| Подписаться на RSS

Руководитель, которому нужна кнопка «пауза»

Тереза Нортон — консультант по вопросам управления, инструктор коммуникабельности, основанной на актерском мастерстве:

«Как только Саймон Леунг закончил ролевую игру в моем офисе, он сказал мне: «Я должен научиться говорить «стоп».

Мы сымпровизировали реальный разговор, который должен был состояться с талантливым штатным сотрудником, который не так давно опоздал с перерыва на обед как раз в то время, когда у Саймона в отделе был аврал.

Когда мы в первый раз разыгрывали ситуацию, Саймон говорил, не умолкая. Это была лекция, а не разговор, и Джек, актер, привлеченный для ролевой игры, был явно деморализован таким строгим выговором. Когда я остановила инсценировку и спросила Джека, что ощущал его герой, он сказал: «У меня даже не было шанса объясниться».

Я предложила Саймону сменить тактику и перейти от повествования к постановке вопросов: «Присутствуй, прояви заинтересованность и сиди спокойно, просто наблюдай за тем, что происходит». Мы снова разыграли сценку, и как только Джек начал отвечать, Саймон вновь вступил в разговор. Я попыталась ещё раз: «Саймон, представь, что перед тобой лежит пульт дистанционного управления от телевизора, и каждый раз, когда тебе захочется исправить человек, сделать ему выговор или что-то объяснить, нажми на кнопку «пауза» и просто послушай то, что говорит тебе Джек. Попробуй не делать никаких предположений относительно его виновности или невиновности. Оставайся внимательным и просто слушай».

Я отозвала актера в сторону и тихонько попросила его придумать серьезную личную причину, по которой он опоздал. Мы разыграли сценку ещё раз, и после того, как Саймон спросил Джека, почему тот приходит позже с обеденного перерыва, воцарилось долгое молчание. Саймон подавлял сильное желание заполнить паузу, оставаясь внимательным и спокойным, пока Джек сбивчиво объяснял, что его жена попала в больницу, и он навещает её в свой обеденный перерыв. По мере того, как разворачивались события в истории Джека, Саймон перестал делать усилия над собой и стал, по истине, увлечен, проявляляя поддержку, а, закончив разговор, просто сказал, что он готов поговорить с Джеком в любое время, и что, чтобы помочь ему справиться со сложным периодом, будут привлечены дополнительные трудовые ресурсы.

После того, как актер ушел, Саймон стал размышлять: «Относительно проблем других людей я только и могу, что делать предположения. Я должен избавиться от привычки перебивать. Ведь я – не единственный, кто участвует в разговоре».

Я рассказала ему о разных способах, которыми пользуются актёры, чтобы подготовиться к роли, некоторые работают по принципу «извне-внутрь», используя некоторые техники как, например, из книги «Метод и Другие» Лоуренса Оливьера. Например, что актеры, чтобы хорошо исполнить роль, экспериментируют, принося с собой на репетиции какие-то символические вещи, вроде кусочков ткани и прочей бутафории, с помощью которой они могут контролировать свое поведение.

«Почему бы тебе тоже не поэкспериментировать с реквизитом?», — предложила я. Возьми пульт управления и положи его на свой стол так, чтобы можно было его видеть. Тебе необязательно им пользоваться, но он может служить тебе зрительным напоминанием».

Две недели спустя Саймон зашел в мой кабинет, чтобы поделиться историей успеха – о встрече, в ходе которой он слушал, не перебивая, и развенчивал предположения, что помогло ему сэкономить время и ресурсы.

Когда я поздравила его, Саймон удивил меня, достав маленький пульт управления из кармана своего пиджака: «Мне помогает ощущение того, что он находится в моем кармане».

Саймон хотел привнести некоторые усовершенствования в свою роль руководителя, работая по принципу «извне – внутрь», и, таким образом, изменил кое-что в своем поведении. На работе руководители постоянно находятся в центре всеобщего внимания, и было приятно видеть, как Саймон применил на практике то, что открыл для себя на репетициях. А ведь ему всего лишь требовалось немного поддержки».

