| Подписаться на RSS

Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Состояние нехватки энергии знакомо каждому руководителю.

При самореализации деловой женщины и в бизнесе, и в семье эта проблема приобретает особую остроту. Бесконечные «надо» и «должна» приводят к ощущению, что больше отдаешь, чем получаешь. Для душевных отношений с близкими к концу рабочего дня сил просто не остается. Как справиться с эмоциональной опустошенностью и повысить уровень энергетики?

Об этом рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист МЦ «КТК».

Когда человек жалуется на нехватку энергии, что это означает с научной точки зрения?

— Мы все обладаем психической энергией (или жизненной силой), которая выражается в способности человека совершать действия в окружающем материальном мире. Запасы этой энергии зависят от врожденных индивидуальных особенностей и тренированности человека.

Но есть и внешние факторы, которые часто приводят к эмоциональной опустошенности. Основной принцип существования живой материи, в том числе и человека, — единство вещества, энергии и информации. Человек является в большей степени информационным существом. Большое количество дел, вопросов, по которым в течение дня приходится принимать решения, требует затрат психической энергии. Часто, когда идет массированный поток информации, мозг не успевает дифференцировать ее  по принципу важности, срочности, ценности для конкретного человека, и мы говорим о нехватке энергии и эмоциональной опустошенности.

Какую роль играют эмоции?

— Эмоции являются связующим звеном между внешней, внутренней информацией и физиологическими процессами в организме. Именно эмоции «заряжают» тело к определенному действию. Вся информация, воспринимаемая человеком, поступает в лимбическую систему. Ее еще называют «эмоциональным мозгом» — именно там информация проходит «первичную обработку» и получает эмоциональную оценку. Каждая эмоция вызывает физиологические изменения, посредством выделения определенных  веществ (например, гормонов) готовит организм к адекватным действиям, реакции на информацию. Но запасы тех же гормонов небезграничны, скорость их выделения лимитирована. При переизбытке информации наступает эмоциональное истощение. Обычно это сопровождается негативными переживаниями, потерей смысла жизни и способности радоваться чему бы то ни было. Иными словами, у человека начинается дистресс, при котором задействуются глубинные резервы организма.

Эмоции всегда сигнализируют человеку о том, насколько удовлетворены его потребности, реализованы жизненные планы. Одной из причин эмоционального истощения является невозможность или затруднение реализации ведущих ценностей в повседневной деятельности.

Ресурсное состояние

При необходимости переключаться с одной социальной роли (руководитель, деловая женщина) на другую (дочь, любимая женщина, мать, светская львица), женщина рискует растратить всю энергию. Насколько эффективны различные препараты, повышающие уровень «гормонов счастья» и в целом энергетику?

— Все стимулирующие средства — от энергетиков до тех, что в быту именуют антидепрессантами,  — приводят к краткосрочному повышению настроения, энергии. Тот или иной стимулятор подстегивает одно из звеньев сложноустроенной системы, например выработку серотонина. Под воздействием стимулятора организм начинает расходовать свои стратегические запасы, что проявляется как всплеск активности. Затем организм адаптируется к вмешательству. Наступает эффект одной чашки кофе, которая уже не бодрит. Но если вы отказываетесь от стимулятора, то немедленно чувствуете резкий спад настроения, сил. В итоге может наступить полная десинхронизация системы. Так как все резервы исчерпаны, вы чувствуете бессилие, обостряются хронические заболевания, появляется психосоматика, вы начинаете допускать ошибки в деятельности, вплоть до попадания в аварию.

Как защитить себя от стресса без побочных эффектов?

— Достаточно своевременно восполнять расход энергии, отключаться от обыденных дел. Чтобы вернуть ясность мысли и бодрость, можно послушать любимую музыку, прогуляться по парку, сходить на расслабляющий массаж или просто поспать. Не случайно в Японии открываются кафе, предлагающие не изысканное меню, а бизнес-сон. Заплатив за вход, там можно отдохнуть в уютной кровати под звуки природы.

Положительные эмоции питают нас психической энергией. Поэтому, периодически переключайтесь с того, что вас «обесточивает» и сосредотачивайтесь на том, что радует и расслабляет. Для этого важно понять, где ваш источник пополнения растрачиваемой энергии. Отделить его от «надо» и «должна», начав делать то, что приносит непосредственное удовольствие. Источник удовольствия индивидуален. Например, одна клиентка МЦ КТК, топ-менеджер крупной компании, ища выход из состояния вечной отдачи, поняла, что ей нравится старинная мебель во всех аспектах. Стало интересно, как ее делают. Она совершила походы по мастерским и в итоге пошла подмастерьем к одному известному мастеру-краснодеревщику. Это хобби стало для нее источником положительных эмоций, которых ей так не хватало.

А как быть, если расслабиться не удается? Когда нет времени и сил на то, что еще вчера приносило удовольствие?

— Первое, что следует сделать, — это разобраться с внешними и внутренними причинами снижения энергии. В каких ситуациях вы чувствуете наиболее острую нехватку энергии? А в каких энергии больше? Как и то, и другое ощущается в теле, какие эмоции вызывает? Затем найти ответ на вопрос «А чего хочу я?». И приступить к рассмотрению имеющихся ресурсов для достижения желаемого и выстраиванию приоритетов.

Человеку, находящемуся в тяжелом дистрессе, бывает не просто самостоятельно проделать такого рода анализ. Тем более изыскать ресурсы. Специалист в таких случаях в первую очередь будет работать над формированием ресурсного состояния у человека.

Справка: Ресурсное состояние наилучшее психическое состояние человека для совершения адекватных действий в конкретной ситуации. В этом состоянии вырабатывается большое количество специфических нейромедиаторов, связанных с чувством благоденствия и повышающих стрессоустойчивость (окситоцин, серотонин, дофамин и эндорфины).

Ресурсное состояние и достижение поставленных целей с использованием техник М. Эриксона  — 1 — 2 марта 2014   с Анатолием Сиваковым

Ресурсное состояние. Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист Международного центра «Креативные технологии консалтинга» (МЦ КТК).

Как именно «работает» ресурсное состояние? В чем здесь отличие от приема стимуляторов?

— Внешнее вмешательство за счет стимуляторов нарушает эмоционально-физиологический баланс еще больше. А метод вхождения в ресурсное состояние его восстанавливает. Механизм действия ресурсного состояния основан на свойствах воображения и памяти человека. Раньше считалось, что события в памяти хранятся и извлекаются в первозданном виде, как снимки, снятые на Polaroid. Современные научные данные говорят, что каждый раз, вспоминая ситуацию, мы воссоздаем ее заново, внося изменения. Изменения можно вносить вполне осознанно, так, чтобы они работали на настоящее.

Возьмем, например, самый распространенный подход к формированию ресурсного состояния — воображаемая прогулка в ресурсное место. Это место из прошлого, где человеку было по-настоящему хорошо, спокойно, где он чувствовал себя уверенным, полным сил. Во время такой мысленной прогулки лимбическая система санкционирует выработку гормонов, поддерживающих вспоминаемое позитивное состояние на физиологическом уровне. В результате, организм человека действительно входит в это ресурсное состояние, происходит восстановление энергетики за счет переключения нейронных связей. Человек чувствует себя отдохнувшим и может эффективнее работать, принимать адекватные решения.

Можно ли самостоятельно научиться входить в ресурсное состояние, следуя инструкциям, описанным в книгах по НЛП (нейролингвистическое программирование), эриксоновскому гипнозу?

— Конечно, можно. Но в психотерапевтической практике прослеживается такая закономерность: зачастую жизненные затруднения вырастают в проблемы именно из-за предпринятых человеком шагов по выходу из затруднения. А предпринятые самостоятельные шаги  иногда становятся  механизмом поддержания проблемы. Почему? Нередко возникает эффект «испорченного телефона»: информация при передаче от одного человека к другому посредством языка подвергается искажению в разных формах. В итоге, какие-то детали метода могут быть человеком неверно поняты, некоторые отбрасывают те детали, которые им кажутся несущественными. Плюс в научно-популярной литературе не все важное излагается четко.

Безопасный способ выхода из любого дистрессового состояния — медитация. Этот метод, который могут освоить все, проверен тысячелетиями и работает вне идеологии.

В силу индивидуальных особенностей каждый человек нарабатывает собственный вход в ресурсное состояние, который для него комфортнее и эффективнее. Для этих целей я бы посоветовал обратить внимание на медитационные техники. Среди них есть статические и динамические техники. Последние эффективны для тех, кто не может остановить поток тревожащих мыслей, расслабиться.

Как свидетельствуют исследования в нейрологии, для переключения энергетического «режима» организма на нейронном уровне требуется 20 минут. 20 минут медитации ежедневно «подпитает» вас энергией при повседневной нагрузке. Но не ждите чуда в стрессовой для вас ситуации, в моменты жесткого цейтнота и дефицита реального отдыха вы не сможете удержаться в ресурсном состоянии.

Ограничивающие убеждения

Но в жизни так и бывает: на работе форс-мажор, ребенок с воспалением легких, в отношениях с мужем назревает конфликт …и машина сломалась посреди автотрассы. Есть ли возможность нивелировать риск дистресса?

— Как и в любой ситуации, у вас есть выбор. Либо преодолеваете свой «коллапс» за счет отдыха, техники вхождения в ресурсное состояние и стимуляторов. И снова чувствуете себя нормально до следующего случая, который весьма вероятен в силу высокой деловой активности. Либо этих мер вам не достаточно, так как они ситуацию кардинально не меняют. И начинаете работу по переструктурированию убеждений, которые ограничивают вашу способность в определенных ситуациях оставаться в ресурсном состоянии и действовать эффективно.

Убеждение — это то, во что мы верим, своеобразные  фильтры, через которые мы воспринимаем информацию. То, что не соответствует системе убеждений человека, он как бы не слышит и не видит, а иногда сознательно отбрасывается. Убеждения можно подразделить на поддерживающие (адаптивные) и  ограничивающие (дезадаптивные). Те убеждения,  которые «отфильтровывают» информацию, полезную для какой то деятельности, и будут являться ограничивающими. Например, у человека убеждение: у меня плохие способности к иностранным языкам. Все свои успехи в изучении языка он отказывается видеть, но видит и переживает все  неуспехи, что потребует от него колоссальных энергозатрат на изучение.

Задумайтесь о том, какое ограничивающее убеждение приводит вас к нежелательным последствиям или ситуациям? Что мешает должным образом перерабатывать поступающую информацию.

Когда много срочных разнонаправленных проблем, хочется забиться с головой под одеяло. Но я понимаю, что не могу себе этого позволить и приказываю себе собраться.

— К типичным для деловых женщин ограничивающим убеждениям относится убеждение «я должна быть лучше мужчин, иначе не добьюсь успеха». Не могу не вспомнить цитату из фильма «Спросите Синди»: «Женщинам, которые согласны быть с мужчинами на равных в их бизнесе, не хватает амбиций».

Ограничивающие нас убеждения формируются зачастую в детстве под воздействием социума и жизненных установок родителей. Они тесно связаны с нашими ценностями, жизненными выборами, картиной мира. И, как следствие, под  их влиянием  мы формируем ситуации, которые подтверждают их «правильность». Например, возьмем расхожее убеждение, что «достойных мужчин на всех не хватит». Женщине, которая так думает, достойного точно не хватит. Однако, у нас в МЦ КТК есть клиентки и совсем с другими проблемами, у которых кроме достойного мужа, есть друг и хороший знакомый.

То есть, достаточно осознать свое ограничивающее убеждение и понять его относительную правильность?

Осознание ограничивающего убеждения в большинстве случаев не продвигает к реальным переменам к лучшему. В стрессовых для человека ситуациях убеждение будет действовать автоматически, даже, если он его осознал. Приведу случай с нашей клиенткой. Являясь главным бухгалтером крупной западной компании, Элла имеет схожее с вашим убеждение «если не я, то кто?». Дома — проблемы с мужем, на работе — финансовая отчетность по западным стандартам. Накануне аудиторской проверки ее на скорой увозят с давлением в больницу. Элла срывается из больницы, уверенная в том, что никто, кроме нее, не сможет сдать отчетность. Она не может себе позволить отдохнуть. С ощущением близкой катастрофы и с головокружением мчится в офис. И по дороге врезается в столб. Снова скорая, больница, капельница. И это в самый горячий период на работе! Наблюдая события со стороны, она удивляется, что огромный холдинг и без нее продолжает работать, аудиторская проверка благополучно проходит. Что же дальше? Элла выходит из больницы, погружается в свой обычный ритм и семейные проблемы. Даже получив прозрачные последствия своих действий, она не может перестроиться: «Мой организм сказал «лежи!», а я не могу».

Как можно выбраться из ловушки ограничивающих убеждений?

