| Подписаться на RSS

Руководитель, которому нужна кнопка «пауза»

Тереза Нортон — консультант по вопросам управления, инструктор коммуникабельности, основанной на актерском мастерстве:

«Как только Саймон Леунг закончил ролевую игру в моем офисе, он сказал мне: «Я должен научиться говорить «стоп».

Мы сымпровизировали реальный разговор, который должен был состояться с талантливым штатным сотрудником, который не так давно опоздал с перерыва на обед как раз в то время, когда у Саймона в отделе был аврал.

Когда мы в первый раз разыгрывали ситуацию, Саймон говорил, не умолкая. Это была лекция, а не разговор, и Джек, актер, привлеченный для ролевой игры, был явно деморализован таким строгим выговором. Когда я остановила инсценировку и спросила Джека, что ощущал его герой, он сказал: «У меня даже не было шанса объясниться».

Я предложила Саймону сменить тактику и перейти от повествования к постановке вопросов: «Присутствуй, прояви заинтересованность и сиди спокойно, просто наблюдай за тем, что происходит». Мы снова разыграли сценку, и как только Джек начал отвечать, Саймон вновь вступил в разговор. Я попыталась ещё раз: «Саймон, представь, что перед тобой лежит пульт дистанционного управления от телевизора, и каждый раз, когда тебе захочется исправить человек, сделать ему выговор или что-то объяснить, нажми на кнопку «пауза» и просто послушай то, что говорит тебе Джек. Попробуй не делать никаких предположений относительно его виновности или невиновности. Оставайся внимательным и просто слушай».

Я отозвала актера в сторону и тихонько попросила его придумать серьезную личную причину, по которой он опоздал. Мы разыграли сценку ещё раз, и после того, как Саймон спросил Джека, почему тот приходит позже с обеденного перерыва, воцарилось долгое молчание. Саймон подавлял сильное желание заполнить паузу, оставаясь внимательным и спокойным, пока Джек сбивчиво объяснял, что его жена попала в больницу, и он навещает её в свой обеденный перерыв. По мере того, как разворачивались события в истории Джека, Саймон перестал делать усилия над собой и стал, по истине, увлечен, проявляляя поддержку, а, закончив разговор, просто сказал, что он готов поговорить с Джеком в любое время, и что, чтобы помочь ему справиться со сложным периодом, будут привлечены дополнительные трудовые ресурсы.

После того, как актер ушел, Саймон стал размышлять: «Относительно проблем других людей я только и могу, что делать предположения. Я должен избавиться от привычки перебивать. Ведь я – не единственный, кто участвует в разговоре».

Я рассказала ему о разных способах, которыми пользуются актёры, чтобы подготовиться к роли, некоторые работают по принципу «извне-внутрь», используя некоторые техники как, например, из книги «Метод и Другие» Лоуренса Оливьера. Например, что актеры, чтобы хорошо исполнить роль, экспериментируют, принося с собой на репетиции какие-то символические вещи, вроде кусочков ткани и прочей бутафории, с помощью которой они могут контролировать свое поведение.

«Почему бы тебе тоже не поэкспериментировать с реквизитом?», — предложила я. Возьми пульт управления и положи его на свой стол так, чтобы можно было его видеть. Тебе необязательно им пользоваться, но он может служить тебе зрительным напоминанием».

Две недели спустя Саймон зашел в мой кабинет, чтобы поделиться историей успеха – о встрече, в ходе которой он слушал, не перебивая, и развенчивал предположения, что помогло ему сэкономить время и ресурсы.

Когда я поздравила его, Саймон удивил меня, достав маленький пульт управления из кармана своего пиджака: «Мне помогает ощущение того, что он находится в моем кармане».

Саймон хотел привнести некоторые усовершенствования в свою роль руководителя, работая по принципу «извне – внутрь», и, таким образом, изменил кое-что в своем поведении. На работе руководители постоянно находятся в центре всеобщего внимания, и было приятно видеть, как Саймон применил на практике то, что открыл для себя на репетициях. А ведь ему всего лишь требовалось немного поддержки».

Источник:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Метки: , ,

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

Метки: , , , ,

Быть руководителем – не такое уж стрессовое занятие

Девид Рок – один из основателей Института Нейролидерства, консультант и автор труда «Ваш мозг на работе»:

«Новое исследование Джеймса Гросса (из Стенфордского Университета) и шести других ученых показало, что, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице в роли руководителя, тем  меньше стрессов они испытывают. Оказывается, быть генеральным  директором – гораздо менее стрессовое занятие, чем роль старшего  менеджера. Это очень интересная позиция, ведь современное общество  имеет мнение, что руководство постоянно находится под воздействием  стресса.

Но кажется, что новое исследование в области неврологии поддерживает  точку зрения Гросса. Одно из представлений, возникшее из связи между  неврологией и лидерством, полагает, что руководители в основном  мотивированы тем, что принято называть модель СУНСЧ. СУНСЧ означает Статус, Уверенность, Независимость, Связанность и Честность – пять основных социальных впечатлений, которые создают серьезные опасности или поощрения в мозгу.

С точки зрения данной модели, вместе с тем, что руководители подвержены сильному стрессу, они также получают поощрения, которые компенсируют эти неприятные ощущения. Очевидно, что у них очень высокий статус. Кэмерон Андерсон из Беркли демонстрирует в исследовании, что уважение со стороны окружающих (которое обуславливается высоким статусом) значит для счастья в жизни гораздо больше, чем деньги. Он дал определение понятию «частный статус» (которое касается того, какое положение в обществе Вы занимаете по сравнению с окружающими Вас людьми) и обнаружил, что такой статус оказался гораздо важнее в рамках личностного счастья, чем социо-экономический. Андерсон полагает, что высокий частный статус – это как «постоянная награда», одна из немногих наград, ценность которой не упадет по прошествии времени. Таким образом, если руководители могут испытывать стресс, это компенсируется высоким статусом, который буквально активирует центр поощрений в мозге.

Что касается других составляющих модели СУНСЧ? Старшие менеджеры – более уверенные, чем большинство людей с долгосрочными контрактами и большими доходами, которые дают им уверенность и необходимые средства, чтобы пережить экономические сложности. Исследования показывают, что чувство уверенности само по себе уже очень благотворно влияет на человека, а ощущение неуверенности создает ещё больший стресс в сознании.

Как было обнаружено в ходе исследования Гросса, старшие менеджеры имеют гораздо больше независимости (в данном исследование это называется ощущение власти), чем руководители, которые ниже рангом. Чувство независимости также активирует сферу поощрения.

В конце концов, я подозреваю, что старшие менеджеры воспринимают мир более честным и справедливым (каждый бы считал так, если бы ежегодно зарабатывал 50 миллионов долларов), поощряя их в этой сфере.

Таким образом, за то, что руководители испытывают серьезный стресс, они награждаются минимум по четырем пунктам из пяти, что вполне компенсирует полученные неприятные ощущения и эмоции. Даже если не брать в учет большие гонорары, мы можем видеть, что теоретически старшие менеджеры могут быть гораздо счастливее, чем принято считать.

Однако, как показали многие исследования, выводы Гросса не объясняют всего. Среднестатистическая крупная компания может иметь одного генерального директора, команду начальников из 20 человек и ещё около 1000 других людей, занимающих руководящие должности, при персонале, скажем, в 100,000 человек. Таким образом, мы выяснили, что 21 человек из 100,000 меньше подвержены стрессам, чем принято считать. Что же можно сказать об остальных руководителях в такой фирме?