Источник:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Метки: , ,

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Социальные сети могут сделать Вас более продвинутым начальником

Дори Кларк, стратегический консультант, работала с клиентами Google, Йельским университетом и т. д., автор книги «Определение вашего бренда. Представление Вашего будущего»:

«Очень легко обозначить проблемы, возникающие с социальными сетями: уменьшение продуктивности в связи с тем, что многие сотрудники на работе начинают проверять свой Facebook во время работы, новые обязанности, которые возникнут у вас с продвижением компании в соц. сетях и огромный поток информации, с которым придется идти в ногу. О пользе же социальных медиа мы можем услышать в бизнес-контексте (восхваление роста «вирусного маркетинга на стероидах») или в отношение того, что касается развития общества (нью-йоркский профессор Клэй Ширки сказал, что с помощью таких онлайн-инструментов, как Википедия, у людей появляется «когнитивный излишек», ведь подобные порталы позволяют людям в достаточно краткие периоды времени ознакомиться с новыми обширными информационными ресурсами).

Некоторым преимуществам соц. медиа, безусловно, стоит уделять меньше внимания. Но я искренне верю, что они побуждают нас становиться более хорошими людьми и более умными лидерами.  Рассмотрим три важных качества, о которых мы часто забываем, но которые в жизни могут принести нам много пользы (мне удалось пронаблюдать их в среде профессионалов, с которыми я сталкивался в жизни и не раз восхищался ими).

  1. Мы лучше продаем. В прошлом я работал журналистом. Каждую неделю я отколачивал текст в 3000 знаков, оставляя право дать ему заглавие кому-нибудь другому. В мою ответственность не входило выдумка искрометного заголовка, я просто предоставлял это дело редактору. Но сегодня мы обязаны понимать, что обертка, то есть заглавие, имеет огромную значимость. Без привлекательного названия твой материал никого не зацепит. Благодаря интернету мы все стали учеными, узнавшими, как усердно измерить, что работает, а что – нет, и что привлечет любопытство клиентов. Здесь я не имею в виду, что социальные сети заставляют нас сосредотачиваться на поверхностных проблемах. Скорее всего, они обостряют наше внимание на том, что всегда было главным: чтобы добиться успеха в жизни, мы должны знать, как заинтриговать и убедить в чем-то окружающих. И теперь у нас есть инструменты, которые помогут нам сделать это.
  2. Мы лучше слушаем. Каково отличие лучших пользователей социальных сетей? Недавно я проводил семинар для клиентов, стремящихся строить отношения с отдельными должностными лицами. Вместе мы мониторили их веб-сайты, исследуя, на каких сайтах они сидят в он-лайне. Некоторые из значимых сотрудников не были зарегистрированы даже в Твиттере. Другие, с головой ныряя, используют различные сети как PR-страницы, на которых они оставляют ссылки, пресс-релизы и новости компании. У самых продвинутых пользователей с большим количеством подписчиков микроблог Твиттер завален ответами на их посты. В жизни же бывает намного сложнее оценивать: не понятно, чувствуют ваши сотрудники себя услышанными или нет? Думает ли ваш супруг(а), что вы уделяете ему (ей) достаточно внимания? Но в интернете каждый комментарий или вопрос, на который вы отвечаете, бывает сконструирован в результате одного из самых важных навыков человека: умения слушать по-настоящему.
  3. Мы двигаемся быстрее. Некоторые могут задаться вопросом: действительно ли хорошо двигаться быстро?  Ведь возможность долго подумать над чем-то, поразмышлять является достаточно ценной. И разве не опасно, как сказал Стивен Кови, принимать важное решение в быстрые сроки? Естественно, это является актуальной проблемой. Но сейчас от этого впервые существует реальная выгода, за счет которой можно заработать немалую прибыль. Это, например, сообщения и выпуски срочных новостей. Так недавно в Твиттер поступило огромное количество сообщений об Урагане Сэнди, что позволило людям репостить друг друга и делиться сообщениями. Это помогло пострадавшим от стихии получить помощь от людей с разных городов. Этим летом, послушав новость о том, что Марисса Майер только что была объявлена новым генеральным директором Yahoo, я немедленно сообщил об этом в блоге. Щелкая кнопку «обновить» и наблюдая каждые несколько секунд, что сотни людей прочитали мой пост, я подал замечательным пример того, какой спрос имеет информация, особенно актуальная в данный момент.