Такого рода убеждения действуют автоматически, влияют на поведение и выбор человека в стрессовой ситуации на бессознательном уровне. Практически у каждого человека есть ситуации, по поводу которых он может сказать: «все понимаю, но по-другому не могу». Если ловите себя на таком эффекте, советую обратиться к специалисту, который поможет трансформировать убеждение. Это потребует от вас большой внутренней работы, но в итоге вы преобразуете деструктивную информацию убеждения в свободную энергию.

Ресурсное состояние и достижение поставленных целей с использованием техник М. Эриксона  — 1 — 2 марта 2014   с Анатолием Сиваковым

Метки: , , , , ,

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Социальные сети могут сделать Вас более продвинутым начальником

Дори Кларк, стратегический консультант, работала с клиентами Google, Йельским университетом и т. д., автор книги «Определение вашего бренда. Представление Вашего будущего»:

«Очень легко обозначить проблемы, возникающие с социальными сетями: уменьшение продуктивности в связи с тем, что многие сотрудники на работе начинают проверять свой Facebook во время работы, новые обязанности, которые возникнут у вас с продвижением компании в соц. сетях и огромный поток информации, с которым придется идти в ногу. О пользе же социальных медиа мы можем услышать в бизнес-контексте (восхваление роста «вирусного маркетинга на стероидах») или в отношение того, что касается развития общества (нью-йоркский профессор Клэй Ширки сказал, что с помощью таких онлайн-инструментов, как Википедия, у людей появляется «когнитивный излишек», ведь подобные порталы позволяют людям в достаточно краткие периоды времени ознакомиться с новыми обширными информационными ресурсами).

Некоторым преимуществам соц. медиа, безусловно, стоит уделять меньше внимания. Но я искренне верю, что они побуждают нас становиться более хорошими людьми и более умными лидерами.  Рассмотрим три важных качества, о которых мы часто забываем, но которые в жизни могут принести нам много пользы (мне удалось пронаблюдать их в среде профессионалов, с которыми я сталкивался в жизни и не раз восхищался ими).

  1. Мы лучше продаем. В прошлом я работал журналистом. Каждую неделю я отколачивал текст в 3000 знаков, оставляя право дать ему заглавие кому-нибудь другому. В мою ответственность не входило выдумка искрометного заголовка, я просто предоставлял это дело редактору. Но сегодня мы обязаны понимать, что обертка, то есть заглавие, имеет огромную значимость. Без привлекательного названия твой материал никого не зацепит. Благодаря интернету мы все стали учеными, узнавшими, как усердно измерить, что работает, а что – нет, и что привлечет любопытство клиентов. Здесь я не имею в виду, что социальные сети заставляют нас сосредотачиваться на поверхностных проблемах. Скорее всего, они обостряют наше внимание на том, что всегда было главным: чтобы добиться успеха в жизни, мы должны знать, как заинтриговать и убедить в чем-то окружающих. И теперь у нас есть инструменты, которые помогут нам сделать это.
  2. Мы лучше слушаем. Каково отличие лучших пользователей социальных сетей? Недавно я проводил семинар для клиентов, стремящихся строить отношения с отдельными должностными лицами. Вместе мы мониторили их веб-сайты, исследуя, на каких сайтах они сидят в он-лайне. Некоторые из значимых сотрудников не были зарегистрированы даже в Твиттере. Другие, с головой ныряя, используют различные сети как PR-страницы, на которых они оставляют ссылки, пресс-релизы и новости компании. У самых продвинутых пользователей с большим количеством подписчиков микроблог Твиттер завален ответами на их посты. В жизни же бывает намного сложнее оценивать: не понятно, чувствуют ваши сотрудники себя услышанными или нет? Думает ли ваш супруг(а), что вы уделяете ему (ей) достаточно внимания? Но в интернете каждый комментарий или вопрос, на который вы отвечаете, бывает сконструирован в результате одного из самых важных навыков человека: умения слушать по-настоящему.
  3. Мы двигаемся быстрее. Некоторые могут задаться вопросом: действительно ли хорошо двигаться быстро?  Ведь возможность долго подумать над чем-то, поразмышлять является достаточно ценной. И разве не опасно, как сказал Стивен Кови, принимать важное решение в быстрые сроки? Естественно, это является актуальной проблемой. Но сейчас от этого впервые существует реальная выгода, за счет которой можно заработать немалую прибыль. Это, например, сообщения и выпуски срочных новостей. Так недавно в Твиттер поступило огромное количество сообщений об Урагане Сэнди, что позволило людям репостить друг друга и делиться сообщениями. Это помогло пострадавшим от стихии получить помощь от людей с разных городов. Этим летом, послушав новость о том, что Марисса Майер только что была объявлена новым генеральным директором Yahoo, я немедленно сообщил об этом в блоге. Щелкая кнопку «обновить» и наблюдая каждые несколько секунд, что сотни людей прочитали мой пост, я подал замечательным пример того, какой спрос имеет информация, особенно актуальная в данный момент.

Любой инструмент хорош так же, как и человек, управляющий им. Конечно, Вы можете растрачивать время, сидя на Фэйсбуке или погружаться с головой в чтение Википедии. Но я убежден, что структура социальных сетей — навыки, которые она требует — побуждает нас развивать ценные лидерские навыки. И если социальные сети действительно могут сделать нас более ловкими, интерактивными и убедительными, мы должны прекратить возводить руки, вопрошая, позволять ли сотрудникам сидеть на YouTube на работе, и обратить внимание на то, чему мы сами можем поучиться с этих ресурсов».

Метки: , , , ,

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

Метки: , , , ,

Внимание поможет Вам стать более хорошим руководителем

Билл Джордж — профессор управленческой практики на факультете бизнеса в Гарварде, бывший председатель и генеральный директор компании «Medtronic»:

«Со времен финансового кризиса 2008-го года от многих руководителей я нередко слышал, что они хотят выполнять свои обязанности более качественно, в соответствии с их личными ценностями. Этот кризис выявил ошибки, связанные со степенью успеха, и поселил во многих руководителях чувство беспокойства, потому что они были оторваны от того, что я называю их «истинным Севером».

Поскольку произошли увеличения рынков и премиальных фондов, было слишком легко радоваться увеличению благосостояния, не разбираясь в процессе, который стал причиной этого. Слишком многие начальники поставили во главу свои личные интересы, а не интересы организации, и закончилось всё тем, что доверяющие им клиенты, сотрудники и акционеры были недовольны и разочарованы. Я часто советую начинающим руководителям: «Вы знаете, что находитесь в затруднительном положении, так что начните оценивать себя в соответствии с вашей реальной ценностью». Тем не менее, многие лидеры были втянуты в эту игру, даже ничего не подозревая.

Это случилось со мной в 1988 году, когда я был исполнительным вице-президентом в компании «Honeywell» и стоял на пути к успеху. По внешним показателям я был невероятно успешен, но внутри я ощущал себя абсолютно несчастным. Я стал слишком сильно зацикливаться на том, чтобы произвести впечатление на других, позиционируя себя как генеральный директор. Я был увлечен внешними проявлениями успеха, вместо того, чтобы заглянуть внутрь и измерить свой успех как человека и как руководителя. Я пошел по неправильному пути.

Мой коллега, профессор Гарварда, Клэйтон Кристенсен, посвятил этой теме свою статью «Как Вы можете оценить свою жизнь?». Клэй заметил, что очень немногие, если вообще такие найдутся, в начале своей карьеры будут вести себя нечестно и плохо по отношению к другим. Раньше даже Берни Мадофф и Джефф Скиллинг (корпорация «Enron») планировали жить честно. Но потом, как говорит Кристенсен, они стали делать исключения из правил, руководствуясь принципом «мы делаем это в последний раз».

На кафедре бизнеса в Гарварде мы требуем от студентов четкого обдумывания их собственного определения успеха и того, что важно для них в этой жизни. Вместо того, чтобы рассматривать успех как достижение определенного статуса или получение определенной чистой стоимости, мы побуждаем этих будущих руководителей воспринимать успех как внесение положительных изменений в жизни их коллег, организаций, семей и общества в целом. Курс, который я разработал в 2005 году, «Развитие истинного лидерства», стал одним из самых популярных факультативных учебных предметов для магистров делового администрирования, особая благодарность моим коллегам на кафедре бизнеса в Гарварде, которые в настоящее время преподают его. Этот курс позволяет будущим магистрам делового администрирования на втором курсе стоить свою карьеру на основе собственных убеждений, ценностей и принципов, следуя процессу истинного лидерства, описанного в 2007 году в моей книге «Истинный Север». Совсем недавно курс развития истинного лидерства стал очень популярным для руководителей глобальных компаний.

Учитывая все кратковременные воздействия в современном обществе, а особенно в бизнесе, очень трудно найти нужный баланс между достижением наших долгосрочных целей и краткосрочными финансовыми показателями. Если Вы берете на себя более серьезные управленческие обязанности, ключ к успеху – оставаться твердым и настоящим, встречать новые сложности с покорностью и совмещать профессиональный успех с более важными показателями личностного успеха, хоть их и гораздо сложней оценить и измерить. Проще сказать, чем сделать.

Метод внимательного руководства предоставляет вам способы для оценки и управления собственной жизнью, как вы её проживаете. Он учит Вас обращать внимание на настоящее, понимать ваши чувства и эмоции, держать их под контролем, особенно в крайне стрессовых ситуациях. Когда Вы внимательны, Вы знаете о своем присутствии и методах воздействия на других людей. Вы можете и наблюдать, и участвовать в каждом событии, тем временем просчитывая последствия своих действий в долгосрочной перспективе. И это сдерживает Вас от погружения в жизнь, которая уводит Вас по ложному пути от Ваших ценностей.

Я не использую слово «практика» необдуманно. Чтобы четко понимать и знать всё, касающееся настоящего, Вы должны уметь усмирять свой разум. Это невероятно сложно и занимает целую жизнь, чтобы научиться. В 2012 году мне выпала честь представлять свои идеи на тему истинного лидерства его Святейшеству Далай Ламе. Когда я спросил его, что требуется, чтобы стать настоящим руководителем, он ответил: «Вам необходимо практиковаться в том, чем Вы занимаетесь каждый день».

Для меня самой важной интроспективной деятельностью является медитация, то, что я пытаюсь делать дважды в день по 20 минут. В 1975 году я со своей женой Пенни посетил семинар по трансцендентной медитации. Несмотря на то, что я никогда не использовал духовную часть трансцендентной медитации, физическая стала неотъемлемой частью моей повседневной жизни. Медитация стала для меня просто находкой. Как активный руководитель, которому часто приходилось сталкиваться с крайне стрессовыми ситуациями в возрасте после 20 лет, к тридцати годам я получил диагноз – повышенное кровяное давление. Когда я начал медитировать, я смог оставаться более спокойным и сконцентрированным на управлении, придерживаясь того пути, который, как я считал, ведет меня к успеху. Медитация помогла мне избавиться от многих банальных беспокойств, которые когда-то посещали меня, и четко определить для себя, что на самом деле важно. Постепенно я стал лучше разбираться в себе и более чутко относиться к тому, какое влияние я оказываю на других. Что также немаловажно, мое кровяное давление вернулось в норму и больше меня не беспокоит.

В последние годы медицинские исследования обнаружили доказательства наличия у медитации немалого количества преимуществ, в том числе, предотвращение появления проблем со здоровьем, от повышенного кровяного давления до артрита и бесплодия, снижение стресса, улучшение внимания и обработки воспринимаемой информации; физически изменяющиеся отделы головного мозга, связанные с обучением и памятью, эмоциональным регулированием, способностью перспективного мышления  — важными когнитивными способностями руководителей, пытающихся сохранить баланс при постоянном давлении.

Несмотря на то, что многие генеральные директора и компании практикуют медитацию, этот метод может подходить не каждому. Главное, чтобы каждый день в одно и то же время у Вас была возможность отстраниться от сильного напряжения, связанного с управленческой должностью, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Что касается других занятий, в дополнение к медитации, я знаю руководителей, которые выделяют время для ежедневного ведения журнала, чтения молитв и размышлений во время прогулок, туристических экскурсий или бега трусцой. Я нахожу чрезвычайно полезным заниматься чем-то вместе с моей женой Пенни, обсуждать что-то и советоваться с ней.

Неважно, какую ежедневную интроспективную деятельность Вы выберете, стремление к внимательному управлению поможет Вам прояснить, что для Вас важно, и более глубоко понять окружающий мир. Внимание поможет Вам избавиться от банальных и ненужных беспокойств относительно незначительных вещей, развить интерес к своей работе и сочувствие по отношению к другим, а также способность оказывать поддержку сотрудникам в Вашей компании».

