас; вы испытываете раздражение и  злость на начальника, и вот уже совсем невозможно работать.

Мы беремся за все подряд, перескакивая с одной задачи на другую, и мотивация у нас в данном случае самая замечательная – успеть сделать как можно больше. Но в итоге мы не успеваем ничего. Но как страшно отложить какое – то срочное дело, какой ужас наступает при мысли, что можно отключить  почту на целый час! Впрочем, если вы хотите добиться успеха, вам придется учиться структурировать свой день, отбирать первостепенные  задачи и работать с ними. Причем только  с ними, и точка. Отвлекаться нельзя. Доказано, что в течение дня руководитель должен выделять минимум один час для разработки долгосрочных стратегий. Но кто из нас реально выделяет этот час? Все заняты текучкой, но текучка не может вывести фирму на новый уровень.  Чтобы добиться успеха,  необходима четкая стратегия, которая должна создаваться в благоприятных условиях;  среди цейтнота и аврала создать такую стратегию невозможно.

Более того, занимаясь одним делом, вы перестаете испытывать раздражение оттого, что не успеваете чего-то другого. Ничто вас не отвлекает, вы можете сосредоточиться и более широко применить свои способности. В ваших силах – спокойно рассмотреть проблему,  проанализировать ее со всех сторон, и принять взвешенное решение. Лучше потратить на это лишние полчаса, чем потом несколько дней разгребать результаты решения спонтанного, принятого на ходу.  И так во всем: день становится более продуманным, работать – намного легче, результаты работы лучше и выше по всем показателям.

Как мы видим, метод работы с одной задачей весьма эффективен, хоть нам и слабо верится, что это так. Здесь остается только один возможный совет: попробуйте сами, не бойтесь, и посмотрите, что получится.

Метки: , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,

Искусство развития руководителей мирового уровня

Бет Брук – мировой вице – председатель гос. политики и исполнительный организатор стратегии разнообразия и внедрения для сети «Ernst&Young»:

«Недавно меня поразило то, что сказал сотрудник компании «General Electronic» Джон Райс о развитии сообразительных руководителей на международном уровне. Райс является вице-председателем и главой отдела, занимающегося глобальными операциями, в компании, имеющей много офисов по всему миру. На вопрос: «Как же можно развить необходимый талант?» — Райс отвечает: «Это искусство и наука».

То, что меня поразило, — это мнение относительно нехватки руководства, которое связывает возникающие сегодня транснациональные предприятия – компании с глобальными целями на быстро растущих рынках, например, в Бразилии, Китае и Индии – многие из нас слишком много внимания уделяют науке и забывают об искусстве. Не секрет, что эти компании борются с нехваткой талантов. Проблемы начинаются с команд высшего руководства, которым не хватает опыта работы на международной арене. Каналы внутреннего управления непрочные, что заставляет компанию охотиться за талантами в тылу конкурентов, что привлекает все проблемы, связанные с высоким оборотом и инфляцией зарплат. Лишь немногие нашли способ, как наградить и удержать эффективных исполнителей на рынках, которые им незнакомы. И, несмотря на то, что у команды руководителей может быть стратегическое видение того, как необходимо развивать талант, они не всегда способны распространить его среди разных кругов.

Компании на быстро развивающихся рынках прекрасно осведомлены о том, что такое проблемы, которые серьезно сдерживают их международное расширение. Когда моей организации поручили провести исследование среди 800 бизнес-руководителей на 35 рынках, даже треть из них не выразила уверенности в способности их высшего руководства создать и воплотить в жизнь мировую стратегию развития таланта.

Таким образом, становится понятно, что появляющиеся транснациональные компании обращаются к науке, созданной Западными компаниями – лучшим практикам организаций, которые занимались интернационализацией десятилетиями. Опыт предполагает, например, что претенденты на назначение на более высокие руководящие должности должны были работать за пределами своего внутреннего рынка. Это, в свою очередь, говорит о том, что процессы, при которых развивается высокий потенциал, и выдаются международные задания, должны быть объединены. Другие практики включают соответствие карьерных целей людей с общими стратегиями бизнеса, а также установление равномерных метрик для управления талантом и инвестирование в повсеместно распространенные в мире платформы обучения.

Всё это – хороший и разумный совет. Мое опасение, основанное на том, что я видел по всему миру, заключается в том, что этого будет недостаточно. До тех пор, пока компания не задумается об искусстве глобального лидерства, она никогда не достигнет полной реализации своего потенциала на мировой арене.