Любой инструмент хорош так же, как и человек, управляющий им. Конечно, Вы можете растрачивать время, сидя на Фэйсбуке или погружаться с головой в чтение Википедии. Но я убежден, что структура социальных сетей — навыки, которые она требует — побуждает нас развивать ценные лидерские навыки. И если социальные сети действительно могут сделать нас более ловкими, интерактивными и убедительными, мы должны прекратить возводить руки, вопрошая, позволять ли сотрудникам сидеть на YouTube на работе, и обратить внимание на то, чему мы сами можем поучиться с этих ресурсов».

Метки: , , , ,

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Внимание поможет Вам стать более хорошим руководителем

Билл Джордж — профессор управленческой практики на факультете бизнеса в Гарварде, бывший председатель и генеральный директор компании «Medtronic»:

«Со времен финансового кризиса 2008-го года от многих руководителей я нередко слышал, что они хотят выполнять свои обязанности более качественно, в соответствии с их личными ценностями. Этот кризис выявил ошибки, связанные со степенью успеха, и поселил во многих руководителях чувство беспокойства, потому что они были оторваны от того, что я называю их «истинным Севером».

Поскольку произошли увеличения рынков и премиальных фондов, было слишком легко радоваться увеличению благосостояния, не разбираясь в процессе, который стал причиной этого. Слишком многие начальники поставили во главу свои личные интересы, а не интересы организации, и закончилось всё тем, что доверяющие им клиенты, сотрудники и акционеры были недовольны и разочарованы. Я часто советую начинающим руководителям: «Вы знаете, что находитесь в затруднительном положении, так что начните оценивать себя в соответствии с вашей реальной ценностью». Тем не менее, многие лидеры были втянуты в эту игру, даже ничего не подозревая.

Это случилось со мной в 1988 году, когда я был исполнительным вице-президентом в компании «Honeywell» и стоял на пути к успеху. По внешним показателям я был невероятно успешен, но внутри я ощущал себя абсолютно несчастным. Я стал слишком сильно зацикливаться на том, чтобы произвести впечатление на других, позиционируя себя как генеральный директор. Я был увлечен внешними проявлениями успеха, вместо того, чтобы заглянуть внутрь и измерить свой успех как человека и как руководителя. Я пошел по неправильному пути.

Мой коллега, профессор Гарварда, Клэйтон Кристенсен, посвятил этой теме свою статью «Как Вы можете оценить свою жизнь?». Клэй заметил, что очень немногие, если вообще такие найдутся, в начале своей карьеры будут вести себя нечестно и плохо по отношению к другим. Раньше даже Берни Мадофф и Джефф Скиллинг (корпорация «Enron») планировали жить честно. Но потом, как говорит Кристенсен, они стали делать исключения из правил, руководствуясь принципом «мы делаем это в последний раз».

На кафедре бизнеса в Гарварде мы требуем от студентов четкого обдумывания их собственного определения успеха и того, что важно для них в этой жизни. Вместо того, чтобы рассматривать успех как достижение определенного статуса или получение определенной чистой стоимости, мы побуждаем этих будущих руководителей воспринимать успех как внесение положительных изменений в жизни их коллег, организаций, семей и общества в целом. Курс, который я разработал в 2005 году, «Развитие истинного лидерства», стал одним из самых популярных факультативных учебных предметов для магистров делового администрирования, особая благодарность моим коллегам на кафедре бизнеса в Гарварде, которые в настоящее время преподают его. Этот курс позволяет будущим магистрам делового администрирования на втором курсе стоить свою карьеру на основе собственных убеждений, ценностей и принципов, следуя процессу истинного лидерства, описанного в 2007 году в моей книге «Истинный Север». Совсем недавно курс развития истинного лидерства стал очень популярным для руководителей глобальных компаний.