Давайте посмотрим на подчиненных с точки зрения модели СУНСЧ. Разговор с каким-либо начальником, вероятно, обернется для сотрудников стрессом, т.к. подчиненные имеют более низкий статус, меньше уверенности и меньше независимости. Когда кто-то ощущает, что на него или нее оказывается давление, незначительные негативные эмоции могут вырасти. Представьте себе, что сотрудник думает о своем начальнике, испытывая постоянный серьезный стресс, например, из-за серьезной разницы в доходах и активах, усиление неуверенности вследствие условий мировой экономики.

Проще говоря, в то время, как руководители испытывают меньше стресса, чем мы думаем, жизнь среднестатистических менеджеров, людей, которые представляют собой средний класс, всё больше и больше подвергаются негативным эмоциями, чем кто-либо другой. Вот, например, гораздо больше людей, чем когда-либо, поддерживают связь, находясь в отпуске, чего не скажешь о руководителях высшего звена.

Но существует другая сторона счастья высшего руководства, которую, по моему мнению, стоит рассмотреть. Во-первых, воздействие  положительных эмоций делает Вас более восприимчивым к ситуациям других людей, атмосферу – более позитивной, даже если она таковой не является в данный момент. Во-вторых, ряд исследований показывает, что высокий социальный статус не дает возможности людям получать полную информацию об общественных вопросах и проблемах. В-третьих, высокая когнитивная нагрузка усложняет процедуру вытеснения широко известного «эффекта ложного единодушия», что представляет собой склонность человека полагать, что все окружающие ощущают то же самое, что он.

Итак, высшее руководство может быть счастливей, чем мы полагаем, хотя это психическое состояние, объединенное с их положением, могло бы быть источником того осмысления, какой сильный стресс испытывают окружающие люди.

Вероятно, руководителям нет необходимости учиться тому, как лучше справиться со своим стрессом. Им следует научиться распознавать и помогать окружающим справляться с их негативными эмоциями».

Метки: , , , ,

Стоит ли Вам рисковать управлением своей компанией?

Готэм Мукуда — преподаватель в отделении организационного поведения на факультете бизнеса в Гарварде, PhD в Массачусетском технологическом институте, автор книги «Необходимый: когда руководители действительно имеют значение»:

«Задача факультета бизнеса в Гарварде – «обучать руководителей, которые осуществят изменения в мире». Этот девиз является даже ещё более претенциозным, чем предыдущий, — «обучать руководителей, которые будут получать приличный доход – прилично» — стремление обычно является ценным качеством, как писали Нитин Нориа (сейчас декан факультета бизнеса в Гарварде) и Джеймс Чампи в «Дуге честолюбия». Однако, проблема с новой задачей заключается в том, что  в ней отсутствует одно слово: положительные.  Разумеется, факультет бизнеса в Гарварде надеется обучать и выпускать руководителей, которые осуществят положительные изменения в мире, но это гораздо сложнее, чем может показаться.

Большинство руководителей не имеют достаточно влияния, а брать того, у кого есть желание, рискованно. Непросто предугадать, какие руководители будут успешными, а какие ужасными, т. к. и хорошие и плохие руководители делают то, чего бы ни сделали обычные начальники в такой же ситуации (это я уже описывал в своей второй статье). Итак, чтобы выбрать правильного руководителя, Вам необходимо знать ответы на два вопроса: Когда подходящее время для того, чтобы рискнуть? Как увеличить свои шансы взять на работу того, кто будет работать эффективно и показывать хорошие результаты?

Подходящее время для риска

Когда Вы решаете, искать или не искать руководителя, который будет оказывать сильное влияние, спросите себя: насколько я рисковый? Неважно, что Вы делаете, но взять на работу того, у кого, по Вашему мнению, очень большие шансы изменить Вашу организацию, — это риск. Такие крупные перемены – это всегда прыжок в неизвестность. Вы никогда не можете знать наверняка, что получите в результате.

Если Ваша компания или страна в хорошем положении, это значит, обычные процессы функционируют, и в такой ситуации, как правило, лучше не рисковать. Например, если Ваша компания «Apple», и Вы пытаетесь занять место Стива Джобса, Вы уже знаете, что Ваша организация одна из самых успешных в мире. Наверняка, Вы не хотите сталкиваться с чем-то неизвестным, когда Вы имеете в штате члена организации, Тима Кука, и у Вас есть все основания верить, что он будет делать всё хорошо.

С другой стороны, компания, находящаяся в бедственном положении, как, например, IBM в 1993 году, должна рисковать. Компания «IBM» знала, что дела идут не очень хорошо, поэтому попросила о помощи Лу Герстнера, который не являлся сотрудником компании. На самом деле, он оказался абсолютно посторонним человеком, т. к. никогда не работал в компьютерной индустрии. Естественно, Герстнер привел IBM к историческому перевороту. Компания понимала, что находится на краю прорасти, поэтому наилучшим вариантом было рискнуть.

Другой фактор, который необходимо учитывать, насколько восприимчивым Вы являетесь, когда речь идет о крупных доходах и убытках. Например, начинающей компании практически нечего терять, но можно много заработать. Многие новички прогорают. Так что не стоит думать, что обычный руководитель – это самый правильный выбор. Ведь, нестандартный начальник может в будущем стать ещё одним Биллом Гейтсом, который превратит Ваш зарождающийся бизнес в успешное предприятие, такое как “Microsoft”.

Как увеличить свои шансы

Если Вы ищете руководителя, который будет оказывать большое влияние и вероятнее всего добьется успеха, Вы должны исключить кандидатов, которые точно будут плохо работать, а затем выбрать из оставшихся претендентов того, кто Вам нужен. Самый лучший способ сделать это – избегать людей, чьему подъему способствовали ложные сигналы. Например, очень сложно различить настоящие способности того, кто вышел из обеспеченной или влиятельной семьи. Неважно, насколько впечатляющим может казаться его или её резюме, Вы знаете о незаслуженных преимуществах, которые делают каждое достижение проще, так что каждый всегда рассказывает меньше о том, на что он или она действительно способны. Социолог Роберт Мертон упоминал этот «Эффект Мэтью», согласно которому богатый (в полном смысле слова, от денег — к статусу, от статуса — к славе) становится ещё богаче только потому, что превосходство порождает ещё больше преимуществ.

Другой ключевой стратегией является приспособление человека к ситуации. Уинстон Черчилль был тем самым человеком, наверно, единственным, кто смог противостоять Гитлеру в мае 1940-го года. Но до этого, в своей карьере он совершал ошибку за ошибкой, и эти неправильные действия настолько дискредитировали его, что пророческие предупреждения, сделанные им относительно Гитлера, игнорировались в течение 1930-х годов. Итак, поиск «лучшего» руководителя – это неверное направление. На самом деле, такого человека не существует, есть только руководители, которые подходят или не подходят к той или иной ситуации. То, что Вы должны искать — это «правильный руководитель», чьи способности и склонности совпадают с проблемами, с которыми столкнулась Ваша организация.

Кроме того, Вам необходимо подумать о темпераменте. По настоящему великие и успешные руководители одновременно являются самоуверенными и скромными. Они могут проигнорировать совет, и они могут прислушаться и изменить направление, когда они не правы. Каждая из этих характеристик редко встречается, и тем более, очень сложно найти такого человека, который сочетает оба эти качества, но это что-то вроде алхимии по всей вероятности противоположных качеств, из которых состоят по истине великие руководители».

Метки: , ,

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Борьба за кадры – борьба со скукой

Как часто нужно менять место работы, чтобы у рекрутеров не было сомнений относительно вашей лояльности предыдущим работодателям, и,  в то же время, чтобы не упустить возможности карьерного развития и просто роста?