Метки: , , ,

Работа — удовольствие

Елена Хлевная — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства РЭУ им. Г. В. Плеханова. Член-корреспондент Международной Академии науки и практики организации производства. Управляющий партнер Международного центра КТК:

«До Фредерика Тейлора (основоположника научного менеджмента) работа была удовольствием. Но потом лучшие умы менеджмента, а вслед за ними и многие из нас решили: работа – это тяжелый труд, много интеллектуальных, нервных и физических усилий, а удовольствие – это после работы. Понадобилось пройти долгий путь сгорания на «гребаной» работе, ранних инфарктов, потерь лучших друзей и коллег, чтобы снова вернуться к забытой истине: работа может приносить удовольствие, а сочетание работы и удовольствия может быть прибыльным.

Ценности человека — это мощная энергия. А если такой ценностью для человека становится интересная работа? Тогда компания, сумевшая сделать это, становится мощным источником приятных эмоций для своих сотрудников. Работать над интересным проектом, работать в культовой компании — значит получать удовольствие каждый рабочий день.

Да, действительно сейчас такие термины как «управление гордостью» или «управление по гордости» стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. Простое правило – «деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает неукоснительно.

Часто к нам обращаются собственники, когда с проектом что-то не ладится, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы и т.д.

Что самое главное в проекте, спрашиваем собственника. Прибыль, доходность, естественно, отвечает он. А еще? Бизнес-процессы, клиенты, — слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
— от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
— эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.

Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности своих сотрудников, являются гораздо более эффективными. Еще один аспект: «вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив сегодня — это не роскошь, а необходимость».

Метки: , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Совет тем, кто хочет руководить: читайте

Джон Коулман – соавтор новой книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Когда Девид Петроус посетил школу государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди в 2009 году, одной из встреч, которые он попросил организовать, была с автором Дорис Кернс Гудвин. У Петроуса есть степень доктора философии по международным отношениям, которую он получил в Принстоне. Ему очень нравится работа «Команда врагов», и он хотел уделить время тому, чтобы поговорить со знаменитым историком об ее деятельности. По всей видимости, успешный генеральный (и нынешний директор «CIA») – своего рода книголюбы.

Он все чаще и чаще находится вдали от дома. Даже, несмотря на то, что уровень грамотности в мире высок (84%), люди читают всё менее и менее вдумчиво. Национальный фонд искусств и гуманитарных наук выявил, что «увлечение чтением сократилось среди всех групп взрослых американцев», и впервые за всю историю этой страны, «менее половины взрослого населения Америки интересуются литературой». Уровень грамотности улучшается в таких странах, как Индия и Китай, это не означает, что люди будут читать больше и более вдумчиво.

Это ужасно для управления, где, по моему опыту, эти тенденции ещё более ярко выражены. Кажется, деловые люди стали читать меньше, особенно  это касается того, что не связано с бизнесом. Однако, привычки читать вдумчиво различные жанры зачастую являются характерной чертой самых успешных руководителей и могут способствовать развитию проницательности, новаторства, сочувствия и собственной эффективности.

Вспомните, сколько «акул бизнеса» являются или были заядлыми любителями чтения. По данным газеты «New York Times», Стив Джобс всегда интересовался Уильямом Блейком; Фил Найт, основатель компании «Nike»,  так переделал свою библиотеку, что чтобы зайти в нее, Вам придется снять обувь и поклониться. Сидней Харман, основатель «Harman Industries», называл поэтов «оригинальными мыслителями систем», свободно приводя примеры из произведений Шекспира и Теннисона. В книге «Страсть и Цель», Девид Герген отмечает, что Девид Рубенштейн, основатель «Carlyle Group», каждую неделю читает множество книг. Ведь история изобилует не только примерами успешных лидеров, которые были заядлыми любителями чтения и писателями (вспомните, Уинстон Черчиль получил Нобелевскую премию в области литературы, а не за установление мира), но и бизнес-руководителей, которые считали, что вдумчивое чтение различных жанров развивало в них знания, привычки и таланты, которые способствовали развитию  их организаций.

Выгоды чтения для руководства обширны. Известно, что чтение развивает интеллект и приводит к развитию новаторства и проницательности. Например, некоторые исследования говорят о том, что чтение делает вас более сообразительным, т. к. в процессе Вы сталкиваетесь «с огромным количеством лексики, получаете больше знаний о мире и развиваете свои способности осмысления абстрактного». Чтение, будь то Википедия, Майкл Льюис или Аристотель, — это один из самых быстрых способов получить и применить новую информацию. Многие деловые люди заявляют, что чтение произведений различных жанров способствует развитию творческого подхода. И начальники, которые имеют представление о других сферах, например, в социологии, естественных науках, экономике или психологии и применяют эти знания по отношению к своим организациям, вероятней всего смогут создать что-то новое и будут процветать.

Чтение также может сделать вас более эффективным в управлении другими. Чтение повышает уровень вербального интеллекта, делая руководителя более опытным коммуникантом, который может четко изложить свои мысли. Чтение новелл может способствовать развитию сочувствия и понимания социальных проблем, что позволит начальнику более эффективно работать с сотрудниками и понимать их. Эти качества, которые автор Анне Кремер убедительно связала с увеличением эффективности деятельности организации, вполне могут помочь руководителю, обладающему такими способностями, получить прибавку к зарплате или продвинуться по карьерной лестнице. И любой деловой человек понимает, что высокий уровень Эмоционального Интеллекта улучшит его или её лидерские и управленческие способности.

Наконец, активное увлечение литературой может сделать Вас самого более эффективным, помогая оставаться расслабленным и улучшая ваше здоровье. Для тех начальников, которые постоянно находятся в стрессовых ситуациях, чтение – это лучший способ расслабиться, т. к. чтение в течение 6 минут может сократить стресс на 68%, и, как предполагают некоторые исследования, чтение может даже предотвратить болезнь Альцгеймера, увеличивая долголетие памяти.

Активное чтение большого количества произведений может принести немало пользы для деловых людей разных уровней, а более вдумчивое чтение различных жанров поможет Вам стать более хорошим руководителем. Итак, с чего начать? Ниже даются несколько советов:

  • Присоединитесь к тем, кто увлекается чтением. Один из моих друзей раз в два месяца встречается с группой коллег, чтобы почитать классику философии, художественной литературы, истории и других жанров. Соберите группу друзей, кто с удовольствием займется с Вами тем же самым.
  • Разнообразьте свое чтение. Если вы деловой человек, который обычно читает только документы по работе, дайте себе слово прочитать в этом году три книги из разных жанров, не относящихся к Вашим делам и работе: новеллу, сборник стихов, или документальную литературу, научный труд, биографию, или что-нибудь, касающееся искусства.
  • Применяйте знания, полученные при чтении, к своей работе. Боритесь ли Вы с проблемой на работе? Возьмите книгу по неврологии или психологии и посмотрите, если ли варианты использовать данные из этих отраслей в вашей профессии.
  • Воодушевляйте других. Поработав над проектом с коллегами, я собираюсь высылать им книгу, которая, по моему мнению, им понравится. Попробуйте; это может породить обсуждение, обмен данными и мыслями и увеличение количества читающих в вашей организации.
  • Читайте веселья ради. Не всякое чтение должно быть развивающим. Читайте для того, чтобы расслабиться и отвлечься от повседневных проблем и забот.

У чтения много преимуществ, но его недооценивают как важный компонент развития управленческих качеств. Итак, случалось так в Вашей жизни, что чтение помогало Вам? Какие советы Вы бы дали тем, кто хочет улучшить управление посредством чтения?

Метки: , , , ,

Быть руководителем – не такое уж стрессовое занятие

Девид Рок – один из основателей Института Нейролидерства, консультант и автор труда «Ваш мозг на работе»:

«Новое исследование Джеймса Гросса (из Стенфордского Университета) и шести других ученых показало, что, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице в роли руководителя, тем  меньше стрессов они испытывают. Оказывается, быть генеральным  директором – гораздо менее стрессовое занятие, чем роль старшего  менеджера. Это очень интересная позиция, ведь современное общество  имеет мнение, что руководство постоянно находится под воздействием  стресса.

Но кажется, что новое исследование в области неврологии поддерживает  точку зрения Гросса. Одно из представлений, возникшее из связи между  неврологией и лидерством, полагает, что руководители в основном  мотивированы тем, что принято называть модель СУНСЧ. СУНСЧ означает Статус, Уверенность, Независимость, Связанность и Честность – пять основных социальных впечатлений, которые создают серьезные опасности или поощрения в мозгу.

С точки зрения данной модели, вместе с тем, что руководители подвержены сильному стрессу, они также получают поощрения, которые компенсируют эти неприятные ощущения. Очевидно, что у них очень высокий статус. Кэмерон Андерсон из Беркли демонстрирует в исследовании, что уважение со стороны окружающих (которое обуславливается высоким статусом) значит для счастья в жизни гораздо больше, чем деньги. Он дал определение понятию «частный статус» (которое касается того, какое положение в обществе Вы занимаете по сравнению с окружающими Вас людьми) и обнаружил, что такой статус оказался гораздо важнее в рамках личностного счастья, чем социо-экономический. Андерсон полагает, что высокий частный статус – это как «постоянная награда», одна из немногих наград, ценность которой не упадет по прошествии времени. Таким образом, если руководители могут испытывать стресс, это компенсируется высоким статусом, который буквально активирует центр поощрений в мозге.

Что касается других составляющих модели СУНСЧ? Старшие менеджеры – более уверенные, чем большинство людей с долгосрочными контрактами и большими доходами, которые дают им уверенность и необходимые средства, чтобы пережить экономические сложности. Исследования показывают, что чувство уверенности само по себе уже очень благотворно влияет на человека, а ощущение неуверенности создает ещё больший стресс в сознании.

Как было обнаружено в ходе исследования Гросса, старшие менеджеры имеют гораздо больше независимости (в данном исследование это называется ощущение власти), чем руководители, которые ниже рангом. Чувство независимости также активирует сферу поощрения.

В конце концов, я подозреваю, что старшие менеджеры воспринимают мир более честным и справедливым (каждый бы считал так, если бы ежегодно зарабатывал 50 миллионов долларов), поощряя их в этой сфере.

Таким образом, за то, что руководители испытывают серьезный стресс, они награждаются минимум по четырем пунктам из пяти, что вполне компенсирует полученные неприятные ощущения и эмоции. Даже если не брать в учет большие гонорары, мы можем видеть, что теоретически старшие менеджеры могут быть гораздо счастливее, чем принято считать.

Однако, как показали многие исследования, выводы Гросса не объясняют всего. Среднестатистическая крупная компания может иметь одного генерального директора, команду начальников из 20 человек и ещё около 1000 других людей, занимающих руководящие должности, при персонале, скажем, в 100,000 человек. Таким образом, мы выяснили, что 21 человек из 100,000 меньше подвержены стрессам, чем принято считать. Что же можно сказать об остальных руководителях в такой фирме?

Давайте посмотрим на подчиненных с точки зрения модели СУНСЧ. Разговор с каким-либо начальником, вероятно, обернется для сотрудников стрессом, т.к. подчиненные имеют более низкий статус, меньше уверенности и меньше независимости. Когда кто-то ощущает, что на него или нее оказывается давление, незначительные негативные эмоции могут вырасти. Представьте себе, что сотрудник думает о своем начальнике, испытывая постоянный серьезный стресс, например, из-за серьезной разницы в доходах и активах, усиление неуверенности вследствие условий мировой экономики.

Проще говоря, в то время, как руководители испытывают меньше стресса, чем мы думаем, жизнь среднестатистических менеджеров, людей, которые представляют собой средний класс, всё больше и больше подвергаются негативным эмоциями, чем кто-либо другой. Вот, например, гораздо больше людей, чем когда-либо, поддерживают связь, находясь в отпуске, чего не скажешь о руководителях высшего звена.

Но существует другая сторона счастья высшего руководства, которую, по моему мнению, стоит рассмотреть. Во-первых, воздействие  положительных эмоций делает Вас более восприимчивым к ситуациям других людей, атмосферу – более позитивной, даже если она таковой не является в данный момент. Во-вторых, ряд исследований показывает, что высокий социальный статус не дает возможности людям получать полную информацию об общественных вопросах и проблемах. В-третьих, высокая когнитивная нагрузка усложняет процедуру вытеснения широко известного «эффекта ложного единодушия», что представляет собой склонность человека полагать, что все окружающие ощущают то же самое, что он.

Итак, высшее руководство может быть счастливей, чем мы полагаем, хотя это психическое состояние, объединенное с их положением, могло бы быть источником того осмысления, какой сильный стресс испытывают окружающие люди.

Вероятно, руководителям нет необходимости учиться тому, как лучше справиться со своим стрессом. Им следует научиться распознавать и помогать окружающим справляться с их негативными эмоциями».

Метки: , , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Способствуют ли Ваши сотрудники тому, чтобы Вы стали более хорошим руководителем?

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Успешные лидеры, а также руководители постоянно делают акцент на важности развития своих сотрудников. Но осознают ли они должным образом значимость того, как их подчиненные могут помогать им развиваться? Один из известнейших в мире консультантов считает, что нет.