Учитывая все кратковременные воздействия в современном обществе, а особенно в бизнесе, очень трудно найти нужный баланс между достижением наших долгосрочных целей и краткосрочными финансовыми показателями. Если Вы берете на себя более серьезные управленческие обязанности, ключ к успеху – оставаться твердым и настоящим, встречать новые сложности с покорностью и совмещать профессиональный успех с более важными показателями личностного успеха, хоть их и гораздо сложней оценить и измерить. Проще сказать, чем сделать.

Метод внимательного руководства предоставляет вам способы для оценки и управления собственной жизнью, как вы её проживаете. Он учит Вас обращать внимание на настоящее, понимать ваши чувства и эмоции, держать их под контролем, особенно в крайне стрессовых ситуациях. Когда Вы внимательны, Вы знаете о своем присутствии и методах воздействия на других людей. Вы можете и наблюдать, и участвовать в каждом событии, тем временем просчитывая последствия своих действий в долгосрочной перспективе. И это сдерживает Вас от погружения в жизнь, которая уводит Вас по ложному пути от Ваших ценностей.

Я не использую слово «практика» необдуманно. Чтобы четко понимать и знать всё, касающееся настоящего, Вы должны уметь усмирять свой разум. Это невероятно сложно и занимает целую жизнь, чтобы научиться. В 2012 году мне выпала честь представлять свои идеи на тему истинного лидерства его Святейшеству Далай Ламе. Когда я спросил его, что требуется, чтобы стать настоящим руководителем, он ответил: «Вам необходимо практиковаться в том, чем Вы занимаетесь каждый день».

Для меня самой важной интроспективной деятельностью является медитация, то, что я пытаюсь делать дважды в день по 20 минут. В 1975 году я со своей женой Пенни посетил семинар по трансцендентной медитации. Несмотря на то, что я никогда не использовал духовную часть трансцендентной медитации, физическая стала неотъемлемой частью моей повседневной жизни. Медитация стала для меня просто находкой. Как активный руководитель, которому часто приходилось сталкиваться с крайне стрессовыми ситуациями в возрасте после 20 лет, к тридцати годам я получил диагноз – повышенное кровяное давление. Когда я начал медитировать, я смог оставаться более спокойным и сконцентрированным на управлении, придерживаясь того пути, который, как я считал, ведет меня к успеху. Медитация помогла мне избавиться от многих банальных беспокойств, которые когда-то посещали меня, и четко определить для себя, что на самом деле важно. Постепенно я стал лучше разбираться в себе и более чутко относиться к тому, какое влияние я оказываю на других. Что также немаловажно, мое кровяное давление вернулось в норму и больше меня не беспокоит.

В последние годы медицинские исследования обнаружили доказательства наличия у медитации немалого количества преимуществ, в том числе, предотвращение появления проблем со здоровьем, от повышенного кровяного давления до артрита и бесплодия, снижение стресса, улучшение внимания и обработки воспринимаемой информации; физически изменяющиеся отделы головного мозга, связанные с обучением и памятью, эмоциональным регулированием, способностью перспективного мышления  — важными когнитивными способностями руководителей, пытающихся сохранить баланс при постоянном давлении.

Несмотря на то, что многие генеральные директора и компании практикуют медитацию, этот метод может подходить не каждому. Главное, чтобы каждый день в одно и то же время у Вас была возможность отстраниться от сильного напряжения, связанного с управленческой должностью, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Что касается других занятий, в дополнение к медитации, я знаю руководителей, которые выделяют время для ежедневного ведения журнала, чтения молитв и размышлений во время прогулок, туристических экскурсий или бега трусцой. Я нахожу чрезвычайно полезным заниматься чем-то вместе с моей женой Пенни, обсуждать что-то и советоваться с ней.