Множество исследований говорит о том, что люди неудовлетворенны своей работой. Однако, при этом они не спешат увольняться. Так в чем же дело? В привычке. Привычка  имеет огромную силу. Нам нравится все знакомое. Новое – это всегда неизвестность. Любое нововведение, даже самое лучшее, человек встречает с настороженностью. Это связано с первобытными временами, когда все новое могло означать не просто неприятности, а опасность для жизни. Мы не хотим рисковать, и менять синицу в руках на журавля в небе. Например, Coca-Cola пыталась выйти на рынок  с новым улучшенным вкусом. Затея провалилась – потребители хотели старый и привычный вкус. Новое – это всегда стресс. Это необходимость подстраиваться и перестраиваться. А нам присуще избегать стрессов.  Поэтому-то мы так неохотно меняем насиженное место, на котором пусть не все нас устраивает, зато привычно и поэтому – удобно.

Да, сила привычки велика. Но, в то же время, помимо того, что мы боимся нового, оно вызывает у нас интерес. Иногда хочется рискнуть, чтобы придать новых красок жизни и встрепенуться. Как бы там ни было, но подарок без повода вызывает у нас больше положительных эмоций, чем подарок «запланированный», например, на День Рождения.

Существует очень тонкая грань между привычкой и желанием чего-то нового. Можно сказать, что мы хотим изменений, но не глобальных, а постепенных, небольших, чтобы у нас было время адаптироваться. Так как же победить неудовлетворенность работой, и в то же время, удержать сотрудников, чтобы они не пошли искать положительных эмоций в другие компании? Самым оптимальным  в данном случае представляется расширение обязанностей сотрудника. Пусть он будет занят чем-то новым, что встряхнет его, позволит раскрыть потенциал, достичь самовыражения. И в то же время, сотрудник остается в  компании с привычным для него укладом корпоративной культуры, привычны коллективом и так далее.

Искусно балансируя между привычным и новым, можно добиться потрясающих результатов: существенного роста производительности и повышения лояльности к компании (ведь если тебе поручают что-то, чем раньше ты не занимался, значит, ценят твои способности к обучению, да и просто ценят, а это всегда приятно). Поэтому принципиально важно позволить сотрудникам пусть на небольшое время отключиться от рутины и раскрыть их способности в новых, интересных заданиях. Попробуйте, и  вы поймете, что это прекрасный инструмент для того, чтобы существенно снизить текучку кадров внутри вашей организации.

Метки: , , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Искусство развития руководителей мирового уровня

Бет Брук – мировой вице – председатель гос. политики и исполнительный организатор стратегии разнообразия и внедрения для сети «Ernst&Young»:

«Недавно меня поразило то, что сказал сотрудник компании «General Electronic» Джон Райс о развитии сообразительных руководителей на международном уровне. Райс является вице-председателем и главой отдела, занимающегося глобальными операциями, в компании, имеющей много офисов по всему миру. На вопрос: «Как же можно развить необходимый талант?» — Райс отвечает: «Это искусство и наука».

То, что меня поразило, — это мнение относительно нехватки руководства, которое связывает возникающие сегодня транснациональные предприятия – компании с глобальными целями на быстро растущих рынках, например, в Бразилии, Китае и Индии – многие из нас слишком много внимания уделяют науке и забывают об искусстве. Не секрет, что эти компании борются с нехваткой талантов. Проблемы начинаются с команд высшего руководства, которым не хватает опыта работы на международной арене. Каналы внутреннего управления непрочные, что заставляет компанию охотиться за талантами в тылу конкурентов, что привлекает все проблемы, связанные с высоким оборотом и инфляцией зарплат. Лишь немногие нашли способ, как наградить и удержать эффективных исполнителей на рынках, которые им незнакомы. И, несмотря на то, что у команды руководителей может быть стратегическое видение того, как необходимо развивать талант, они не всегда способны распространить его среди разных кругов.

Компании на быстро развивающихся рынках прекрасно осведомлены о том, что такое проблемы, которые серьезно сдерживают их международное расширение. Когда моей организации поручили провести исследование среди 800 бизнес-руководителей на 35 рынках, даже треть из них не выразила уверенности в способности их высшего руководства создать и воплотить в жизнь мировую стратегию развития таланта.

Таким образом, становится понятно, что появляющиеся транснациональные компании обращаются к науке, созданной Западными компаниями – лучшим практикам организаций, которые занимались интернационализацией десятилетиями. Опыт предполагает, например, что претенденты на назначение на более высокие руководящие должности должны были работать за пределами своего внутреннего рынка. Это, в свою очередь, говорит о том, что процессы, при которых развивается высокий потенциал, и выдаются международные задания, должны быть объединены. Другие практики включают соответствие карьерных целей людей с общими стратегиями бизнеса, а также установление равномерных метрик для управления талантом и инвестирование в повсеместно распространенные в мире платформы обучения.

Всё это – хороший и разумный совет. Мое опасение, основанное на том, что я видел по всему миру, заключается в том, что этого будет недостаточно. До тех пор, пока компания не задумается об искусстве глобального лидерства, она никогда не достигнет полной реализации своего потенциала на мировой арене.

Под «искусством» я подразумеваю ценности и привычки, которые сложно измерить или привить через пошаговый процесс, но которые проявляются в культурах крупных и успешных компаний. Я говорю о приверженности к внутреннему руководству. Руководители, которые формируют высокоэффективные команды, интересуются другими культурами и знают, как проверить свои собственные предположения. Они ведут постоянные обсуждения с сотрудниками, активно включают противоречащие точки зрения и вдохновляют команды мыслить нестандартно, при этом выполняя общую миссию.

Вероятно, большинство руководителей считает, что они уникальны. В конце концов, разнообразие – это факт жизни любого предприятия, функционирующего на мировой арене, и большинство людей соглашается с тем, что талантливые люди происходят из всех условий, имеют разный пол, возраст, опыт. Но на деле, требуется немало времени на то, чтобы выслушать людей, которые выражают свои мысли и идеи необычным способом. Требуется терпение, чтобы осознать то, что у кого-то ещё может быть более хорошая идея, и служить посредником в конфликте культурных предположений.

Как только компании начинают внедрять методы и процессы управления талантом мирового класса, они должны задуматься над тем, как инвестировать в эти более утонченные сильные стороны. Изучение науки руководства поспособствует расширению компаний, которые начинают действовать на международном уровне. Но, только оттачивая мастерство, они смогут добиться успеха и стать мировыми гигантами».

Метки: , ,

Способствуют ли Ваши сотрудники тому, чтобы Вы стали более хорошим руководителем?

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Успешные лидеры, а также руководители постоянно делают акцент на важности развития своих сотрудников. Но осознают ли они должным образом значимость того, как их подчиненные могут помогать им развиваться? Один из известнейших в мире консультантов считает, что нет.

Говоря о «способности тренироваться» с господином Кливом Вудвордом, который был наставником английской команды по регби, которая была чемпионом мира, и являлся директором тренировочного центра «Elite Performance» для Олимпийской Сборной Англии, он делится тем, что случайно заметил, что в реальной жизни лучшие спортсмены постоянно совершенствовали свои тренерские способности.

«Лучшие мои ученики, в конце концов, начинали оказывать на меня большее влияние, чем я на них», — говорил Вудворд, добавляя, что ничего не остается, кроме как учиться у лучших спортсменов совершенствовать свое мастерство.