Говоря о «способности тренироваться» с господином Кливом Вудвордом, который был наставником английской команды по регби, которая была чемпионом мира, и являлся директором тренировочного центра «Elite Performance» для Олимпийской Сборной Англии, он делится тем, что случайно заметил, что в реальной жизни лучшие спортсмены постоянно совершенствовали свои тренерские способности.

«Лучшие мои ученики, в конце концов, начинали оказывать на меня большее влияние, чем я на них», — говорил Вудворд, добавляя, что ничего не остается, кроме как учиться у лучших спортсменов совершенствовать свое мастерство.

Такая взаимность была главной его темой. Ещё тогда в конце девяностых годов Вудворд был, наверно, единственным тренером национальной сборной, который каждому игроку дал ноутбук, настаивая на том, чтобы они стали знаменитыми пользователями информационных технологий, такими же успешными и умелыми, каковыми они являются в спорте. «Было недостаточно просто использовать его как технику», — настаивал он. «Мы хотели стать лучшими в пользовании информационными технологиями». Та сборная стала чемпионами мира.

Разумеется, Вудворд многому научился, глядя на то, как его подопечные пользуются ноутбуками, чтобы стать более конкурентоспособными. Те уроки, несомненно, помогли стать ему ещё более хорошим тренером.

Действительно великие игроки заставляют каждого вокруг себя играть лучше – это один из самых стандартных и проверенных спортивных приемов. Однако, обсуждения того, что выдающиеся игроки, на самом деле обучают своих тренеров, встречаются гораздо реже. Они являются таким же редким явлением, как и литература, посвященная управлению. Вудворд и я были в комиссии на Европейском мероприятии клиентов компании «Tech Mahindra» в Соединенном королевстве. После мероприятия я послал сообщения нескольким друзьям и коллегам. Я попросил их назвать имена сотрудников, не коллег или руководителей, кто оказал на их развитие как лидеров значительное влияние. Наиболее распространенным ответом было, что им до сих пор никто не задавал подобный вопрос. (Один из коллег, который помог стартапу превратиться в предприятие с огромными доходами, назвал имя особенно талантливого руководителя проекта по разработке программного обеспечения, который впечатлил его своими превосходными стандартами управления и превзошел все ожидания).

Разумеется, существует определенный ответ на такой вопрос. Зачастую тренеры и руководители многому учатся при решении наиболее сложных, не поддающихся решению или требующих большого напряжения задач. Чтобы не обесценивать важность управляющих «талантливых темпераментов», стоит отметить, что именно это не было центром внимания Вудворда. Он считал, что для него крайне необходимо и очень важно для его профессионального развития учиться у своих игроков. Многие ли руководители и начальники считают, что очень важно учиться у своих подчиненных? Как показывают данные, не многие.

Ни отдельный член организации, ни компании, с которыми я работал, не задавались таким важным вопросом, как улучшают ли руководители эффективность своей деятельности, учась у своих подчиненных? Звучит странно. Применение стратегии менторства молодежью (и талантливыми коллегами-студентами), призванное помогать их коллегам, от сорока и более, освоить навыки пользования интернетом и социальными сетями, становится все более и более распространенным. Конечно, руководители проектов и главы отделов разработки новой продукции полагают, что стоит делиться лучшими практиками и методами.

Но насколько качественно и как часто они отслеживают, насколько улучшился их стиль управления и понимание при поддержке их лучших сотрудников? Наши обсуждения и оценки человеческого капитала и профессионального развития должны быть более симметричными. Да, каждый может вспомнить того руководителя, который внес большой вклад в развитие эффективности деятельности компании. Но кто помнит тех одного или двух сотрудников, которые поспособствовали развитию управленческой силы и продуктивности?

Какой сотрудник больше всех поспособствовал, чтобы Вы стали тем, кем являетесь сейчас?»

Метки: ,

Три полезных совета, как стать активным сотрудником?

Розабет Мосс Кантер – профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Суперкорпорация», автор статьи «Как по-разному думают успешные компании» (2011):

«Некоторые люди становятся руководителями независимо от выбранного пути, потому что их позитивная энергия заразительна. Даже в тяжелые времена они всегда находят выход из сложившейся ситуации. Кажется, что они живут по своим правилам, даже когда приходится соответствовать чьим-то требованиям: когда входят в помещение – оно оживает, когда отправляют сообщение –  сотрудникам бывает приятно получать его. Эта энергия делает их магнитами, которые привлекают людей.

Простая энергия является аспектом лидерства, которым пренебрегают. Это форма власти, доступная каждому при любых обстоятельствах. В то время как вдохновение является долгосрочным феноменом, энергия необходима ежедневно, просто чтобы продолжать двигаться вперед.

Три качества, которые характеризуют людей – активаторов:

1. Постоянная концентрированность на приятных моментах. Активаторы находят позитив и заряжаются им. Одна правительственная чиновница американского штата, которой не нравится правительство, преодолевает это препятствие посредством своего сильного позитивного настроя. Она раздаёт комплименты населению, которое обслуживает её ведомство, преподнося это так, как будто она работает для людей, а не на правительство. Она радостно всех приветствует, хотя обычно так встречают родственника, вернувшегося с войны. Я могу заметить, как брови скептиков ползут вверх, но судя по её успеху, людям нравится встречаться с ней или получать от неё полные восклицаний мейлы. Её привлекают ко всему.

Результаты от концентрации на чем-то приятном могут быть впечатляющими. В своей новой книге «Суперкорпорация» я рассказываю историю о том, как Морис Леви, генеральный директор всемирно известной маркетинговой компании «Publicis Groupe», установил баланс в поддержку своей компании, когда она была одной из нескольких поклонников первооткрывателя Интернета, компании «Digitas». Однажды на одном из долгих переговоров «Digitas» столкнулись с проблемами, и акции упали. Один из основных конкурентов компании «Publicis Groupe» отправил главе «Digitas» сообщение со следующим содержанием: «Сейчас Ваши акции продаются по доступной цене, так что пора нам начинать переговоры». В тот же день послал ответ на данное сообщение: «Это нечестно, что Вы так говорите, ведь наши показатели до сих пор очень хороши». Позитивная энергия Леви обеспечила удачное приобретение.

2. Превращение негативных моментов в позитивные. Активаторы – очень энергичные люди. Они не любят находиться в атмосфере негатива, даже когда возникают моменты, изначально гнетущие по своей природе. Например, многим кажется непростым назвать безработицу «удачным временем для размышления и перехода на другую работу», но некоторые активаторы могут привнести небольшие позитивные нотки во всеобщую обстановку уныния. Директор по маркетингу, уволенный из компании, которая сильно пострадала от кризиса, увидел потенциал в людях, которых встретил в консультационном центре по вопросам карьеры, и убедил их, что они могли бы все вместе открыть компанию в сфере услуг. Он стал катализатором, который изменил негативную ситуацию и превратил её в возможность.

«Позитивное мышление» и «благодарность судьбе» могут прозвучать как наивные избытые фразы. Но активаторы – не дураки. Они могут быть проницательными аналитиками, которые знают свои недостатки и внимательно выслушивают критику, так что они могут совершенствоваться. Исследования показывают, что оптимисты, вероятнее всего, будут слушать негативную информацию, чем пессимисты, потому что они считают, что могут что-то изменить. Чтобы продолжать преодолевать преграды, активаторы создают вокруг себя толстую оболочку, которая отталкивает негатив наподобие того, как водонепроницаемый плащ не пропускает капли воды. Иногда они бывают обескуражены, но никогда не являются жертвами.

Предприниматель, который основал немалое количество компаний и воспитал своих сотрудников, имеет сильную личную миссию — воскресить национальные стандарты в своей отрасли. Он начал дело с личных встреч с руководителями крупнейших организаций отрасли, и все сказали ему, что он потерпит неудачу. Он вежливо кивнул головой, просил разрешения хотя бы на одно действие в любом случае, в качестве попытки, говорил это и отправлялся на следующую встречу. По прошествии восьми или девяти встреч, он понял, что вступил на путь, от которого все пытались его отговорить.

3. Быстрая реакция. Активаторы не мешкаются. Активаторы не рассказывают Вам о всех причинах, которые не позволяют делу осуществиться. Они просто берутся за это дело сами. Им может потребоваться время на размышление, но они всё равно будут предпринимать действия. Они всегда отвечают на сообщения или телефонные звонки, даже если пока что они не могут обеспечить быструю реакцию. Это помогает им успеть сделать больше. Именно потому, что у них всегда есть готовый ответ на вопрос, остальные обращаются к ним за информацией или контактами. В процессе активаторы получают больше информации и создают более обширную персональную сеть, что является активами, необходимыми для достижения успеха.

Замечательным в этой форме энергии является то, что она потенциально богата, возобновляема и свободна. Единственные требования, которые предъявляются к активаторам, — оставаться активным, позитивным, быстро реагирующим и придерживающимся миссии. А Вы являетесь активатором? Хотели бы поделиться своими советами?»

Метки: , , , , , ,

Отдых как ключ к работе

В современном мире карьере придается огромное значение. Для многих она становится смыслом жизни и единственным источником радости. Количество трудоголиков растет с каждым днем. Нормой становится работать в выходных, брать задания на дом и задерживаться допоздна. На личную жизнь, да и просто – на жизнь – времени не остается.

Стоп. А для чего вся эта гонка? Мы хотим больше зарабатывать, чтобы больше тратить. Мы хотим иметь власть и управлять подчиненными, чтобы чувствовать собственную значимость. Вполне реальные, объективные цели, которые объясняют наш один большой сплошной аврал. Но насколько эффективно мы работаем над достижением этих целей? Оказывается, наши привычные методы работы неэффективны. Мы могли бы достичь гораздо большего и за меньший промежуток времени, если бы позволили себе отдыхать. Профессиональные спортсмены делают существенные перерывы между тренировками – никому и в голову не придет растянуть тренировку на весь день, без пауз. А в наших офисах это происходит регулярно. Дело в том, что организму нужны  моменты покоя для восполнения баланса. Вспомним гонки Формулы 1– побеждает не тот, кто быстрее всех едет, а тот, у кого лучше всего налажено тех. обслуживание: автомобилям нужно дозаправиться и убрать мелкие поломки. Если это делают быстро и качественно, гонщик приходит первым. Представим, что мы и есть такие гонщики. Ну и где наше масло для смазки? Где наш бензин?

Для повышения работоспособности весьма полезно сделать небольшой перерыв в течение рабочего дня, и пойти прогуляться, например, в ближайший парк. Это позволит размяться физически, и к тому же, поможет сменить обстановку, абстрагироваться от стрессов. Вообще физические нагрузки прекрасно расслабляют, поэтому стоит найти для них время, вечером или утром – как вам удобнее.

Также очень важно правильно и сбалансированно питаться. Мы закидываем в себя шоколадные батончики, запиваем все это литрами кофе, а потом в недоумении – почему в нас нет бодрости? Но настоящую длительную бодрость дают сложные углеводы, а не сахар и кофеин. Так что переходите на каши.

И наконец, сон. Помните – для восстановления нервной системы необходимо 8 часов сна. И как часто мы жертвуем именно сном, чтобы успеть больше? Стоит ли сомневаться, что на следующий день мы ходим как вареные, и на раскачку, чтобы начать работу, уходит полдня.

И так, представим себе: вы делаете небольшой перерыв в работе и гуляете в парке, находите время для физических тренировок, правильно питаетесь и спите достаточное количество часов. Казалось бы, все это просто невозможно совместить с карьерными амбициями. Возможно, вам кажется, что если вы начнете  так жить, то никаких повышений, ни денежных, ни должностных, ожидать не придется. Ошибаетесь! Попробуйте, и вы увидите, насколько возросла ваша производительность труда! Теперь вы можете решать больше задач за меньшее количество времени. Теперь ваше сопротивление стрессам возросло. Теперь вы, наконец-то получаете удовольствие от работы, а не просто мучаете свой организм. И будьте уверены, все эти результаты видны не только вам, и начальство непременно оценит и ваши новые идеи, и вашу активность. Поэтому задумайтесь еще раз, какие методы для достижения карьерных и финансовых  целей использовать, какие методы более эффективны, ну и более приятны – в том числе? Просто попробуйте и посмотрите, как поменяется ваша жизнь!

Метки: , , , ,

Работа, которая нравится и ее сложности

Эрик Синовей – один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 г.):

«Приближающиеся выборы, в основном, касаются экономики, а экономика, в свою очередь, – рабочих мест. Неизменно высокий уровень безработицы и борьба многочисленных безработных американцев являются темами для бесконечного обсуждения. Но это не только история большого кризиса. Это касается миллионов, вероятно, десятков миллионов мужчин и женщин, у которых была работа, и которые видели, как застопорился их профессиональный рост. Их цели потеряли смысл, а их мечты рухнули, когда экономика потерпела крах. Многие профессионалы, работающие в различных сферах, от члена правления и менеджеров среднего звена до недавних выпускников колледжей, чувствуют себя профессионально «потерянными» в этом невыявленном кризисе занятости. Они очень рады, что имеют работу, но, в то же время, разочарованны тем, что всё это нестабильно, и их возможности при этом очень невелики. В результате возникает очень неприятный и возмущенный вопрос: «А нужно ли мне это все?».