Неважно, какую ежедневную интроспективную деятельность Вы выберете, стремление к внимательному управлению поможет Вам прояснить, что для Вас важно, и более глубоко понять окружающий мир. Внимание поможет Вам избавиться от банальных и ненужных беспокойств относительно незначительных вещей, развить интерес к своей работе и сочувствие по отношению к другим, а также способность оказывать поддержку сотрудникам в Вашей компании».

Метки: , , ,

Работа — удовольствие

Елена Хлевная — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства РЭУ им. Г. В. Плеханова. Член-корреспондент Международной Академии науки и практики организации производства. Управляющий партнер Международного центра КТК:

«До Фредерика Тейлора (основоположника научного менеджмента) работа была удовольствием. Но потом лучшие умы менеджмента, а вслед за ними и многие из нас решили: работа – это тяжелый труд, много интеллектуальных, нервных и физических усилий, а удовольствие – это после работы. Понадобилось пройти долгий путь сгорания на «гребаной» работе, ранних инфарктов, потерь лучших друзей и коллег, чтобы снова вернуться к забытой истине: работа может приносить удовольствие, а сочетание работы и удовольствия может быть прибыльным.

Ценности человека — это мощная энергия. А если такой ценностью для человека становится интересная работа? Тогда компания, сумевшая сделать это, становится мощным источником приятных эмоций для своих сотрудников. Работать над интересным проектом, работать в культовой компании — значит получать удовольствие каждый рабочий день.

Да, действительно сейчас такие термины как «управление гордостью» или «управление по гордости» стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. Простое правило – «деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает неукоснительно.

Часто к нам обращаются собственники, когда с проектом что-то не ладится, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы и т.д.

Что самое главное в проекте, спрашиваем собственника. Прибыль, доходность, естественно, отвечает он. А еще? Бизнес-процессы, клиенты, — слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
— от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
— эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.

Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности своих сотрудников, являются гораздо более эффективными. Еще один аспект: «вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив сегодня — это не роскошь, а необходимость».

Метки: , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Совет тем, кто хочет руководить: читайте

Джон Коулман – соавтор новой книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Когда Девид Петроус посетил школу государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди в 2009 году, одной из встреч, которые он попросил организовать, была с автором Дорис Кернс Гудвин. У Петроуса есть степень доктора философии по международным отношениям, которую он получил в Принстоне. Ему очень нравится работа «Команда врагов», и он хотел уделить время тому, чтобы поговорить со знаменитым историком об ее деятельности. По всей видимости, успешный генеральный (и нынешний директор «CIA») – своего рода книголюбы.

Он все чаще и чаще находится вдали от дома. Даже, несмотря на то, что уровень грамотности в мире высок (84%), люди читают всё менее и менее вдумчиво. Национальный фонд искусств и гуманитарных наук выявил, что «увлечение чтением сократилось среди всех групп взрослых американцев», и впервые за всю историю этой страны, «менее половины взрослого населения Америки интересуются литературой». Уровень грамотности улучшается в таких странах, как Индия и Китай, это не означает, что люди будут читать больше и более вдумчиво.

Это ужасно для управления, где, по моему опыту, эти тенденции ещё более ярко выражены. Кажется, деловые люди стали читать меньше, особенно  это касается того, что не связано с бизнесом. Однако, привычки читать вдумчиво различные жанры зачастую являются характерной чертой самых успешных руководителей и могут способствовать развитию проницательности, новаторства, сочувствия и собственной эффективности.

Вспомните, сколько «акул бизнеса» являются или были заядлыми любителями чтения. По данным газеты «New York Times», Стив Джобс всегда интересовался Уильямом Блейком; Фил Найт, основатель компании «Nike»,  так переделал свою библиотеку, что чтобы зайти в нее, Вам придется снять обувь и поклониться. Сидней Харман, основатель «Harman Industries», называл поэтов «оригинальными мыслителями систем», свободно приводя примеры из произведений Шекспира и Теннисона. В книге «Страсть и Цель», Девид Герген отмечает, что Девид Рубенштейн, основатель «Carlyle Group», каждую неделю читает множество книг. Ведь история изобилует не только примерами успешных лидеров, которые были заядлыми любителями чтения и писателями (вспомните, Уинстон Черчиль получил Нобелевскую премию в области литературы, а не за установление мира), но и бизнес-руководителей, которые считали, что вдумчивое чтение различных жанров развивало в них знания, привычки и таланты, которые способствовали развитию  их организаций.