Такая взаимность была главной его темой. Ещё тогда в конце девяностых годов Вудворд был, наверно, единственным тренером национальной сборной, который каждому игроку дал ноутбук, настаивая на том, чтобы они стали знаменитыми пользователями информационных технологий, такими же успешными и умелыми, каковыми они являются в спорте. «Было недостаточно просто использовать его как технику», — настаивал он. «Мы хотели стать лучшими в пользовании информационными технологиями». Та сборная стала чемпионами мира.

Разумеется, Вудворд многому научился, глядя на то, как его подопечные пользуются ноутбуками, чтобы стать более конкурентоспособными. Те уроки, несомненно, помогли стать ему ещё более хорошим тренером.

Действительно великие игроки заставляют каждого вокруг себя играть лучше – это один из самых стандартных и проверенных спортивных приемов. Однако, обсуждения того, что выдающиеся игроки, на самом деле обучают своих тренеров, встречаются гораздо реже. Они являются таким же редким явлением, как и литература, посвященная управлению. Вудворд и я были в комиссии на Европейском мероприятии клиентов компании «Tech Mahindra» в Соединенном королевстве. После мероприятия я послал сообщения нескольким друзьям и коллегам. Я попросил их назвать имена сотрудников, не коллег или руководителей, кто оказал на их развитие как лидеров значительное влияние. Наиболее распространенным ответом было, что им до сих пор никто не задавал подобный вопрос. (Один из коллег, который помог стартапу превратиться в предприятие с огромными доходами, назвал имя особенно талантливого руководителя проекта по разработке программного обеспечения, который впечатлил его своими превосходными стандартами управления и превзошел все ожидания).

Разумеется, существует определенный ответ на такой вопрос. Зачастую тренеры и руководители многому учатся при решении наиболее сложных, не поддающихся решению или требующих большого напряжения задач. Чтобы не обесценивать важность управляющих «талантливых темпераментов», стоит отметить, что именно это не было центром внимания Вудворда. Он считал, что для него крайне необходимо и очень важно для его профессионального развития учиться у своих игроков. Многие ли руководители и начальники считают, что очень важно учиться у своих подчиненных? Как показывают данные, не многие.

Ни отдельный член организации, ни компании, с которыми я работал, не задавались таким важным вопросом, как улучшают ли руководители эффективность своей деятельности, учась у своих подчиненных? Звучит странно. Применение стратегии менторства молодежью (и талантливыми коллегами-студентами), призванное помогать их коллегам, от сорока и более, освоить навыки пользования интернетом и социальными сетями, становится все более и более распространенным. Конечно, руководители проектов и главы отделов разработки новой продукции полагают, что стоит делиться лучшими практиками и методами.

Но насколько качественно и как часто они отслеживают, насколько улучшился их стиль управления и понимание при поддержке их лучших сотрудников? Наши обсуждения и оценки человеческого капитала и профессионального развития должны быть более симметричными. Да, каждый может вспомнить того руководителя, который внес большой вклад в развитие эффективности деятельности компании. Но кто помнит тех одного или двух сотрудников, которые поспособствовали развитию управленческой силы и продуктивности?

Какой сотрудник больше всех поспособствовал, чтобы Вы стали тем, кем являетесь сейчас?»

Метки: ,

Увольнять ли хорошего сотрудника, если он вредит культуре Вашей компании?

Эрик Синовей — один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 год):

«Мой деловой партнер и я были вынуждены принять непростое решение. Один из талантливых сотрудников нашей компании по развитию партнерства бутика оказывал пагубное влияние на культуру бизнеса. Должны ли мы продолжать поддерживать и поощрять его за его эффективную работу или нам следует избавиться от него?

Наша компания «Axcess Worldwide» была сформирована на раннем этапе небольшой способной сплоченной командой: моим партнером Кирком Посматуром, мной и всего лишь несколькими первыми сотрудниками. Сейчас, после значительного роста мы оттачиваем свою стратегию, ставим правильных людей на определенные места, продолжаем получать прибыль в то время, как также параллельно сохраняем свою сильную  и значимую корпоративную культуру, и это именно то, что мы считаем одним из самых действенных активов.

Новый сотрудник, которого мы обсуждали в тот день, делал именно то, для чего мы его наняли: незамедлительно выдавал результаты. Но он делал это таким образом, который, по нашему мнению, не соответствовал нашей корпоративной культуре; был настолько сконцентрирован на том, «что он делал», что почти не обращал внимания на то, «каким образом он это делал», и это в результате стало расходиться с мнениями других. Как мы и думали, стратегия, которую он применял, — это «победа любой ценой».

Это затруднительное положение напомнило мне кое-что, что когда-то сказал мне мой бывший профессор и наставник, профессор факультета бизнеса в Гарварде Говард Стивенсон: «Сохранение эффективной культуры настолько важно, что, на самом деле, превосходит даже стратегию». Позже, работая над моей недавно вышедшей книгой «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни», Говард и я разработали систему классификации для выявления тех сотрудников, которые помогают культуре организации, и тех, которые наносят ей вред.

  • Звезды – это те сотрудники, которых мы все любим – те, которые «делают все правильно» (например, эффективно работают) «надлежащим образом» (например, таким способом, который помогает поддерживать и создавать желаемую организационную культуру).
  • Сотрудники с большим потенциалом – это те, чье поведение мы ценим, которые выполняют все должным образом, но чьи способности ещё требуют развития и совершенствования. С тренировкой, временем и поддержкой, эти люди могут стать Вашими будущими звездами.
  • «Зомби» ожидает провал в любом случае. Их поведение не соответствует культурным стремлениям организации, а результаты их деятельности вполне заурядны. Они являются общепризнанным балластом.  Но их способность причинять ущерб подавляется отсутствием надежности.  Они не добавляют многого, но урон культуре, который они наносят, ограничен (и, обычно, таких сотрудников многие из нас пытаются исключить из своей организации).
  • «Вампиры» являются реальной угрозой. Такие сотрудники показывают хорошие результаты, но добываются этого таким образом, который противоречит желаемой организационной культуре. Поскольку их рабочие способности хорошо развиты, они приобретают власть и влияние. Со временем, у них также появляются последователи: зомби, которые разделяют их отличающийся набор ценностей и стремятся к достижению более высоких результатов. Вскоре формируется армия вампиров и зомби, которая атакует звезд, сотрудников с большим потенциалом и руководителей, которые выполняют все должным образом.

Когда Кирк и я спланировали набор новых сотрудников в соответствии с данными категориями, мы поняли, что решение нашей проблемы очевидно: наш сотрудник сопоставим с «культурным вампиром». И, таким образом, не обращая внимания на его достижения и результаты, мы вынуждены были уволить его.

Метки: , , , ,

Десять причин, почему люди противятся изменениям

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Супер-корпорация». Статья «Как по-разному думают успешные компании»:

«Лидерство подразумевает изменения, но что должен делать руководитель, который столкнулся с повсеместным сопротивлением? Сопротивление изменениям проявляется разными способами: от опозданий и бездеятельности до небольшого саботажа и явных забастовок. Лучший способ для руководителей, собирающихся что-то изменить,  — научиться понимать предполагаемые и всеобщие источники сопротивления в каждой ситуации, а потом формировать стратегию по их устранению. Внизу приведены десять причин, по которым люди чаще всего противятся изменениям:

1. Утрата контроля. Изменения служат препятствием для автономности и могут заставить людей чувствовать, что они потеряли контроль над своей территорией. И это не только с политической точки зрения, а касается всех, у кого есть власть. Наше чувство самоопределения зачастую первое, к чему мы обращаемся, когда сталкиваемся с потенциальными изменениями, источником которых является другой человек. Разумный руководитель оставляет помещение тем, кого затрагивают изменения, чтобы они сделали выбор. Они вовлекают остальных в процесс планирования, предоставляя им полномочия.