Окончательное решение данной проблемы – это возобновившийся экономический рост, вследствие чего будут созданы новые рабочие места для тех, кто их потерял, а также ещё больше возможностей для тех, кому удалось сохранить работу. Но, между тем, существуют шаги, которые Вы сами можете предпринять, чтобы проложить себе дорожку к профессиональному успеху и в современных условиях. В моей книге «Подарок Говарда: необычные знания, которые могут стать полезными в вашей жизни», которая вскоре выйдет в свет, я и знаменитый профессор факультета бизнеса в Гарварде даем некоторые советы:

  • Создайте собственное видение желаемого. Это целостный образ жизни и карьеры, которые вы хотите создать в долгосрочной перспективе. Все мы склонны тратить свое время и усилия, пытаясь продвинуться по намеченному пути и преодолеть любые препятствия, встречающиеся на нем. Но даже при такой экономике, Вы должны спросить себя: «Правильный ли это путь?», «Должен ли я придерживаться его?». Позвольте себе переоценить свои истинные цели на каждом этапе своей жизни: карьера, семья, материальное благополучие, общество. Что Вам нужно, и чего Вы хотите? Картина может выглядеть совсем по-другому, нежели чем Вы этого ожидали.
  • Определите, что для Вас является риском. Многие из нас привыкли понимать значение риска, исходя из общественного мнения. Но при этом мы не учитываем наше личное восприятие. Ключ к управлению риском лежит в его оценке относительно чего-то еще и понимании того, что также существует риск при абсолютном бездействии. И если вы выбираете эту пассивность ради того, чтобы избежать риска, то вы сами продолжаете движение по намеченному пути (даже если он ведет к обрыву).
  • Создайте «свой собственный совет директоров». Т.е собрание мужчин и женщин, которых бы Вы привлекли для помощи в своем продвижении по карьерной лестнице. Члены Вашего собственного совета директоров дадут Вам объективный взгляд на Ваш выбор; помогут Вам устранить некоторые профессиональные слабости; сопоставят Ваши способности с возможностями, которые существуют в экономике в настоящее время, и будут поддерживать Вас на пути к достижению Ваших профессиональных целей.
  • Сконцентрируйтесь на тех областях, в которых Вы компетентны и имеете конкурентное преимущество. Как я объясняю в пометках к данной статье, любому из нас удается немалое количество вещей. Но превосходно мы проявляем себя лишь в одной или нескольких областей. Реальность такова, что множества хороших способностей, вероятно, недостаточно для достижения своих профессиональных целей в современных условиях. Мы должны концентрировать свое внимание на областях, в которых наши качества лучше, чем у тех, кто наравне с Вами борется за те же самые возможности.

Экономика может находиться в состоянии стагнации. Но Вы не должны подвергаться тому же. Избавьтесь от этого подвешенного состояния и начните думать о пути к успеху и удовлетворению, которые будут работать на Вас».

Метки: , , , , , , ,

Перезагрузка в Гималаях в августе. 14 дней, которые изменили твой мир


Небольшая деревушка в Центральной Индии, ашрам, аюрведическая клиника, небольшая гостиница в 9 комнат. Все это — прямо на вершине горы. Природа необыкновенная, волшебный лес с запахами смолы и цветов, вдалеке заснеженные пики гор, облака, проплывающие между ними. Такое ощущение, что мы все как будто очутились на другой, сказочной планете.

Такими были первые впечатления участников выездной программы «Аюрведа + управление эмоциями в Гималаях» которая проводилась с 12-27 августа 2011. В рамках программы 12 российских топ-менеджеров в течение двух недель в Индийской области Кумаон проходили классический курс ПанчаКармы в аюрведической клинике и осваивали технику управления эмоциями в режиме «здесь и сейчас».

Время в маленьком ашраме течет гармонично и неспешно. Дважды в день занятия йогой, два раза в день потрясающий массаж и баня, легкая еда, литры чистой воды. А еще — прогулки по горным тропинкам среди сосен. На душе постепенно становится легко и спокойно. Тело обретает легкость, почти невесомость, кажется: вот сейчас расправишь крылья и взлетишь над сосновым ковром, покрывающим горы.

Кроме собственно ПанчаКармы, утренние часы участники проекта под руководством профессионального психолога посвящают работе со своими эмоциями, изучению и освоению техник влияния на свое состояние. А ежевечерние практики на фоне Центральных Гималаев и прогулки в девственных сосновых лесах довершают курс очищения от ненужных зависимостей и «детоксикациии» существующих отношений. Магическая красота Гималаев, ощущение единения с природой, понимания себя как части бесконечной и мудрой Вселенной наполняют нашу жизнь, превращаются в мощный ресурс, который позволит справиться с любой проблемой из наших будней, к которым группа возвращается спустя 14 дней.  Регистрируйтесь!

Фотографии с предыдущей поездки

Отзывы:

Марина Беляева: Ни разу не пожалела,что решилась на эту поездку.Одному конечно такое путешествие не потянуть,
здорово,что была группа!
Прошло уже больше 10 дней,а я всё ещё прихожу в себя...
Никак не могу выйти из состояния релакса)) Первое время после возвращения никак не могла включиться в привычный ритм жизни,тормозила:проезжала остановки,ничего не видела,никого не слышала...
… Состояние такое,как-будто находишься в каком-то вакууме,капсуле))
До сих пор испытываю какое -то внутреннее спокойствие и что раньше меня раздражало или привлекало моё внимание,сейчас меня вообще не трогает...
Я в восторге от процедур,от природы,и обслуживающего персонала...
Одно могу сказать,что 2 недели-это слишком мало...
Желательно всё-таки в такую поездку отправляться мин. на 21 день и более))
Хочу передать всем участникам путешествия БОЛЬШОЙ ,ПЛАМЕННЫЙ ПРИВЕТ! И ОГРОМНОЕ СПАСИБО ЗА КОМПАНИЮ!!!

Аксана Курчатова: 29.08.11 Возвратилась из Гималаев.Ясный ум,внутри тишина,разговаривать ни с кем не хочется.Когда вечером возвращаешься домой вспоминаешь индийских женщин:спина прямая,походка грациозная...

ДНЕВНИК УЧАСТНИЦЫ ПРОГРАММЫ

7.08.2011

...уже пятый день моего пребывания в индийском ашраме, а точнее рядом с ним. И пятый день прохождения панчакармы. Расслабление полное, первый раз за все это время взяла в руки ноутбук. А собиралась – и английский учить и статьи писать и к кандидатскому по психологии готовиться и диссертацию дорабатывать. От перечисления стало смешно… Время как то равномерно распределяется между массажами, аюрведическими чаями, йогой, едой, прогулками по потрясающей красоты горам, сном, опять йогой, массажами, едой и т.д. Тишина аж звенит… Сижу на кровати скрестив ноги в полулотос , передо мной распахнутое окно и гималайские горы с медленно ползущими между ними облаками. Красота необыкновенная… Где-то далеко даже заснеженные пики видны. Место просто волшебное. Хочется смотреть, слушать тишину и молчать.

8.08.2011

Вчера живущая в нашем домике японка с восторгом рассказывала, что видела белую обезьяну, пожирающую розы. Было столько эмоций! Мы с Ирой пообсуждав услышанное, решили, что либо мы не поняли английский с японским акцентом, столь ярко раскрашенный эмоциями, либо у нее «уже началось»… Посмеялись, что от такой жизни скоро «начнется» и у нас. А сегодня идем после массажа и бани, в полном релаксе, можно сказать не идем, а летим едва касаясь земли, и… Перед розовым кустом сидит большая белая обезьяна и деловито срывая цветки роз тщательно их пережевывает. Мы решили – вот и наш черед настал… Потом пришла вторая, потом третья, сожрали все розы с куста и убежали. Мы рассказываем Сергею, он смеется, не верит. Обезьян здесь действительно очень много, но все обычные, коричневые и прыгают по веткам и крышам и розами не питаются. Видимо его черед еще не настал, он будет следующий. Интересно когда?

Пока мы приехали втроем – Я, Ирина и Сергей. Хотим пройти панчакарму 21 день. Основная группа приедет 13-го на 2 недели. Дорога была очень длинной. Летели с пересадкой в Абу Даби, часов 10 в общей сложности. В ночном аэропорту с температурой воздуха градусов 50 стоит черный самолет и в него загружается команда английских байкеров с мотоциклетными сапогами и шлемами под мышками, в черных майках с надписью Гималаи на груди. Картинка очень романтичная.

В Дели нас встретил водитель на Шевроле и даже с кондиционером. И началась самая жуткая из всех виденных мною дорог. Жуткая не по качеству асфальта и ухабам – в родной матушке России дороги в тысячи раз хуже, ухабистее и уже. Жуткая по хаосу и суматохе, творящимся на ней. Грузовики, ослики с тележками, трехколесные велосипедные повозки, автомобили, пешеходы – все это хаотично движется, непрерывно сигналя, выскакивая на встречную полосу и каким то чудом разъезжаясь между собой на однополосной колее. А уж если встречался перекресток… Я просто закрывала глаза, мои попутчики делали то же самое, тем более что очень хотелось спать. По этой дороге мы ехали 5 часов, пока не доехали до небольшого городка у подножия Гималаев. К концу пути глаза уже почти привыкли к грязи, хаосу и спящим прямо на земле людям.

Еще пять часов необыкновенной красоты горных пейзажей и леденящих душу поворотов с обрывами и мы добрались до места. Небольшая деревушка, ашрам, аюрведическая клиника, небольшая гостиница в 9 комнат между ними. Прямо на вершине горы. Природа необыкновенная, волшебный лес с запахами смолы и цветов, вдалеке заснеженные пики гор, облака, проплывающие между ними – как будто очутились на другой, сказочной планете. К земле прибил индийский быт, на их взгляд даже очень обустроенный в этой гостинице по сравнению с ашрамом, например. Обшарпанные комнаты с амбарными замками на дверях, вместо душа из стены торчат 2 крана с горячей и холодной водой, стоит ведро и ковшик. Надо сказать, что уже на 2-й день все это воспринималось как само собой разумеющееся и никак не мешающее наслаждаться окружающей красотой и ощущениями после массажей. А от мытья из ковшика получаешь такое удовольствие после масляных процедур!

Еда – это отдельная история. Вспоминаю слова моего приятеля, который уже был в этом необыкновенном месте и прошел трехнедельный курс панчакармы. Перед моим отъездом он с восторгом рассказывал, как найти в близлежащей деревне маленькую лавочку, где пекут очень вкусные лепешки с сыром. На мое возражение, что я еду проходить оздоровительные процедуры и буду есть только ту еду, которая входит в курс, и помимо этого не буду есть никакие лепешки с сыром, он засмеялся и сказал: «К концу третьей недели будешь». В наш дневной рацион входит утренний травяной чай в 7 утра, в 8 – завтрак, обычно маленькая чашечка каши или непонятно из каких овощей сваренный супчик, в 12 обед, состоящий из овощного супа , риса, тушеных овощей и (настоящее лакомство) пресной лепешки, в 4 травяной чай, ужин в 6 – тоже суп, овощи и кусочки яблока или папаи. Надо сказать, что все, кроме риса и каши обильно приправлено перцем и куркумой. Но на второй день привыкаешь к этому вкусу, и даже травяной чай — неизбежный спутник всех завтраков, обедов, ужинов и аюрведических процедур становится весьма желанным. Кстати, в течение дня рекомендуется выпивать 3-4 литра воды и мы везде ходим с бутылками, которые наполняем чистой водой в столовой.

Вот так мы и живем уже пять дней, два раза в день занимаемся йогой, два раза в день кайфуем после массажей и бань, едим, пьем литрами воду, гуляем по горным тропинкам, в голове постепенно становится чисто и пусто…кажется, будто были здесь всегда. Прямо родная индийская деревня… По деревьям за окном скачут мартышки, в ашраме время от времени трубит рог, воздух пахнет смолой и цветами, тело легкое-легкое, кажется вот сейчас расправишь крылья и взлетишь над сосновым ковром, покрывающим горы. Кстати, Сергей сбросил уже 5 кг, за пять дней при его весе это очень хорошее начало.

10.08.2011

Вчерашний день прошел в привычном уже режиме от утренней йоги до вечерней прогулки по горам. Правда вчера мы зашли очень далеко по горной дороге, так что возвращались уже в темноте. Так ярко светила луна, что на дороге были видны наши тени. Я несколько раз ловила себя на том, что искала поблизости фонарь. Ощущение немного жутковатое. Мы вдвоем в лесу среди гор. Вокруг столько разных необычных звуков, шорохов, и так ярко светит луна в спину. Последнюю часть пути уже почти бежали, успокаивая друг друга, что это кричат мартышки, которые сами нас боятся.