Под «искусством» я подразумеваю ценности и привычки, которые сложно измерить или привить через пошаговый процесс, но которые проявляются в культурах крупных и успешных компаний. Я говорю о приверженности к внутреннему руководству. Руководители, которые формируют высокоэффективные команды, интересуются другими культурами и знают, как проверить свои собственные предположения. Они ведут постоянные обсуждения с сотрудниками, активно включают противоречащие точки зрения и вдохновляют команды мыслить нестандартно, при этом выполняя общую миссию.

Вероятно, большинство руководителей считает, что они уникальны. В конце концов, разнообразие – это факт жизни любого предприятия, функционирующего на мировой арене, и большинство людей соглашается с тем, что талантливые люди происходят из всех условий, имеют разный пол, возраст, опыт. Но на деле, требуется немало времени на то, чтобы выслушать людей, которые выражают свои мысли и идеи необычным способом. Требуется терпение, чтобы осознать то, что у кого-то ещё может быть более хорошая идея, и служить посредником в конфликте культурных предположений.

Как только компании начинают внедрять методы и процессы управления талантом мирового класса, они должны задуматься над тем, как инвестировать в эти более утонченные сильные стороны. Изучение науки руководства поспособствует расширению компаний, которые начинают действовать на международном уровне. Но, только оттачивая мастерство, они смогут добиться успеха и стать мировыми гигантами».

Метки: , ,

Руководители: что Вы будете сегодня делать по-другому?

26.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Управление

Инвестор и предприниматель Алан Холл является основателем и председателем компании «MarketStar» и основателем «Grow America», организации, нацеленной на помощь предпринимателям по всей стране:

«Этим утром я проснулся, предвосхищая, что Национальный день руководителя пройдет так же, как и в прошлые годы: радостное повсеместное восхваление руководителей – открытки, подписанные сотрудниками, воодушевляющие истории и, наверно, даже вечеринки и тут, и там. Вместо этого, после того, как я прочитал результаты первого исследования плохого руководителя, я был расстроен, что в Америке существует так много руководителей, которым следовало бы постыдиться.

Исследование, опубликованное психологом Майклом Маккуэйдом, основывается на опросах тысячи американских сотрудников всех возрастов различных профессий из разных уголков страны – и результаты данного исследования не утешительны:

  • Почти треть (31%) всех опрошенных сотрудников ощущают, что их руководители не воодушевляют и не ценят их – и почти 15% чувствуют себя абсолютно жалкими, скучающими и одинокими.
  • Лишь 38% описывают своего начальника как «великолепного и великого», 42% говорят, что их начальники вовсе не трудятся усердно, и почти 20% заявляют, что у руководства недостаточно или вообще отсутствует такое качество, как честность.
  • Почти 70% говорят, что они гораздо лучше чувствовали бы себя на рабочем месте, если бы лучше ладили со своими руководителями. Это случается как с мужчинами, так и с женщинами, но достигает ошеломляющего результата в 80% среди людей от 20 до 30 лет.
  • Почти 60% заявляют,  что они гораздо продуктивней бы выполняли свою работу, если бы лучше ладили со своими начальниками.
  • Когда уровень стресса на работе повышается, 47% обеспокоенных сотрудников говорят, что их начальники не остаются спокойными и не контролируют себя (хотя, если быть честным, то 70% бумеров признаются, что их начальники сохраняют невозмутимость, когда начинается спор).

Недавний опрос Гэллапа, посвященный вовлечению сотрудников, о котором я писал несколько месяцев назад, пришел к тому же выводу, обнаружив, что у заинтересованных сотрудников в два раза выше вероятность остаться в организации, но, к сожалению, более половины (примерно 54%) американских сотрудников не были заинтересованы в деятельности своей организации.

Общие выводы: многим руководителям не хватает честности и корпоративной этики, они оставляют своих сотрудников неоцененными, невоодушевленными, одинокими, жалкими и скучающими на рабочем месте.

Но всё же есть надежда! Как отмечает Маккуэйд: почти 10% опрошенных сказали, что используют этот случай, как возможность поговорить со своими начальниками и улучшить взаимоотношения.

Как руководители мы можем действовать лучше. Давайте сегодня будет день, когда мы признаем ответственность, которую мы несем за жизни большого количества людей, которые работают в наших компаниях и обслуживают наших клиентов. Как начальник, что бы Вы сделали по-другому сегодня?