2. Чрезмерная неуверенность. Если изменения воспринимаются, как способ карабканья на утес с завязанными глазами, естественно, люди будут против. Люди зачастую предпочитают оставаться увязшими с депрессии, чем двигаться навстречу неизвестному. Как гласит поговорка, «известная беда лучше ожидаемой неизвестности». Чтобы побороть бездеятельность, необходимо чувство безопасности, а также вдохновляющая перспектива. Руководители должны создать четкий процесс с ясными, простыми шагами и графиками.

3. Сюрприз! Сюрприз! Решения, неожиданно навязанные людям, встречаются враждебно, особенно если не было выделено время, чтобы привыкнуть к идее или подготовиться к ее последствиям. Всегда легче сказать «ДА», чем «НЕТ». Руководители должны бороться с желанием тайно что-то менять.

4. Всё кажется разным. Цель изменений – привнести что-то иное, неизвестное, но насколько это будет новым? Люди очень быстро привыкают к чему-то. Наши действия становятся автоматическими, а изменения заставляют нас задумываться и размышлять. Порой это бывает не очень-то приятно. Слишком много новых вещей могут приводить в смятение и запутывать людей. По возможности, старайтесь сохранять нечто привычное и знакомое для людей. Не переставайте концентрироваться на важных вещах; избегайте применения стратегии «изменение ради изменения».

5. Потеря престижа. По определению, изменения – это уход от прошлого. Те люди, которые ассоциируются с последним вариантом, который не работал и был заменен, будут ограждать себя от изменений. Когда изменения подразумевают значительную замену в стратегическом направлении, люди, ответственные за предыдущее направление, боятся того, что окружающие посчитают их неправыми. Руководители могут помочь людям сохранить чувство собственного достоинства, не изменяя те элементы прошлого, которые достойны внимания, и объяснить, что мир изменился. Это поможет сдвинуться с мертвой точки и начать движение.

6. Опасения относительно компетентности. «Могу ли я это сделать?» Люди сопротивляются изменениям, когда чувствуют себя при этом глупыми. Они могут быть скептически настроены по отношению к тому, будет ли работать новая версия программного обеспечения, и действительно ли является цифровая пресса прорывом, но глубоко внутри они обеспокоены тем, что их способности и навыки будут больше не нужны. Руководители должны вкладывать дополнительные силы в структурное убеждение, обильно снабжая людей информацией, предоставляя возможности для образования, повышения квалификации, наставничества и системы поддержки. Период частичного наложения, т. е использование параллельно двух систем, упростит переход от одной системы к другой.

7. Больше работы. Это всеобщая проблема. Изменения неминуемо влекут за собой больше работы. Те, кто ближе всего к изменениям в условиях создания и тестирования, зачастую бывают просто перегружены, частично из-за неизбежных непредвиденных трудностей, возникающих на полпути к изменениям, согласно «закону Кантера» — «на полпути все может казаться провалом». Руководители должны признать, что изменения требуют тяжелый труд, позволяя некоторым сотрудникам концентрироваться только на самих себе. Они должны поощрять и ценить участников, а также их семьи, которые часто приносят невидимые жертвы.

8. Эффект волны. Как и камень, брошенный в озеро, изменения создают волны, расходящиеся кругами и достигающие отдаленных мест. Волны изменений достигают и других отделов, почетных клиентов, людей за пределами предприятия, и они начинают оттесняться, сопротивляясь изменениям, а затем им ничего не остается, кроме как создавать препятствия своей собственной деятельности. Руководители должны расширять круг заинтересованных лиц. Они должны учитывать все стороны, подвергающиеся влиянию, даже самые отдаленные, и работать с ними, чтобы свести к минимуму разлад.

9. Прошлое чувство обиды. Призраки прошлого часто напоминают нам о себе. До тех пор, пока все находится в устойчивом состоянии, они не дают о себе знать. Но в минуту, когда Вам необходимо объединение для чего-то нового, призраки начинают действовать. Вновь вскрываются старые раны, вспоминаются старые обиды, уходящие корнями в предыдущие поколения. Руководители должны разработать спектр действий, чтобы вылечить старые раны, прежде чем отправиться по направлению к будущему.

10. Иногда угроза реальна. Вот мы и добрались до действительно больного места и принципов поведения. Когда на место старых технологий приходят новые, могут быть потеряны рабочие места; цены могут уменьшиться, а инвестиции могут значительно сократиться. Лучшее, что могут сделать руководители, когда изменения, которые они стремятся внедрить, наносят реальный значительный вред, — это быть честными, открытыми, быстрыми и справедливыми.

Несмотря на то, что руководителям не всегда удается создать для людей комфортную атмосферу, они могут свести к минимуму дискомфорт. Выявление источников сопротивления – первый шаг на пути к правильным решениям. И ответная реакция со стороны протестующих может даже оказаться полезной в совершенствовании процесса достижения принятия изменений».

Метки: , , , ,

Три полезных совета, как стать активным сотрудником?

Розабет Мосс Кантер – профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Суперкорпорация», автор статьи «Как по-разному думают успешные компании» (2011):

«Некоторые люди становятся руководителями независимо от выбранного пути, потому что их позитивная энергия заразительна. Даже в тяжелые времена они всегда находят выход из сложившейся ситуации. Кажется, что они живут по своим правилам, даже когда приходится соответствовать чьим-то требованиям: когда входят в помещение – оно оживает, когда отправляют сообщение –  сотрудникам бывает приятно получать его. Эта энергия делает их магнитами, которые привлекают людей.

Простая энергия является аспектом лидерства, которым пренебрегают. Это форма власти, доступная каждому при любых обстоятельствах. В то время как вдохновение является долгосрочным феноменом, энергия необходима ежедневно, просто чтобы продолжать двигаться вперед.

Три качества, которые характеризуют людей – активаторов:

1. Постоянная концентрированность на приятных моментах. Активаторы находят позитив и заряжаются им. Одна правительственная чиновница американского штата, которой не нравится правительство, преодолевает это препятствие посредством своего сильного позитивного настроя. Она раздаёт комплименты населению, которое обслуживает её ведомство, преподнося это так, как будто она работает для людей, а не на правительство. Она радостно всех приветствует, хотя обычно так встречают родственника, вернувшегося с войны. Я могу заметить, как брови скептиков ползут вверх, но судя по её успеху, людям нравится встречаться с ней или получать от неё полные восклицаний мейлы. Её привлекают ко всему.

Результаты от концентрации на чем-то приятном могут быть впечатляющими. В своей новой книге «Суперкорпорация» я рассказываю историю о том, как Морис Леви, генеральный директор всемирно известной маркетинговой компании «Publicis Groupe», установил баланс в поддержку своей компании, когда она была одной из нескольких поклонников первооткрывателя Интернета, компании «Digitas». Однажды на одном из долгих переговоров «Digitas» столкнулись с проблемами, и акции упали. Один из основных конкурентов компании «Publicis Groupe» отправил главе «Digitas» сообщение со следующим содержанием: «Сейчас Ваши акции продаются по доступной цене, так что пора нам начинать переговоры». В тот же день послал ответ на данное сообщение: «Это нечестно, что Вы так говорите, ведь наши показатели до сих пор очень хороши». Позитивная энергия Леви обеспечила удачное приобретение.