Вчера днем первый раз за это время сходили на второе занятие йоги. Целый час делали разную пранайаму – дышали. Вообще очень интересные психологические процессы мы наблюдаем во время очищения организма. Так резко меняется эмоциональное состояние, то смеяться хочется, и мы хохочем до слез совершенно не понятно над чем, то вдруг взгруснется и хочется плакать, то злость и раздражение нахлынет. Сегодня с утра после завтрака так спорили, аж сами удивились, когда осознали – о чем спорим?

Сейчас по графику у меня масляный массаж с травяными мешочками. Мешочки наполненные какими-то целебными гималайскими травами макают в почти горячее масло и простукивают, а затем натирают ими все тело. Кайфушка необыкновенная. Потом нужно полежать полчасика в специальной комнате отдыха, накрывшись одеялом. Там, кстати лежаков 20 стоит и полумрак и всегда кто-то сопит по соседству. Очень напоминает тихий час в пионерлагере. Потом стакан травяного чая и… вот уже и на обед. Расправляешь крылья и летишь. Белую обезьяну я все-таки вчера сфотографировала. Мы с Ириной выдохнули – все-таки это не глюк. Несколько раз проверили фото – да белая обезьяна нагло жрет розы с куста. Видимо это какой-то королевский вид, не снисходящий до листьев и ягод, как другие мартышки. Сергей поверил только после предъявления фотографии. Ему это чудо пока не являлось.

11.08.2011

Весь вчерашний вечер разговаривали о страхах, переживаниях детства, видимо какие-то блоки начинают раскрываться. Вечером взяли по стулу из наших комнат. Вынесли на площадку с видом на горы и уселись разговаривать. Красота необыкновенная, тишина и ощущение единения с природой. Чувствуешь себя частичкой бесконечной вселенной.

Ирина уже ждет не дождется приезда психолога, когда начнутся занятия на восстановление эмоционального баланса. Они у нас запланированы аж 2 раза в день. Расписание станет еще более плотным. Психолог приезжает с основной группой. 12-го в 3 часа дня они прилетают в Дели и затем двинутся к нам. Из головы не идут белые обезьяны. Когда встречаемся все втроем за обедом или ужином. Сергей все подтрунивает над нами. К нему белая обезьяна так и не пришла… Смеется не смотря на фотографию, говорит – белая обезьяна это знак. К чему интересно? Тем более что их было три. Он говорит, тем более знак – ничего не вижу, ничего не слышу, ничего не говорю. Кто знает, может и правда. В этом месте хочется все время молчать, наслаждаться окружающей красотой и звуками природы. Хочется молча гулять по горным тропинкам, а не вступать в бесконечные споры по поводу различных философских воззрений.

Завтра хотим сходить в Раникет присмотреть что то из индийской одежды, чтобы уж окончательно ассимилироваться. Он в 3-х километрах от ашрама. Гуляя по горной дороге мы практически до него доходили, но всегда нужно было поворачивать обратно, то к ужину, то к массажу. Завтра хотим рассчитать время и сходить целенаправленно за покупками. Встретим наших усталых путников в индийских одеждах.

По подоконнику нагло прошла обезьяна даже не заглянув в окно (3-й этаж между прочим).

12.08.2011

За окном идет дождь. Сегодня похолодало, пришлось одевать теплые кофты и носки. Обед был суперский – бобовый супчик и капуста тушеная с картошкой, можно сказать домашнее российское блюдо… Мартышки с утра совсем расхулиганились. Прыгали целыми группами с дерева на подоконник, с подоконника на крышу и обратно. С такими изумленными выражениями заглядывая в комнату. Хорошо, что на окнах сетки, видимо специально от мартышек, а то бы все вещи перетаскали. Одна немецкая дама сегодня постирала свою белую рубашку, протянула веревку на улице и повесила ее сушиться. Не успела она отойти и на шаг, как прискакали обезьянки, схватили ее белую рубашку и уволокли на сосну. Видимо решили, что там лучше высохнет.

Сегодня проснулась около четырех утра. Это и немудрено, ведь уже больше недели здесь, а спать ложимся каждый день в лучшем случае в 9 вечера, а вчера в 8 уже угомонились. Выспались. Организм свое выбрал. Ровно в 4 утра каждый день в ашраме 4 раза ударяют в медный гонг. Видимо это зов на утреннюю медитацию. Я его не разу не слышала до сегодняшнего дня хотя наш домик стоит буквально в 2-х шагах от ашрама. А сегодня проснулась за несколько минут до него. Прозвучал гонг и я с удивлением отметила какая в этот час в природе стоит тишина… Не слышно ни единого звука, воздух будто вибрирует, сливаясь с шепотом ветра в соснах. Через какое-то время понемногу живность начинает просыпаться, понемногу раздается чириканье, гиканье, стрекотание. Может это и есть тот самый час тишины, когда все живое замирает, чтобы почувствовать единение со вселенной?

Дождик закончился, но все равно прохладно, горы плотно завешаны серыми тучами. Снежных вершин не видно. Не знаю, удастся ли нам сегодня поход в Раникет. У Ирины с Сергеем сейчас процедуры, а у меня после них – масляная маска на глаза. Вокруг глаз делают круглый высокий забор из теста и внутрь него наливают теплое масло с лечебными травами. Открываешь глаза и смотришь сквозь это масло – ощущение как будто из-под воды хочешь увидеть то, что над водой. Масло теплое и очень приятное для глаз. Пока оно остывает, делаешь несколько круговых движений глазами в разные стороны. Потом его собирают ватным тампоном и снова наливают теплое. И так три раза. Эту процедуру мне прописали 3 дня после обеда, вчера был первый. А с утра последний 5-й раз у меня был волшебный масляный массаж травяными мешочками. Завтра уже будет какой-то другой с непонятным названием. А сейчас на «подводные подглядки» и в Раникет, если дождя не будет.

13.08.11

Сегодняшняя ночь была очень холодной. Пришлось ложиться спать в шерстяной кофте и махровых носках. Да еще мы такие уставшие вернулись из Раникета. Три километра по горной дороге пешком в один конец, да там в индийском муравейнике шопинг с бесконечными примерками и потом три километра обратно… Успели прямо к ужину. После ужина сразу спать. Под вечер погода совсем испортилась. Думали, что похолодало надолго, а я только накануне передала девчонкам, что куртки не нужны…

Сегодня к 6 утра выходим на йогу в шерстяных кофтах, теплых носках, а на улице солнце светит и тепло… и девчонки с чемоданами стоят. А мы их в лучшем случае к обеду ждали. Оказалось, они решили не останавливаться на ночь. Да и водители были за то, чтобы ехать ночью, ничего страшного в ночной поездке по горному серпантину они не видели. Так что к 6 утра группа была на месте. Так что теперь все в сборе, разместились, сходили на консультацию к доктору и расползлись по массажам. Сегодня день прихождения в себя, а завтра начинаем занятия с психологом.

14.08.11

Занятия все-таки начались вчера вечером вечерними посиделками на площадке с видом на заснеженные вершины Гималаев. Вынесли по стулу из наших комнат, уселись в тесный кружок, зажгли ароматные индийские палочки, поставив их в центре круга, и начали разговор про эмоции, эмоциональный баланс, эмоциональное равновесие. Что такое счастье? Ты ищешь того, чего не хочешь. Можно ли все время пребывать в состоянии счастья? Часто мы не замечаем, что мы счастливы… Никак не могли разойтись, несмотря на усталость и жгучее желание спать после массажей. Легли спать в 10 вечера. Рекорд. Самое позднее время моего отхода ко сну за все 10 дней пребывания на индийской земле.

Утром проснулась как всегда в 5-30. Собралась на йогу, вышла и тут же с удивлением подумала или вспомнила или просто откуда-то из глубин подсознания пришло, что сегодня воскресенье, а по воскресеньям йоги нет, у нашей йогини Арчины выходной. Следом за мной вышла Лена – наш психолог. Остальные мирно спали с твердым намерением на йогу не идти, а выспаться после дороги. Мы с Леной отправились гулять по горной дороге, ведь до утреннего чая у нас был целый час времени. Как же красиво! Сквозь тучи пробиваются утренние лучи солнца и освещают далекие снежные вершины. На склонах гор звенят колокольчиками мирно пасущиеся коровы. Прямо со сложенного в виде ладошек листика струится горный ручеек, пробегающий между голубыми цветами с неизвестным названием. Навстречу нам по дороге прошла кучка индийских девушек со снопами свежей травы на голове. Смотрели на нас как на инопланетян и улыбались. 30 минут в одну сторону, 30 минут обратно и утренний травяной чай. Еще полчаса пили горячий чай и обсуждали — кто как спал, кому что приснилось… Полчаса на переодевание и завтрак. Каша… Вкуснотища… В Москве в жизни бы не стала есть. И процедуры.

Масляная маска на глаза у меня уже закончилась. Сегодня настал черед ушей. Такой массаж ушей… даже и не думала, что такое бывает. Потом залили масла в каждое ухо, заткнули ватками и сказали вытащить через час. Прикольно. Ничего не вижу было 3 дня, теперь ничего не слышу. Когда же ничего не говорю?

Теперь я понимаю откуда взялась поговорка «Только не думай о белой обезьяне». Я совершенно непрерывно о ней думаю. В буквальном смысле. Так хочется снова ее увидеть. Больше никто кроме нас с Ирой и японки их так и не видел. Но у нас есть фото! Иду на процедуру поливания всего тела огромным количеством теплого масла в течение часа. Это такой релакс… Словами передать не возможно!

15.08.11

Уже целые сутки льет дождь. Туман такой, что не видно ничего на расстоянии вытянутой руки. Видимо нас накрыло облако. Теперь пока все не выльется, не успокоится. Интересно, сколько будет выливаться? Я целый день сплю. То ли от массажа ушей, то ли от поливания ведрами теплого масла, то ли от дождя. Правда, некоторые девчонки бодрячком. Видимо все-таки процедуры. У меня сегодня 12-й день панчакармы, перешагнуло за половину. Глаза просто закрываются сами собой. Хорошо хоть с утра сходила на йогу. Все остальное время между процедурами и едой проспала.

Сергей вообще видимо на полном серьезе решил взять обет молчания. Даже во время вчерашнего группового занятия говорил очень кратко и исключительно про собственные эмоции. И даже ни одного вопроса психологу не задал! Просто удивительно… Сколько продержится?

20.08.11

Три дня подряд лил жуткий проливной дождь. Без остановки. И холод был страшный. Холодно, сыро – влажность процентов 100. Все время хотелось спать. Да мы и спали как медведи в гималайской берлоге. На йогу – спать, на завтрак – спать, на массаж – спать. Даже мартышки попрятались. Не видно и не слышно было, только одна съеженная от холода, мокрая медленно прошла поперек дороги за все это время. Да еще и свет отключили. Из-за сильного ветра и проливного дождя с электричеством случилась коллизия. И если вначале этого буйства природы мы спасались спячкой в своих комнатах с включенными обогревателями. Небольшой электрический обогреватель предусмотрительно поставлен в каждой комнате и согревает ее мгновенно.

Из гималайской спячки выползали только на вечерние посиделки (занятия с психологом) – обсуждали, у кого какие эмоции возникают. Проговаривали, ворчали, хохотали. Прямо напротив нашего домика есть большой навес – под ним и спасались от дождя. Заворачивались в одеяла, полотенца, сверху укрывались дождевиками, чтоб теплее было, в центр круга ставили зажженные ароматные палочки и сидели в темноте, огражденные стеной ашрама с одной стороны и стенами дождя со всех остальных сторон. На второй вечер наших посиделок в дождевой беседке к нам подошла пожилая женщина из ашрама и сказала, что такой дождь – это время скорпионов и леопардов. И вчера прямо рядом с ашрамом леопард слопал корову. И в ближайшей деревне 4 собаки. Это по всей видимости леопард–одиночка, так как такое поведение для них не свойственно. Ходит по деревне и лапами встает на балконы. И если мы не хотим стать пищей для этого леопарда, то лучше не быть на улице во время и после захода солнца. Мы с Ирой сразу вспомнил наш ночной поход под луной по горной дороге и жуткие звуки вокруг. Наверное, это были не мартышки…

Мы быстренько свернули наши посиделки, так как говорить не о чем, кроме этого леопарда мы не могли и каждому мерещились кошачьи глаза то за одной, то за другой стеной дождя.