Здесь представлены шесть простых советов, чтобы Ваши сотрудники чувствовали себя более ценными и заинтересованными до того, как Вы потеряете их:

  • Общайтесь: Знают ли Ваши сотрудники, кем Вы являетесь на самом деле? Знают ли они, что Вы их поддерживаете? Если нет, то расскажите им об этом. Лично приветствуйте новых сотрудников Вашей компании. Проводите и сами лично участвуйте в регулярных собраниях персонала. Регулярно рассылайте сообщения, содержащие Ваши личные соображения и стратегии. Заставьте людей чувствовать, как будто они находятся в узком кругу, они будут более заинтересованно и позитивно относиться к Вам как к руководителю.
  • Будьте позитивным: Вдохновляйте всех. Проявите сочувствие, когда сотрудникам что-то не удается. Даже если они делают что-то не так, попытайтесь упомянуть в разговоре что-то хорошее, чего им удалось достичь. Дайте им уверенность, что им необходимо исправить то, что не получилось, и добиться успеха.
  • Будьте честным: Если Вы говорите, что собираетесь что-то сделать, выполните это. Период. Если обстоятельства требуют изменений, вернитесь к первому шагу: общайтесь.
  • Ставьте цели: Знают ли Ваши сотрудники, чего Вы от них ждете? Были ли эти цели записаны и оценены? Есть ли у Вашего персонала ресурсы, чтобы достичь этих целей? Не заставляйте своих подчиненных догадываться, делают ли они всё, чтобы оправдать Ваши ожидания. Если перед ними стоят цели, с которыми согласны и Вы, и они, они будут знать, довольны ли Вы, или необходимо ли им достичь цели.
  • Выразите поддержку: Способствуйте профессиональному развитию и росту своих сотрудников посредством предоставления тренинговых программ. Отправляйте их на конференции, чтобы помочь им совершенствовать себя и развивать компанию. Поддерживайте их заинтересованность в отрасли, они будут продолжать проявлять её по отношению к Вам и к компании.
  • Награда: Награждаете ли Вы своих сотрудников за хорошо и качественно выполненную работу? Поощряйте их материальными бонусами. Лично поздравляйте и давайте им знать, как Вы их цените. Держите их в курсе того, каковы результаты их работы. Иногда простого похлопывания по спине или фразы «хорошая работа» достаточно, чтобы изменить отношение в лучшую сторону.

Вы можете не убедить каждого сотрудника, что Вы лично беспокоитесь о них, но если Вы воспользуетесь хотя бы несколькими из этих советов, то сможете в следующем году встреть Национальный день руководителя с гордо поднятой головой».

Метки: , ,

Увольнять ли хорошего сотрудника, если он вредит культуре Вашей компании?

Эрик Синовей — один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 год):

«Мой деловой партнер и я были вынуждены принять непростое решение. Один из талантливых сотрудников нашей компании по развитию партнерства бутика оказывал пагубное влияние на культуру бизнеса. Должны ли мы продолжать поддерживать и поощрять его за его эффективную работу или нам следует избавиться от него?

Наша компания «Axcess Worldwide» была сформирована на раннем этапе небольшой способной сплоченной командой: моим партнером Кирком Посматуром, мной и всего лишь несколькими первыми сотрудниками. Сейчас, после значительного роста мы оттачиваем свою стратегию, ставим правильных людей на определенные места, продолжаем получать прибыль в то время, как также параллельно сохраняем свою сильную  и значимую корпоративную культуру, и это именно то, что мы считаем одним из самых действенных активов.

Новый сотрудник, которого мы обсуждали в тот день, делал именно то, для чего мы его наняли: незамедлительно выдавал результаты. Но он делал это таким образом, который, по нашему мнению, не соответствовал нашей корпоративной культуре; был настолько сконцентрирован на том, «что он делал», что почти не обращал внимания на то, «каким образом он это делал», и это в результате стало расходиться с мнениями других. Как мы и думали, стратегия, которую он применял, — это «победа любой ценой».

Это затруднительное положение напомнило мне кое-что, что когда-то сказал мне мой бывший профессор и наставник, профессор факультета бизнеса в Гарварде Говард Стивенсон: «Сохранение эффективной культуры настолько важно, что, на самом деле, превосходит даже стратегию». Позже, работая над моей недавно вышедшей книгой «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни», Говард и я разработали систему классификации для выявления тех сотрудников, которые помогают культуре организации, и тех, которые наносят ей вред.