2. Превращение негативных моментов в позитивные. Активаторы – очень энергичные люди. Они не любят находиться в атмосфере негатива, даже когда возникают моменты, изначально гнетущие по своей природе. Например, многим кажется непростым назвать безработицу «удачным временем для размышления и перехода на другую работу», но некоторые активаторы могут привнести небольшие позитивные нотки во всеобщую обстановку уныния. Директор по маркетингу, уволенный из компании, которая сильно пострадала от кризиса, увидел потенциал в людях, которых встретил в консультационном центре по вопросам карьеры, и убедил их, что они могли бы все вместе открыть компанию в сфере услуг. Он стал катализатором, который изменил негативную ситуацию и превратил её в возможность.

«Позитивное мышление» и «благодарность судьбе» могут прозвучать как наивные избытые фразы. Но активаторы – не дураки. Они могут быть проницательными аналитиками, которые знают свои недостатки и внимательно выслушивают критику, так что они могут совершенствоваться. Исследования показывают, что оптимисты, вероятнее всего, будут слушать негативную информацию, чем пессимисты, потому что они считают, что могут что-то изменить. Чтобы продолжать преодолевать преграды, активаторы создают вокруг себя толстую оболочку, которая отталкивает негатив наподобие того, как водонепроницаемый плащ не пропускает капли воды. Иногда они бывают обескуражены, но никогда не являются жертвами.

Предприниматель, который основал немалое количество компаний и воспитал своих сотрудников, имеет сильную личную миссию — воскресить национальные стандарты в своей отрасли. Он начал дело с личных встреч с руководителями крупнейших организаций отрасли, и все сказали ему, что он потерпит неудачу. Он вежливо кивнул головой, просил разрешения хотя бы на одно действие в любом случае, в качестве попытки, говорил это и отправлялся на следующую встречу. По прошествии восьми или девяти встреч, он понял, что вступил на путь, от которого все пытались его отговорить.

3. Быстрая реакция. Активаторы не мешкаются. Активаторы не рассказывают Вам о всех причинах, которые не позволяют делу осуществиться. Они просто берутся за это дело сами. Им может потребоваться время на размышление, но они всё равно будут предпринимать действия. Они всегда отвечают на сообщения или телефонные звонки, даже если пока что они не могут обеспечить быструю реакцию. Это помогает им успеть сделать больше. Именно потому, что у них всегда есть готовый ответ на вопрос, остальные обращаются к ним за информацией или контактами. В процессе активаторы получают больше информации и создают более обширную персональную сеть, что является активами, необходимыми для достижения успеха.

Замечательным в этой форме энергии является то, что она потенциально богата, возобновляема и свободна. Единственные требования, которые предъявляются к активаторам, — оставаться активным, позитивным, быстро реагирующим и придерживающимся миссии. А Вы являетесь активатором? Хотели бы поделиться своими советами?»

Метки: , , , , , ,

Как свести к минимуму предвзятость при принятии решений?

Роберт Вульф — член общества аналитиков по страхованию от непредвиденных ситуаций, член Американской ассоциации стандартов, Американской академии аналитиков:

«Всегда есть простое решение каждой человеческой проблемы – четкое, честное и неверное». Вряд ли он действительно осознавал это, когда писал эти слова, однако, журналист Х.Л. Менкен проник в сущность поведенческого принятия решений, ему необходимо было понять это.

Ежедневно руководители высшего звена заняты принятием очень значимых стратегических решений для своих компаний, что обычно требует поддержки от команды экспертов внутри и за пределами фирмы и немалое количество исследований. Теоретически принятие решений, основанное на знаниях, поддерживает любую успешную организацию. Но, как отмечал Платон, «Человеческое поведение исходит из трех основных источников: желания, эмоций и знания». Непосредственный опыт и бестселлеры, например, книга Даниеля  Канемана «Мышление, быстрое и медленное», подтвердили существование ещё более широкого спектра поведенческой уязвимости и превратностей в нашей способности принимать решения.

Тому, кто занимается просчетом риска/успеха различных бизнес-компаний, непременно нужно обращаться к некоторым важным, зачастую подсознательным факторам, которые необходимы в процессе моделирования. В сфере управления рисками предприятия важным является то, что точный анализ вариантов решений означает принятие суровых мер, чтобы оспаривать не только план действий, который мы разрабатываем, но и лежащие в его основе предположения.

Из того, что мы можем узнать от поведенческих экономистов – мы как аналитики в сфере управления рисками компании, обрисовываем наиболее распространенные склонности, которые проникают во все виды принятия решений относительно риска/успеха, как личные, так и профессиональные. Узнавая и проливая свет на эти источники искажения, мы можем усилить значимость и надежность наших стратегий принятия решений и оценивания потенциальных рисков, появляющихся из этих решений. Мы должны рассматривать не только нашу собственную человеческую предвзятость, а также субъективность нашей аудитории, нашей команды и наших конкурентов.

Субъективность решения Искажение
Соотнесение
  • Мы склонны поддаваться влиянию цифр, даже не особо важных, и мы не абстрагируемся от них, как это следовало бы сделать
  • Числа влияют на наши решения, даже когда мы должны игнорировать их
  • Наши вопросы направляют наше внимание на определенную информацию, игнорируя или опуская некоторые важные данные
Создание
  • Как ситуация, представленная Вам, влияет на решение
  • Обычно наша боль от поражения гораздо сильнее, чем желание победить, следовательно, мы не стремимся рисковать, чтобы добиться успеха, игнорируем риск, чтобы избежать потерь в будущем.
Наличие эвристического
  • Яркие, легко представляемые, но необычные события имеют большое значение в нашем сознании
  • События настоящего приобретают гораздо большую важность, чем то, что произошло в прошлом
Смещение, вызванное необходимостью аргументировать выбранную точку зрения
  • Наши первоначальные решения становятся сбывающимися пророчествами
  • Мы ищем доказательство, которое подтверждает наши первоначальные решения, игнорируя информацию, которая противоречит им
Расширение обязанностей
  • Принятие решений и выделяемые ресурсы необязательно гарантируют успех, а могут, наоборот, привести к провалу
Субъективность оценки событий прошлого
  • Однажды узнав о чем-то, мы не можем вспомнить, когда мы это узнали
  • Это ставит под сомнение нашу способность учиться на совершенных ранее ошибках

8768CA612678489A29CEABC8A79941Очень важно свести к минимуму нашу предвзятость. Она может проникнуть в любой план по управлению рисками, успехами, который мы разрабатываем, пока мы не выработаем существенные строгие меры на каждом этапе процесса, от предположения вплоть до презентации альтернативных планов действия и сопутствующих им размышлений и обсуждений. Чтобы задуматься о субъективности, кратко обрисованной здесь, мы должны подвергнуть сомнению наш процесс принятия решений посредством осознания, что мы сами, как оказываем, так и подвергаемся влиянию различной информации. Выше упомянутые эвристические правила служили нам хорошо, как людям, которых когда-то брали на работу, чтобы обрабатывать землю. Однако, они открыли нам субъективное принятие решений относительно риска/ успеха, применяемое сегодня в работе, основанной на знаниях. Чтобы свести к минимуму влияние предвзятости, мы должны:

  • Постоянно находиться в поиске потенциально значимого или нового опровергающего доказательства.
  • Принять «Главную белую ворону» как члена команды.
  • Прислушиваться к мнению со стороны, чтобы противостоять нашей излишней самоуверенности.
  • Воздавать должное процессу и воздерживаться от наказания сотрудников за совершение ошибок, если их намерения и попытки сильны.
  • Переформулировать или перевернуть проблему с ног на голову, чтобы убедиться, что мы видим ситуацию как в позитивном, так и негативном ракурсе
  • С этого момента переформулировать проблему и игнорировать старую проблему, чтобы избежать ненужного выбора
  • Разработать систематические процессы обзора, которые не оставят Вам обещанную возможность при попытке сократить расходы.