Сегодня у меня последний день процедур очищения кишечника, ура! Сегодня помою голову (масло прямо капает с волос)! Завтра начинается последний цикл – 4 дня утром медицинский массаж, вечером широдхара. Это так называемая терапия лба. Над головой подвешивают глиняный горшок с теплым маслом и веревочкой, вставленной в просверленную в днище дырочку. По этой самой веревочке теплое масло тонкой струйкой стекает на лоб. А горшок в течение часа раскачивают, так чтобы струйка плавно перетекала по лбу слева-направо, справа-налево…Улет полный. В брошюрке, которую нам роздали написано, что эта процедура воздействует на Агья Чакру (видимо она на лбу). Поэтому, если канал заблокирован или в памяти глубоко засели старые мысли или прошедшие событии, они и могут вновь возникнуть во время цикла процедур. И поэтому можно почувствовать себя расстроенным или эмоционально подавленным. Надо сказать, что я была эмоционально подавлена во время процедуры очищения кишечника… Какую траву они используют не знаю, но до мозга она точно доходит.

Белых обезьян мы так больше и не видели, а так хочется! Мартышки-то вернулись, опять в окна удивленно заглядывают…

24.08.11

Сегодня последний день процедур у нашей троицы и завтра – у основной группы. У нас завтра свободный день. Панчакарма длиной в 21 день заканчивается сегодня вечером. На завтра мы заказали машину и хотим посмотреть окрестные достопримечательности. А основная группа завтра уезжает. В обед, сразу после последних процедур. Прошедшие обильные дожди размыли горную дорогу. В некоторых местах водителям приходится высаживать пассажиров и передвигаться налегке воизбежание новых обвалов. Поэтому выезжать нужно значительно раньше, чем планировали. Девчонки ворчат, но против стихии же не попрешь! Дожди идут каждую ночь, но днем к счастью солнечно и тепло. Есть возможность гулять и наслаждаться красотой первозданной природы гор. Зелень ярко салатового цвета, цветы всех цветов радуги – сезон дождей – буйство красок. Кстати, радуга тоже была. Прямо над снежными вершинами! Волшебство! В один из дней мы с Сергеем залезли на макушку одной из близлежащих гор. Лезли долго, слазили еще дольше. Я взмокла похлеще чем после бани! Но это стоило того! Чувствуешь себя на вершине мира. В самом центре верхушки небольшое круглое углубление метра 2 в диаметре. Может это жерло потухшего тысячелетия назад вулкана? А может просто ямка. Но гораздо приятнее думать, что все-таки жерло, особенно когда фотографируешься сидя в нем в позе лотоса, представляя себе, что ты сидишь на вершине мира! А на следующий день мы с Ирой лежали на поляне между соснами прямо на горячей от солнца траве и наблюдали за проплывающими в кольце сосновых верхушек маленькими облачками, растворяющимися прямо над нами. Долго лежали и смотрели, слушали, вдыхали запахи смолы и чистоты ярко голубого неба. Все-таки горы — это волшебное место!

***

И вправду, как мало человеку для счастья нужно… Помыть голову с шампунем и кондиционером после 4-х дневного хождения с промасляной головой в медицинском зеленом чепчике и косыночке сверху. На протяжении всего цикла широдхары голову мыть нельзя. Расчесываться тоже в общем-то не имело никакого смысла, но я иногда пыталась. И вот наконец-то все процедуры закончились, и можно помыться. С гелем для душа! Как он пахнет! А шампунь! Здравствуйте чистые не масляные простыни! Сегодня просто вечер удовольствия. Сейчас бы бокальчик красного сухого… и любимого рядом, а не на другом конце света… и вот оно – счастье!

Кстати, Серега сегодня увидел белую обезьяну… но только одну и маленькую. А из основной группы так никто их ни разу и не увидел. А завтра им уже уезжать. Может это вовсе не обезьяны?

Сегодня была последняя консультация аюрведического доктора. Затарились травяными лекарствами…на 3 месяца. Пока все намереваются настойчиво продолжать курс и в следующем году опять приехать. Посмотрим, что будет дальше. Некоторых особо вдохновившихся достигнутыми результатами посещают мысли решиться аж на 28 дней в следующем году….

Я сбросила 3 лишних кг, да и фигура заметно подтянулась, а про самочувствие и говорить нечего. Легкость в теле – были б крылья – полетела бы!

26.08.11

Вчерашняя поездка была чудесной. Все-таки величие гор даже из окна автомобиля восхищает! Сначала нас везли через ярко-салатовую долину с рисовыми полями и плантациями чайного куста. Затем мы снова поднимались на вершину горы в музей Махатма Ганди и ашрам, построенный в его честь. А затем еще выше в храм шивы. На самую маковку горы шли пешком – 440 ступенек и… качели в облаках…миллионы колоколов и колокольчиков…завораживающая тишина… И снова путь через долину, перевалы, горные вершины. Почему у человека нет крыльев?!

Идет дождь. Говорят, в дорогу это к счастью. Через час уезжаем. Последний в этом гуду завтрак в Гималаях и в путь. Так хочется чтоб была каша…

Основная группа добралась до аэропорта за 12,5 часов. Ночью прислали смску. На прощальном вечере все с восторгом делились своими впечатлениями от гор, массажей, ощущений в теле, новых эмоциональных состояний, необычной индийской атмосфере контрастов. Все без исключения собираются на следующий год, но уже на больший период. Всем хочется пройти панчакарму 21 день. Думают, как устроить отпуска. Ну а мы втроем задумываемся о 28 днях.

***
По пути в аэропорт, немного съехав с нашей вершины мы все-таки встретили белых обезьян! Три белые обезьяны вальяжно развалились на ветках сосны стоящей у самой дороги… Будто вышли из леса нас проводить. Без сомнения мы все трое их видели! Три наших белых обезьяны – ничего не вижу, ничего не слышу, ничего не говорю. До новых встреч в следующем году….

Ни разу не пожалела,что решилась на эту поездку.Одному конечно такое путешествие не потянуть,
здорово,что была группа!
Прошло уже больше 10 дней,а я всё ещё прихожу в себя...
Никак не могу выйти из состояния релакса)) Первое время после возвращения никак не могла включиться в привычный ритм жизни,тормозила:проезжала остановки,ничего не видела,никого не слышала...
Состояние такое,как-будто находишься в каком-то вакууме,капсуле))
До сих пор испытываю какое -то внутренее спокойствие и что раньше меня раздражало или привлекало моё внимание,сейчас меня вообще не трогает...
Я в восторге от процедур,от природы,и обслуживающего персонала...
Одно могу сказать,что 2 недели-это слишком мало...
Желательно всё-таки в такую поездку отправляться мин. на 21 день и более))
Хочу передать всем участникам путешествия БОЛЬШОЙ ,ПЛАМЕННЫЙ ПРИВЕТ! И ОГРОМНОЕ СПАСИБО ЗА КОМПАНИЮ!!!
Метки: ,

О качестве путешествий

Каждому из нас интересно путешествовать! В насиженном месте, среди одних и тех же лиц столько законченности, столько обыденности и скуки, что порой, кажется, дышать трудно. Мы просто обязаны быть против затворничества, ведь сейчас для этого столько возможностей.

А знаете ли вы, что до XIX века путешествия были одним из основных источников получения сведений о тех или иных странах: их природе, населении, истории, хозяйстве – общем характере и очертании поверхности Земли. Поэтому, очевидно, что Эпоха Великих географических открытий характерна многими путешествиями, в корне изменившими представление о планете.

Говоря же об эпохе античного времени, то сохранилось множество описаний путешествий с религиозными целями  — для поклонения святыням, посещения святых мест. В Средние века они получили название «паломничество»; русские паломники, в числе которых, например, игумен Даниил, оставляли путевые записки о своих путешествиях, получившие название хожений.

Позднее большое значение для расширения знаний о Земле имели путешествия Д. Ливингстона и Г. Стэнли, Н. М. Пржевальского. Однако уже Пржевальский называл свои путешествия научными рекогносцировками, так как они могли удовлетворить лишь запросы первичного и общего знакомства с особенностями той или иной территории. Поэтому уже в XVIII—XIX вв., по мере углубления исследований, конкретизации и специализации научных целей и задач, путешествия стали приобретать характер научных экспедиций.

Во все времена в мире находились люди, оставлявшие свой дом и отправлявшиеся в странствия по свету в поисках приключений, это были и Марко Поло,  и Миклухо-Маклай, и Магеллан,  и Лаперуз и многие-многие другие. Они  направлялись в неизученные и малоизученные края, чтобы больше изучить нашу планету. Ими двигали вполне понятные цели: оказаться где-то первыми, открыть новые земли для своего государства, найти новые рынки и торговые пути, исследовать до сих пор вообще никак неисследованные культуры. Сейчас все это исследовано, это открыто для нас, и не составляет большого труда, располагая денежными средствами, уже через несколько суток оказаться на другой стороне Света.

Но нужно заметить еще и то, что все эти путешественники хотели не просто увидеть  новое, но почерпнуть что-то из культур других стран, из поведения коренных жителей, обогатить свои знания, свой внутренний мир.

Да, сейчас уже нет таких исследователей, и «белых пятен» на карте планеты почти не осталось, но ведь это не значит, что путешествие – только прогулки по историческим местам или бесцельное брожение по магазинам. Ведь и сейчас можно познавать что-то новое, просто для этого теперь не нужно пускаться в месячное плаванье и стоять у мачты в надежде как можно скорее увидеть землю.

Поэтому я не хочу говорить о банальном отдыхе, все мы знаем, что можно поехать в Европу или Азию, посмотреть их достопримечательности, тем более, что в наши дни это сделать намного проще, нежели было в XIX веке, но ведь это так избито, пыльно, — другими словами это давно ушло в прошлое – устарело. Ведь нет ничего проще, чем прочитать энциклопедическую статью о той или иной стране  и получить всю интересующую информацию, скучно...

Для многих отдых ассоциируется  только с расслаблением и умиротворением, но ведь это слишком узкое его понимание, согласитесь, намного приятнее во время туристической поездки не просто проваляться «овощем» на пляже, а познакомиться с новыми, интересными людьми, возможно даже вашими единомышленниками, получить какую-то базу для саморазвития, самореализации.

Во все времена совмещение приятного с полезным было высшей целью, и теперь эта цель так легко достижима. Ведь это так просто – совместить, например, обучение, которое заканчивается получением международного сертификата бизнес компетентности с  незабываемой атмосферой Итальянских каникул. Италия… Согласитесь, уже при произношении этого слова вы мгновенно погружаетесь в незабываемую атмосферу романтики и блаженства. Прогулки в сердце Итальянской провинции  по эксклюзивным маршрутам с посещением  местных предприятий, дегустация  вин и настоящей итальянской кухни, шоппинг от производителей, что всегда признавалось неотъемлемой частью путешествия, и разумеется, море, солнце и такие колоритные итальянцы, которые заряжают своей энергетикой!

Или прикоснуться к древней традиции  и  на себе почувствовать практики, которые были изобретены тысячи лет назад в горах Китая, Тибета и, передаваясь через века и годы от мастера к мастеру, от учителя — к ученику, сохранились до наших дней.  И совместить занятия этими практиками с отдыхом на побережье на одном из островов Таиланда. Сейчас все это доступно для каждого, необходимо лишь желание. Так почему же не воспользоваться этим? Зачем пылиться на диване перед телевизором и объедаться оливье, если можно жить полноценно, дышать полной грудью? Как сможем мы взлететь, если будем пришпилены на маленький гвоздик?

МВА для HR-директора: пора ли занимать очередь?

11.03.2011 | 36 комментариев | Опубликовано в Личное развитие, Финансы

До недавнего времени эйчар имел все основания считать себя профессионалом и без диплома вуза с соответствующей специализацией. И на сегодняшний день в HR-департаментах крупных и мелких компаний работают психологи, учителя, инженеры, программисты… Однако современные реалии требуют от эйчара достаточно высокого уровня владения теорией и практикой не только управления персоналом, но и бизнеса в целом. Перед руководителями HR-подразделений встает вопрос о получении второго высшего образования. Некоторые задумываются о получении степени МВА. Какой «апгрейд» профессиональных навыков принесет дополнительные преимущества в глазах работодателя и позволит претендовать на руководящие должности в компаниях – лидерах рынка?

При всем богатстве выбора

Оставим за рамками статьи вялотекущие споры о необходимости и желательности степени МВА для российских управленцев. Очевидно, что лишних знаний в бизнес-сфере быть не может, а человек с интеллектом может самостоятельно отфильтровать пустое теоретизирование от прикладных технологий и взять из любого курса то, что позволит ему, не изобретая велосипед, стать более грамотным и эффективным. Стандартная программа МВА в обязательном порядке включает блок управления персоналом. Разумеется, экспресс-учеба за малые деньги без откатанных на нескольких потоках студентов программ и первоклассных преподавателей, заинтересованных в передаче живого опыта, – это кот в мешке, причем чаще всего этот котяра и сам мышей не ловит, и других научить не может. В России наиболее сбалансированное по цене-качеству бизнес-образование предлагается авторитетными экономическими вузами, завязавшими партнерские отношения с западными университетами: МЭСИ, ГУУ, МИРБИС, АНХ, ИБДА. Условия приема – высшее образование, стаж руководящей работы 3-5 лет, хорошее знание английского. Срок обучения – от полугода до двух лет. Однако не стоит рассчитывать на то, что учеба в бизнес-школе сделает вас классным персональщиком.