  • Звезды – это те сотрудники, которых мы все любим – те, которые «делают все правильно» (например, эффективно работают) «надлежащим образом» (например, таким способом, который помогает поддерживать и создавать желаемую организационную культуру).
  • Сотрудники с большим потенциалом – это те, чье поведение мы ценим, которые выполняют все должным образом, но чьи способности ещё требуют развития и совершенствования. С тренировкой, временем и поддержкой, эти люди могут стать Вашими будущими звездами.
  • «Зомби» ожидает провал в любом случае. Их поведение не соответствует культурным стремлениям организации, а результаты их деятельности вполне заурядны. Они являются общепризнанным балластом.  Но их способность причинять ущерб подавляется отсутствием надежности.  Они не добавляют многого, но урон культуре, который они наносят, ограничен (и, обычно, таких сотрудников многие из нас пытаются исключить из своей организации).
  • «Вампиры» являются реальной угрозой. Такие сотрудники показывают хорошие результаты, но добываются этого таким образом, который противоречит желаемой организационной культуре. Поскольку их рабочие способности хорошо развиты, они приобретают власть и влияние. Со временем, у них также появляются последователи: зомби, которые разделяют их отличающийся набор ценностей и стремятся к достижению более высоких результатов. Вскоре формируется армия вампиров и зомби, которая атакует звезд, сотрудников с большим потенциалом и руководителей, которые выполняют все должным образом.

Когда Кирк и я спланировали набор новых сотрудников в соответствии с данными категориями, мы поняли, что решение нашей проблемы очевидно: наш сотрудник сопоставим с «культурным вампиром». И, таким образом, не обращая внимания на его достижения и результаты, мы вынуждены были уволить его.

Метки: , , , ,

Десять причин, почему люди противятся изменениям

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Супер-корпорация». Статья «Как по-разному думают успешные компании»:

«Лидерство подразумевает изменения, но что должен делать руководитель, который столкнулся с повсеместным сопротивлением? Сопротивление изменениям проявляется разными способами: от опозданий и бездеятельности до небольшого саботажа и явных забастовок. Лучший способ для руководителей, собирающихся что-то изменить,  — научиться понимать предполагаемые и всеобщие источники сопротивления в каждой ситуации, а потом формировать стратегию по их устранению. Внизу приведены десять причин, по которым люди чаще всего противятся изменениям:

1. Утрата контроля. Изменения служат препятствием для автономности и могут заставить людей чувствовать, что они потеряли контроль над своей территорией. И это не только с политической точки зрения, а касается всех, у кого есть власть. Наше чувство самоопределения зачастую первое, к чему мы обращаемся, когда сталкиваемся с потенциальными изменениями, источником которых является другой человек. Разумный руководитель оставляет помещение тем, кого затрагивают изменения, чтобы они сделали выбор. Они вовлекают остальных в процесс планирования, предоставляя им полномочия.

2. Чрезмерная неуверенность. Если изменения воспринимаются, как способ карабканья на утес с завязанными глазами, естественно, люди будут против. Люди зачастую предпочитают оставаться увязшими с депрессии, чем двигаться навстречу неизвестному. Как гласит поговорка, «известная беда лучше ожидаемой неизвестности». Чтобы побороть бездеятельность, необходимо чувство безопасности, а также вдохновляющая перспектива. Руководители должны создать четкий процесс с ясными, простыми шагами и графиками.

3. Сюрприз! Сюрприз! Решения, неожиданно навязанные людям, встречаются враждебно, особенно если не было выделено время, чтобы привыкнуть к идее или подготовиться к ее последствиям. Всегда легче сказать «ДА», чем «НЕТ». Руководители должны бороться с желанием тайно что-то менять.

4. Всё кажется разным. Цель изменений – привнести что-то иное, неизвестное, но насколько это будет новым? Люди очень быстро привыкают к чему-то. Наши действия становятся автоматическими, а изменения заставляют нас задумываться и размышлять. Порой это бывает не очень-то приятно. Слишком много новых вещей могут приводить в смятение и запутывать людей. По возможности, старайтесь сохранять нечто привычное и знакомое для людей. Не переставайте концентрироваться на важных вещах; избегайте применения стратегии «изменение ради изменения».

5. Потеря престижа. По определению, изменения – это уход от прошлого. Те люди, которые ассоциируются с последним вариантом, который не работал и был заменен, будут ограждать себя от изменений. Когда изменения подразумевают значительную замену в стратегическом направлении, люди, ответственные за предыдущее направление, боятся того, что окружающие посчитают их неправыми. Руководители могут помочь людям сохранить чувство собственного достоинства, не изменяя те элементы прошлого, которые достойны внимания, и объяснить, что мир изменился. Это поможет сдвинуться с мертвой точки и начать движение.