В ходе процесса очень важно осознавать, что большинство рисков не появляется из некоего внутреннего случайного события, а вызвано поступками и решениями людей. Это происходит не только при проявлении интеллектуальной четкости, чтобы поставить под сомнение наши текущие взгляды на будущее и долговечные основные предположения, что мы получаем средство для управления реальными рисками, с которыми столкнутся наши предприятия. Я имею в виду здесь элемент «личности». Я всерьез полагаю, что это не кончится здесь. Я призываю всех прочитать пост Девида Играма и Майка Томсона, которые считают, что не только наше поведение как личностей играет важную роль, но также гораздо большее значение имеет то, как мы принимаем решения относительно риска/успеха в группах».

Метки: , , , , ,

Почему до сих пор преобладает командный стиль управления?

Херминия Ибарра – профессор организационного поведения и кафедры лидерства и обучения в Европейском институте делового администрирования, автор труда «Рабочая идентичность: нетрадиционные способы для изменений в Вашей профессии» (2003 г.):

«Когда я иду по аэропорту Цюриха, мое внимание  всегда привлекает один рекламный щит. Реклама роскошных часов фирмы «IWC» гласит: «Созданы для мужчин, которым не нужен второй пилот».

Мои друзья, которые исследуют рекламу как средство формирования культурных норм, согласились бы со мной: мы говорим об исчезновении командного стиля управления и о зарождение нового руководителя, который стоит ближе к сотрудникам. Хотя на деле без контроля отделов обойтись сложно. Если совместное управление можно сравнить с вегетарианской пищей, то  руководящее – с мясом и картошкой.

Когда я была студенткой в Йеле, перед получением звания доктора философии, я училась с Виктором Врумом, одним из создателей ситуационного управления. В 1960-ые годы Виктор разработал известную в то время модель лидерства  «Vroom-Yetton», дерево решений, в котором несколько простых параметров (например, владеет ли руководитель всей важной информацией, являются ли подчиненные информированными или неопытными) позволяли начальнику делать выбор из списка стилей. Список варьировался от пункта «самое диктаторское принятие решений» до пункта «совместное принятие решений, подразумевающее участие всех членов группы». Для той или иной ситуации решением мог запросто стать один из наиболее подходящих параметров схемы.

Сам Виктор, заядлый любитель лодок, имел большое парусное судно, пришвартованное на Карибах. «На своем судне я – командир!» — говорил он.

Как сторонник управления с участием персонала, Виктор знал, что такое ответственность. Никто больше не оспаривал разумность ситуационного управления. Но сегодня мы больше не можем возлагать на надежды этот метод, ведь мир развивается гораздо быстрее и комплексно, и все мы знаем, что продуктивность работы зависит от окружения и обстоятельств.

Вопрос сегодня заключается в том, как выбрать нужного специалиста в своем деле и, наверно, даже важнее, как оценить, способны ли талантливые личности расширить свой «репертуар стилей» так, чтобы, сталкиваясь с различными ситуациями,  стать эффективным работником при продвижении по карьерной лестнице.

На занятиях на факультете бизнеса, где я преподаю, почти каждый руководитель, которого мы анализируем, является «ситуационно ограниченным»: «Обычно она склонна  придерживаться либо руководящего, либо совместного стиля, или его прошлый опыт стал важнее, чем что-либо ещё». Непременно, мы все равно задаем вопрос, будет ли данный стиль управления оставаться надежным по мере того, как компания будет расти? Закончится ли когда-нибудь успех предприятия, т. к. окружающая обстановка становится все более суровой?

Вопросы моих студентов касаются руководителей, придерживающихся как командного, так диктаторского стиля управления. Но с годами я заметила некую хитрость. Порой мы полагаем, что абсолютный диктатор сможет легко научиться сотрудничать с подчиненными. А руководитель, придерживающийся командного стиля, в более сложное время сможет стать более авторитетным.

В итоге мы будто хотим убедиться, что руководитель может работать и без помощников, прежде чем мы нацелим его на сложные совместные проекты. Я сомневаюсь, что это единственная причина, по которой командное управление до сих пор используется и процветает, во всяком случае, в аэропорте Цюриха».

Метки: , , , , ,

10 способов заставить людей измениться

Мортен Т. Хансен, профессор в Университете Калифорнии и в Европейском Институте Делового Администрирования:

«Как Вы заставляете руководителей, сотрудников, клиентов и даже себя менять поведение? — Руководители могут менять стратегию, продукцию и процессы до посинения, но на самом деле ничего не изменится, пока люди сами не внесут коррективы в то, что они делают.

Я провел лето, просматривая исследования по данной теме. Вот созданный мной список 10-ти подходов, которые, по моему мнению, могут работать.

1. Воспользуйтесь одним полномочием. Одна компания, с которой я работал, огласила 8 ценностей и 12 способностей, которые желательно было бы развивать сотрудникам. Результат: ничего не изменилось. Если у Вас 20 приоритетов, это значит, что на самом деле нет ни одного. Исследование многозадачности показывает, что мы не очень-то хорошо справляемся с этим. Сконцентрируйтесь на том, чтобы за один раз менять определенное действие. В результате, у Вас получится изменить более одного поступка.

2. Ясные и понятные цели. Теория задачи учила нас тому, что для того, чтобы цели были эффективны, они должны быть конкретными и реальными. То же самое касается и поведения. «Слушай активно» — это неопределенно и непонятно. «Перескажи, что сказали другие и проверь точность» — вот это конкретно и реально.

3. Нарисуйте яркую картину. Когда известный шеф-повар захотел изменить привычки питания детей в одной из школ США, он привлек их внимание при помощи лишь одного отвратительного образа: продемонстрировал им большое количество чистого животного жира.

Когда Оливер учил полного ребенка готовить, он продемонстрировал то, как сделать приготовление еды «классным занятием»: ходить, подняв голову, отведя плечи назад, и хвастаться, занимаясь готовкой. Он создал для мальчика позитивный образ, к которому тот мог обращаться. Как отмечала Херминия Ибарра в своей книге «Рабочая Идентичность», воображение новых собственных образов может стать серьезным стимулом для изменений. Используйте истории, метафоры, образы, физические объекты, чтобы создать отвратительную картину того, «где Вы сейчас» и более хорошее видение чудесного нового состояния. Это помогает людям быстро настраиваться на позитивные/нейтральные эмоции.

4. Активируйте давление со стороны окружающих. Как показывает теория социального сравнения, мы обращаемся к людям из нашего непосредственного круга за наставлением, что является типичным для нашего поведения. Ведь порой наши знакомые могут ожидать от нас чего-то, пристыжать нас или возводить в определенные роли. Когда один начальник сказал сотруднику банка, что ему следует проявлять больше командного участия, а не думать только о себе, члены группы отметили, что во время разговора сотрудник постоянно использовал высказывания с местоимением «я». А для командной работы это – типичная ошибка. Давление со стороны окружающих действительно работает. Попросите Ваших друзей или коллег чаще возлагать надежды и оказывать давление друг на друга. Переписывайтесь, например, с друзьями в социальных сетях и следите за своим поведением (или используйте сетевой механизм компании).