Директор по работе с ключевыми клиентами Московской бизнес-школы «Сколково» Антонио Гутьеррес 16 лет проработал в компании «Марс», пройдя путь от торгового представителя до директора Корпоративного Университета Марс СНГ. «Если эйчары не занимались в своей жизни ничем, кроме HR, – не продавали, не закупали, не работали на производстве, то они никогда не найдут общего языка с СЕО и холдерами, – считает Антонио. – Бизнес-образование в какой-то степени может спасти положение».

Специализированные программы МВА по управлению персоналом существуют. Но, во-первых, их мало. К тому же общепризнанных первоклассных программ МВА для эйчаров не существует ни  в России, ни в мире. Как говорится, если б они были, то мы бы об этом знали. Из отечественных бизнес-школ можно рекомендовать Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, где программа МВА для эйчаром разработана в сотрудничестве с университетом Гренобля (Франция). Во-вторых, превращение эйчарских практик в курсы для академического бизнес-образования имеет свои ограничения. Но об этом ниже.

МВА или не МВА?

Директор по работе с клиентами бизнес-школы «Сколково» Екатерина Подвальная  считает, что сама постановка вопроса – МВА для HR – не более чем попытка соединить теплое с мягким. «Если заявленная как МВА программа учит отдельным HR-инструментам (рекрутмент, девелопмент, C&B и т.д.) – то это не МВА. История с МВА – это изучение стратегического управления бизнесом, а эйчарские практики – это не более чем подкасты, инструментарий. Если посмотреть на мировые бизнес-школы, то в них есть поворот в сторону HR, где-то в большей, где-то меньшей степени. Но это лишь один из блоков. Важный, но не основной. Когда «большие эйчары» – директора крупных корпораций хотят учиться бизнесу, работать над развитием интересных управленческих методик и инструментов, они идут получать степень МВА. Если же есть потребность освоить конкретные продвинутые практики, для этого существуют курсы, тренинги, коучинг, специализированная литература и профессиональное общение, в конце концов».

Однако владение методами и технологиями HR не гарантирует успех. «Поскольку сами эйчары не рассматривают HR как конкурентное преимущество в бизнесе, – говорит Антонио Гутьеррес, – возникает множество проблем. Например, я в своей компании организовал асессмент-цент. Если я на какой-нибудь конференции даже не просто расскажу, но и принесу все документы, мои коллеги не смогут взять их и сделать у себя «пейст энд копи». В любом случае, это нужно что-то менять и адаптировать. А чтобы не было отторжения, нужно понимать, зачем, ты это делаешь. Надо понимать бизнес».

Если МВА, то зачем?

Директор по персоналу компании «Технический центр Кунцево» Алина Волкова – социолог с дипломом МГУ. Конечно, социология гораздо ближе к HR, чем, например, вертолетостроение, однако только университетских знаний  не совсем достаточно. Подобно большинству амбициозных эйчаров, Алина в начале своей карьеры пошла по пути получения дополнительного краткосрочного образования в Институте психологии РАН по специальности: менеджер по персоналу и Государственной академии повышения квалификации по специальности: тренинг-менеджер. Но после того как она укрепилась в  своей позиции HR-директора, спустя 6 лет озадачилась целью получить системное бизнес-образование. Выбор пал на Академию Госслужбы при Президенте РФ, где она в настоящее время получает второе высшее образование по специальности «Государственное и муниципальное управление» и одновременно получает бизнес образование  по программе МВА «Стратегическое управление и политика бизнеса».

«Я не хочу ограничиваться  рамками только управления персоналом, – поясняет Алина. -  Не исключаю для себя возможность дальнейшей работы  и в госструктурах и на прочих административных должностях».

Хотя одним из принципиальных критериев при выборе бизнес-школы у Алины были сочетание цены, качества и имя учебного заведения, учебой Алина довольна. «Конечно, есть и зарубежные программы МВА, но пока они не для меня. Я выбирала то, что реально по деньгам, временным затратам и что для меня актуально в данный момент. Через 2,5 года обучения у меня будет два диплома, о втором высшем образовании и диплом МВА. Есть возможность написать еще одну работу на английском языке и отправить ее на ревизию зарубежным партнерам бизнес-школы, то тогда есть возможность получения и третьего диплома зарубежной бизнес-школы».

Процесс учебы организован с максимальным удобством для работающих людей. В Академии необходимо появляться два раза в будни в 19:00 и в субботу с 10.00 до 17.00. Часть заданий выполняется в виртуальном классе. Студент выполняет тесты, а преподаватель в режиме он-лайн  видит наши результаты. Так заниматься можно в любом месте, где есть интернет. Сессий как таковых не предусмотрено – ведь у людей, занимающих ответственные посты, нет возможности два раза в год что-то сдавать  неделями. Закончился предмет – происходит зачет или экзамен.

О повышенном интересе HR-директоров и просто управленцев к получению степени МВА можно судить хотя бы по тому, что вместе с Алиной Волковой в группе учится порядка 40 человек, а на следующем потоке уже в 3 раза больше. Помимо открывающейся перспективы перехода на госслужбу, Алина считает, что имея в бэкграунде МГУ, Академию и МВА, она будет выгодно выделяться на фоне коллег.

Западные сертифицированные программы

У HR-директоров, стремящихся войти в элитарный круг представителей этой профессии, есть возможность получить западный профессиональный сертификат. Например, через Британский совет можно получить диплом CIPD. Эта программа уважаема во всем мире, однако по отзывам отучившихся, чрезмерно затеоретизированная. Однако для систематизации знаний, а также «для визитки» она весьма хороша. А также на каком-нибудь международном профессиональном форуме вы сможете разговаривать с иностранными коллегами на одном языке. Ну, и как любая «благородная корочка» такой сертификат будет греть душу и повышать самооценку, что само по себе неплохо.

Американская компания CBSD/Thunderbird сертифицирует эйчаров по GPHR (The Global Professional in Human Resources) и по практикам C&B. Директор по персоналу компании IBS Екатерина Прохорова считает, что эта учеба была очень полезной, несмотря на то, что ранее она прошла три курса в Открытом британском университете. «Это серьезная программа, учитывающая современные западные подходы в HR, – рассказала Екатерина. – Материал хорошо структурированный и систематизированный в доходчивой форме. Рассматривались и глубоко прорабатывались все блоки, по окончанию – сложный экзамен, который и в США удается сдать не всем студентам. Учеба длится 4 месяца, в основном дистанционно, по выходным – встречи с ментором, на которых разбираются кейсы, проигрываются различные ситуации. Единственное, с моей точки зрения, для наших эйчаров лишнее – это блок, связанный с американским трудовым законодательством. В 2002 году этот блок был очень объемный. Сейчас программа несколько изменилась и ушла от чисто американской специфики». Екатерина Прохорова рекомендует пройти эту программу тем, кто отвечает за general HR или планирует расти в генералиста. Эйчарам, которые работают в западном окружении, по западным технологиям, – это просто необходимо. «Это хороший мотивационный курс для развития ключевых эйчаров первого-второго уровня, – считает Екатерина.

Что касается второй программы от CBSD/Thunderbird, то она полностью посвящена блоку

С&В. Эти специалисты дорого стоят, их очень мало, они очень востребованы. Разумеется, эта работа требует аналитического склада ума, в идеале – экономического или финансового базового образования. Разработка ключевых показателей эффективности – это очень перспективная тема, например, генералист из маленькой компании может перейти в корпорацию, чтобы возглавить определенную функцию. Если эйчар «дружит с цифрами», то для него такая программа была бы хорошим вкладом в профессиональное развитие, владение современными технологиями и методологиями, которые необходимо выстраивать в любой компании.

Подчеркнем, эти, без сомнения, почтенные импортные программы – именно профессиональное образование, повышение квалификации, а не МВА.

Что касается бизнес-образования для эйчаров, то можно пойти по пути «мини-МВА», выбрав короткий и более дешевый курс, дающий серьезные знания в доступной форме. Международный центр «Консалтинг. Тренинг. Коучинг.» представляет австрийскую программу повышения финансовой грамотности EBS*L – курс финансы для нефинансистов. «Финансовые знания для эйчара – это насущная необходимость, – уверена генеральный директор центра Елена Хлевная. – Эйчар должен уметь посчитать бюджет своего отдела и оправдать его перед руководством, вычислить коэффициент возврата инвестиций от тренингов и программ повышения квалификации, наконец, объяснить руководству с цифрами в руках, почему нужно создавать корпоративную культуру».

Учиться у эйчаров

Если не МВА и не западные программы повышения квалификации, более или менее удачно адаптированные к реалиям российского рынка, то где и чему учиться HR-директору? Руководитель Школы практического управления персоналом «HR4HR» Анна Бибик убеждена, что динамичность этой профессии определяет то, что ее нужно изучать в динамичных условиях. Дать оценку применимости многочисленных подходов и методов работы эйчара лучше всего может только эйчар-практики, которые попробовали применить ту или иную технологию в разных компаниях и готовы об этом рассказать заинтересованной аудитории. Причем если в формате бизнес-образования материал начитывается курсами, которые ведет, как правило, один профессор, то в случае с краткосрочным практико-ориентированным обучением  гораздо продуктивнее, когда сразу несколько преподавателей дадут свои профессиональные решения одной и той же задачи. Этот принцип лег в основу концепции школы HR4HR. «Каждый семинар у нас проводят  не менее пяти преподавателей, HR-директора – признанные специалисты, знающие глубоко изнутри ситуацию в лучших отечественных и зарубежных компаниях, плюс тренеры и консультанты – рассказала Анна Бибик. – Кроме того, мы привлекаем к преподаванию людей, которые являются приверженцами разных методологий. Они рассказывают по большей части о собственном опыте: какие подходы и технологии они применяли в тех или иных условиях, и какие это дало результаты. И тут же HR-директора, которые являются нашими студентами, делятся собственными наработками и полученными результатами. Возникает профессиональная дискуссия очень высокого уровня, слушатели получают возможность сами оценить действенность того или иного подхода, сформировать аргументированное отношение к предлагаемым им инструментам работы.

Антонио Гутьеррес мечтает о создании настоящей HR-академии, которая наконец-то решит проблему с отсутствием системного и «правильного» HR-образования. «Изначально я думал, что нужно учить существующих эйчаров, – поделился своими планами Антонио. – Сейчас моя парадигма поменялась: учить нужно молодых. Тем, кто сейчас первые лица в HR, уже особенно учиться ничему не надо. Профессиональное поколение, которое пришло в бизнес в начале 90 годов, должны отжить свой век. Те, кто в середине, должны себе признаться, чего им не хватает. Если это понимание бизнеса – то МВА. А можно уйти из HR на время, чтобы поработать, например, в продажах. Затем можно будет вернуться, но уже с другим уровнем владения вопроса».

Ученье – не только свет, но и новые карьерные возможности, профессиональные связи, уверенность в своих действиях в решении повседневных и форс-мажорных ситуаций.  Иначе существовать в профессии эйчара невозможно.

Екатерина Ручинская,  журнал HRD

Метки:

25 января 2011 года. Мастер-класс «Эмоциональный интеллект в управлении бизнесом»

25 января 2011 года состоялся семинар «Эмоциональный интеллект в управлении бизнесом». На данном мероприятии наши участники ознакомились со спиральной динамикой Грейвза, рассмотрели все ее уровни и научились определять модель построения бизнеса (организационной структуры), используя каждый из уровней данной схемы. Каждый смог получить базу для практического управления на основе ценностей, как своих, так и окружающих.

Наши участники поделились с нами своими впечатлениями, вот некоторые из них:

Загладина Мария

Получила возможность взглянуть на мир глазами других людей, примерить их ценности к себе.

Фоменко Александр

Получил новые знания, понравился формат подачи — дать идею для затравки. Для двухчасового тренинга — супер.

Андрей Аксенов.

Полученная информация заставила задуматься, весело.

Андрианова Ирина

Интересная подача интересной информации.

Соколов Игорь

Занятие было живым, диалоговым. Для меня это является одним из ключевых факторов оценки учителя, поскольку максимального результата можно достичь только при взаимодействии с аудиторией. Понравились лингвистические примеры с «невестой», видеофрагменты, возможно, следует больше времени уделить внимания этим примерам.

 Очень была хороша схема-спираль, но графическое ее изображение не дает некоторым людям понять трехмерность изображения, это и вызвало непонимания и мысль, что это отнюдь не спираль и просто пирамида... Во время описания этой схемы (эволюции бизнес компаний) незаметно  происходит сращивание самой компании и ценностей. Мне кажется, что тут надо акцентировать внимание на том, что ценности эволюционируют также по спирали , но по параллельной спирали, это тоже вызывало вчера у некоторых людей ряд непониманий.