6. Опасения относительно компетентности. «Могу ли я это сделать?» Люди сопротивляются изменениям, когда чувствуют себя при этом глупыми. Они могут быть скептически настроены по отношению к тому, будет ли работать новая версия программного обеспечения, и действительно ли является цифровая пресса прорывом, но глубоко внутри они обеспокоены тем, что их способности и навыки будут больше не нужны. Руководители должны вкладывать дополнительные силы в структурное убеждение, обильно снабжая людей информацией, предоставляя возможности для образования, повышения квалификации, наставничества и системы поддержки. Период частичного наложения, т. е использование параллельно двух систем, упростит переход от одной системы к другой.

7. Больше работы. Это всеобщая проблема. Изменения неминуемо влекут за собой больше работы. Те, кто ближе всего к изменениям в условиях создания и тестирования, зачастую бывают просто перегружены, частично из-за неизбежных непредвиденных трудностей, возникающих на полпути к изменениям, согласно «закону Кантера» — «на полпути все может казаться провалом». Руководители должны признать, что изменения требуют тяжелый труд, позволяя некоторым сотрудникам концентрироваться только на самих себе. Они должны поощрять и ценить участников, а также их семьи, которые часто приносят невидимые жертвы.

8. Эффект волны. Как и камень, брошенный в озеро, изменения создают волны, расходящиеся кругами и достигающие отдаленных мест. Волны изменений достигают и других отделов, почетных клиентов, людей за пределами предприятия, и они начинают оттесняться, сопротивляясь изменениям, а затем им ничего не остается, кроме как создавать препятствия своей собственной деятельности. Руководители должны расширять круг заинтересованных лиц. Они должны учитывать все стороны, подвергающиеся влиянию, даже самые отдаленные, и работать с ними, чтобы свести к минимуму разлад.

9. Прошлое чувство обиды. Призраки прошлого часто напоминают нам о себе. До тех пор, пока все находится в устойчивом состоянии, они не дают о себе знать. Но в минуту, когда Вам необходимо объединение для чего-то нового, призраки начинают действовать. Вновь вскрываются старые раны, вспоминаются старые обиды, уходящие корнями в предыдущие поколения. Руководители должны разработать спектр действий, чтобы вылечить старые раны, прежде чем отправиться по направлению к будущему.

10. Иногда угроза реальна. Вот мы и добрались до действительно больного места и принципов поведения. Когда на место старых технологий приходят новые, могут быть потеряны рабочие места; цены могут уменьшиться, а инвестиции могут значительно сократиться. Лучшее, что могут сделать руководители, когда изменения, которые они стремятся внедрить, наносят реальный значительный вред, — это быть честными, открытыми, быстрыми и справедливыми.

Несмотря на то, что руководителям не всегда удается создать для людей комфортную атмосферу, они могут свести к минимуму дискомфорт. Выявление источников сопротивления – первый шаг на пути к правильным решениям. И ответная реакция со стороны протестующих может даже оказаться полезной в совершенствовании процесса достижения принятия изменений».

Метки: , , , ,

Как свести к минимуму предвзятость при принятии решений?

Роберт Вульф — член общества аналитиков по страхованию от непредвиденных ситуаций, член Американской ассоциации стандартов, Американской академии аналитиков:

«Всегда есть простое решение каждой человеческой проблемы – четкое, честное и неверное». Вряд ли он действительно осознавал это, когда писал эти слова, однако, журналист Х.Л. Менкен проник в сущность поведенческого принятия решений, ему необходимо было понять это.

Ежедневно руководители высшего звена заняты принятием очень значимых стратегических решений для своих компаний, что обычно требует поддержки от команды экспертов внутри и за пределами фирмы и немалое количество исследований. Теоретически принятие решений, основанное на знаниях, поддерживает любую успешную организацию. Но, как отмечал Платон, «Человеческое поведение исходит из трех основных источников: желания, эмоций и знания». Непосредственный опыт и бестселлеры, например, книга Даниеля  Канемана «Мышление, быстрое и медленное», подтвердили существование ещё более широкого спектра поведенческой уязвимости и превратностей в нашей способности принимать решения.

Тому, кто занимается просчетом риска/успеха различных бизнес-компаний, непременно нужно обращаться к некоторым важным, зачастую подсознательным факторам, которые необходимы в процессе моделирования. В сфере управления рисками предприятия важным является то, что точный анализ вариантов решений означает принятие суровых мер, чтобы оспаривать не только план действий, который мы разрабатываем, но и лежащие в его основе предположения.