5. Мобилизуйте толпу. Были бы Вы вторым, где-то посередине или последним танцующим, изображенном на этом видео? Многие люди присоединились бы к веселью где-то посередине, в переломный момент. Изменение поведения обычно следует по кривой распространения: ранние последователи, присоединившиеся посередине и припозднившиеся последователи. Однако, согласно диффузионизму, это является неслучайным процессом: основные фигуры, которые способны оказывать влияние на других, контролируют его. Зачастую они не являются руководителями высшего звена, а людьми с более неофициальными связями, к которым другие обращаются за руководством. Возьмите несколько ранних последователей, чтобы усвоить поведение, затем найдите и убедите людей, имеющих влияние, а потом расслабьтесь и наблюдайте, как будет распространяться этот «вирус».

6. Скорректируйте ситуацию. Как можно заставить сотрудников есть именно здоровую пищу в кафетерии компании? Вы могли бы рассказать им о здоровом питании. Или Вы могли бы внушить им это с помощью физических движений. Корпорация «Google» сделала именно так. Пользуясь тем, что люди склонны хватать то, что им первым попадется под руку, они разместили салат-бар прямо перед кабинетом. Эта и другие методики основываются на активной области теории поведенческого решения, которая полагает, что изменения в поведении могут возникнуть при внесении коррективов в ситуацию, в которой находится человек. Вы побуждаете людей, но, не просто открыто говоря им («Ешь салат!»), а завуалировано, формируя их выбор. Используйте различные стандартные техники, основные принципы, как убытки (а не доходы), выполнение чего-либо заблаговременно и т.д.

7. Выбирайте, а не просто добавляйте. В «Силе привычек» Чарльз Дуигг рассказывает прекрасную историю о майоре армии США, который разместился в небольшом городке в Ираке. Каждый раз на одной  из открытых площадок собиралась толпа, и к вечеру происходило учинение массовых беспорядков. Что можно было сделать в такой ситуации? Призывать больше войск, когда толпа разрастается? – Нет. Однажды майор просто убрал прилавки с едой. И когда к вечеру толпа проголодалась, люди обнаружили, что есть было нечего, и расходились до того, как могли произойти беспорядки. Изменяйте ситуацию, устраняя преграды с помощью специальных инструментов, удаления препятствий. Зачастую руководители бывают так увлечены тем, чего бы ещё новенького добавить, что забывают при этом о главном: вычитании.

8. Осмельтесь использовать метод «кнута и пряника». Данный список был бы неполным без традиционного средства воздействия на трудовые ресурсы: стимулов в виде оплаты, бонусов и продвижения по карьерной лестнице. Известен случай компании HBS, когда Морган Стэнли, сотрудник компании, получил повышение. Однако, если раньше его показатели были отличными, позже они кардинально ухудшились. Свяжите стимулы к работе и с эффективностью, и с желаемыми действиями. Но, как пишет Ден Пинк, такие внешние награды и наказания срабатывают лишь для некреативного поведения и гораздо реже для, скажем, «инновационного мышления без границ».

9. Грамотно и хорошо обучайте и тренируйте. Многие поступки сотрудников имеют элементарное объяснение: «Я могу не знать, какому заданию уделить первостепенное внимание, даже если у меня есть на то мотивация». Станьте хорошим учителем или консультантом (или станьте прилежным учеником, если Вы стремитесь изменить свое собственное поведение). Это включает в себя отработку на практике того или иного поведения, например, тренировку мышц, что обычно дается с трудом людям, одной из черт которых является немногословность.

10. Принимайте и увольняйте, основываясь на поступках. Данный пункт касается изменения человека. Во многих компаниях часто происходит изменение состава команды. Включать в команду следует тех людей, которые осуществляют желаемые действия, и избавляться от тех, кто не соответствуют данному критерию. Это основывается на теориях «подгонки ролей». Противопоставляйте сильные стороны (включая Ваше поведение в настоящее время) тому, чего требует работа. Это может быть полезным и для вас самих: увольтесь и найдите более подходящую работу, если в этом будет необходимость.

Эти десять принципов изменения поведения укореняются во многих теориях, которые редко сопоставляются: обострите направление (1-3), активируйте социальные процессы (4 и 5), скорректируйте ситуацию (6 и 7) и измените традиционные средства воздействия на трудовые ресурсы (8-10).

Иногда возникает вопрос: почему зачастую мы не наблюдаем успешных изменений в организациях? Потому что руководители используют лишь несколько из этих методов воздействия, когда применять следует все эти техники».

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/ten_ways_to_get_people_to_chan.html

Метки:

Основные составляющие успешной команды

04.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в командная работа

Винеет Наяр, вице-председатель и ген. директором компании «HCL Technologies Ltd»:

«Недавно я долго беседовал со своим коллегой, который яро предлагал новое решение старой проблемы, но тут у меня села батарейка мобильного телефона. Я как раз находился в отъезде и, чтобы продолжить наш разговор, мне пришлось бегать по аэропорту в поисках таксофона. Чтобы продолжить беседу, я опускал и опускал монеты в таксофон. Мой телефон выключился именно в тот момент, когда коллега убедил меня, что даже если уже существующие решения будут работать, новый подход непременно вызовет быстрое улучшение эффективности деятельности.

Данный случай натолкнул меня на интересную мысль. Таксофон представляет собой первоначальный механизм; он реагирует предсказуемо: вы вставляете монеты – и можете говорить, опускаете ещё монет – и разговор продолжается. Но этого не происходит с людьми, не так ли? Моим коллегой, например, двигало возбуждение от испытания нового решения, а не от использования предыдущего.

Более 20 лет я пытаюсь понять, что же всё-таки стимулирует команду? Обычные теории никогда не срабатывают. Поэтому я полагаю, что в секретном «соусе» успешных команд есть три ингредиента:

1. Серьезная проблема. Самое веселое – это преследование, погоня за чем-то. Когда люди ставят высокие, трудные и смелые цели, поиск решений становится увлекательным и даже превращается в навязчивую идею. Миссия компании «Google» четкая и простая: «Систематизировать информацию по всему миру и сделать её доступной и полезной повсюду». И все идет гладко, т. к преследуется именно четкая цель.

2. Люди, действующие с энтузиазмом. Очень весело наблюдать за командой, которая занимается мозговым штурмом. Возбуждение и неугомонность в людях, которые пытаются найти решения проблем, бесценны, это нельзя заменить компетентностью или опытом. Люди заряжаются невероятно энергией, так как команда напрягает все силы, чтобы решить проблемы. Они не думают о наградах; они полностью поглощены процессом устранения трудностей, с которыми столкнулись.

3. Пространство, чтобы выделиться. Третий очень важный элемент – это пространство, нужное для того, чтобы создавать что-то новое, иметь возможность допускать ошибки, начинать что-то заново. Руководитель, который может предоставить комфортное помещение, пригодное для проведения экспериментов, придаст энергию и силу команде в достижении хороших результатов.

Если люди видят сложность в том, что они делают, имеют желание работать эффективно, а также имеют пространство, «чтобы творить чудеса», они обязательно всего добьются. Исследование ставит под сомнение предположение, что люди будут работать эффективно только, если у них есть материальный стимул. На данном видео Дениель Пинк говорит о более, чем одном исследовании, которое опровергает эффективность метода «кнута и пряника». Пинк полагает, что руководители должны понимать значимость автономности, мастерства и роль цели в достижении успеха.

Барабанщики, создающие музыку сегодня, не ждут, что кто-то будет помогать им материально. Во время игры они возбуждены, полны энтузиазма и зачастую самоорганизованы.  Разве сейчас не время стать такими же, как они?»

http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/06/three-things-that-drive-teams.html

Метки: ,