Из того, что мы можем узнать от поведенческих экономистов – мы как аналитики в сфере управления рисками компании, обрисовываем наиболее распространенные склонности, которые проникают во все виды принятия решений относительно риска/успеха, как личные, так и профессиональные. Узнавая и проливая свет на эти источники искажения, мы можем усилить значимость и надежность наших стратегий принятия решений и оценивания потенциальных рисков, появляющихся из этих решений. Мы должны рассматривать не только нашу собственную человеческую предвзятость, а также субъективность нашей аудитории, нашей команды и наших конкурентов.

Субъективность решения Искажение
Соотнесение
  • Мы склонны поддаваться влиянию цифр, даже не особо важных, и мы не абстрагируемся от них, как это следовало бы сделать
  • Числа влияют на наши решения, даже когда мы должны игнорировать их
  • Наши вопросы направляют наше внимание на определенную информацию, игнорируя или опуская некоторые важные данные
Создание
  • Как ситуация, представленная Вам, влияет на решение
  • Обычно наша боль от поражения гораздо сильнее, чем желание победить, следовательно, мы не стремимся рисковать, чтобы добиться успеха, игнорируем риск, чтобы избежать потерь в будущем.
Наличие эвристического
  • Яркие, легко представляемые, но необычные события имеют большое значение в нашем сознании
  • События настоящего приобретают гораздо большую важность, чем то, что произошло в прошлом
Смещение, вызванное необходимостью аргументировать выбранную точку зрения
  • Наши первоначальные решения становятся сбывающимися пророчествами
  • Мы ищем доказательство, которое подтверждает наши первоначальные решения, игнорируя информацию, которая противоречит им
Расширение обязанностей
  • Принятие решений и выделяемые ресурсы необязательно гарантируют успех, а могут, наоборот, привести к провалу
Субъективность оценки событий прошлого
  • Однажды узнав о чем-то, мы не можем вспомнить, когда мы это узнали
  • Это ставит под сомнение нашу способность учиться на совершенных ранее ошибках

8768CA612678489A29CEABC8A79941Очень важно свести к минимуму нашу предвзятость. Она может проникнуть в любой план по управлению рисками, успехами, который мы разрабатываем, пока мы не выработаем существенные строгие меры на каждом этапе процесса, от предположения вплоть до презентации альтернативных планов действия и сопутствующих им размышлений и обсуждений. Чтобы задуматься о субъективности, кратко обрисованной здесь, мы должны подвергнуть сомнению наш процесс принятия решений посредством осознания, что мы сами, как оказываем, так и подвергаемся влиянию различной информации. Выше упомянутые эвристические правила служили нам хорошо, как людям, которых когда-то брали на работу, чтобы обрабатывать землю. Однако, они открыли нам субъективное принятие решений относительно риска/ успеха, применяемое сегодня в работе, основанной на знаниях. Чтобы свести к минимуму влияние предвзятости, мы должны:

  • Постоянно находиться в поиске потенциально значимого или нового опровергающего доказательства.
  • Принять «Главную белую ворону» как члена команды.
  • Прислушиваться к мнению со стороны, чтобы противостоять нашей излишней самоуверенности.
  • Воздавать должное процессу и воздерживаться от наказания сотрудников за совершение ошибок, если их намерения и попытки сильны.
  • Переформулировать или перевернуть проблему с ног на голову, чтобы убедиться, что мы видим ситуацию как в позитивном, так и негативном ракурсе
  • С этого момента переформулировать проблему и игнорировать старую проблему, чтобы избежать ненужного выбора
  • Разработать систематические процессы обзора, которые не оставят Вам обещанную возможность при попытке сократить расходы.

В ходе процесса очень важно осознавать, что большинство рисков не появляется из некоего внутреннего случайного события, а вызвано поступками и решениями людей. Это происходит не только при проявлении интеллектуальной четкости, чтобы поставить под сомнение наши текущие взгляды на будущее и долговечные основные предположения, что мы получаем средство для управления реальными рисками, с которыми столкнутся наши предприятия. Я имею в виду здесь элемент «личности». Я всерьез полагаю, что это не кончится здесь. Я призываю всех прочитать пост Девида Играма и Майка Томсона, которые считают, что не только наше поведение как личностей играет важную роль, но также гораздо большее значение имеет то, как мы принимаем решения относительно риска/успеха в группах».

Метки: , , , , ,