Выгоды чтения для руководства обширны. Известно, что чтение развивает интеллект и приводит к развитию новаторства и проницательности. Например, некоторые исследования говорят о том, что чтение делает вас более сообразительным, т. к. в процессе Вы сталкиваетесь «с огромным количеством лексики, получаете больше знаний о мире и развиваете свои способности осмысления абстрактного». Чтение, будь то Википедия, Майкл Льюис или Аристотель, — это один из самых быстрых способов получить и применить новую информацию. Многие деловые люди заявляют, что чтение произведений различных жанров способствует развитию творческого подхода. И начальники, которые имеют представление о других сферах, например, в социологии, естественных науках, экономике или психологии и применяют эти знания по отношению к своим организациям, вероятней всего смогут создать что-то новое и будут процветать.

Чтение также может сделать вас более эффективным в управлении другими. Чтение повышает уровень вербального интеллекта, делая руководителя более опытным коммуникантом, который может четко изложить свои мысли. Чтение новелл может способствовать развитию сочувствия и понимания социальных проблем, что позволит начальнику более эффективно работать с сотрудниками и понимать их. Эти качества, которые автор Анне Кремер убедительно связала с увеличением эффективности деятельности организации, вполне могут помочь руководителю, обладающему такими способностями, получить прибавку к зарплате или продвинуться по карьерной лестнице. И любой деловой человек понимает, что высокий уровень Эмоционального Интеллекта улучшит его или её лидерские и управленческие способности.

Наконец, активное увлечение литературой может сделать Вас самого более эффективным, помогая оставаться расслабленным и улучшая ваше здоровье. Для тех начальников, которые постоянно находятся в стрессовых ситуациях, чтение – это лучший способ расслабиться, т. к. чтение в течение 6 минут может сократить стресс на 68%, и, как предполагают некоторые исследования, чтение может даже предотвратить болезнь Альцгеймера, увеличивая долголетие памяти.

Активное чтение большого количества произведений может принести немало пользы для деловых людей разных уровней, а более вдумчивое чтение различных жанров поможет Вам стать более хорошим руководителем. Итак, с чего начать? Ниже даются несколько советов:

  • Присоединитесь к тем, кто увлекается чтением. Один из моих друзей раз в два месяца встречается с группой коллег, чтобы почитать классику философии, художественной литературы, истории и других жанров. Соберите группу друзей, кто с удовольствием займется с Вами тем же самым.
  • Разнообразьте свое чтение. Если вы деловой человек, который обычно читает только документы по работе, дайте себе слово прочитать в этом году три книги из разных жанров, не относящихся к Вашим делам и работе: новеллу, сборник стихов, или документальную литературу, научный труд, биографию, или что-нибудь, касающееся искусства.
  • Применяйте знания, полученные при чтении, к своей работе. Боритесь ли Вы с проблемой на работе? Возьмите книгу по неврологии или психологии и посмотрите, если ли варианты использовать данные из этих отраслей в вашей профессии.
  • Воодушевляйте других. Поработав над проектом с коллегами, я собираюсь высылать им книгу, которая, по моему мнению, им понравится. Попробуйте; это может породить обсуждение, обмен данными и мыслями и увеличение количества читающих в вашей организации.
  • Читайте веселья ради. Не всякое чтение должно быть развивающим. Читайте для того, чтобы расслабиться и отвлечься от повседневных проблем и забот.

У чтения много преимуществ, но его недооценивают как важный компонент развития управленческих качеств. Итак, случалось так в Вашей жизни, что чтение помогало Вам? Какие советы Вы бы дали тем, кто хочет улучшить управление посредством чтения?

Метки: , , , ,

Быть руководителем – не такое уж стрессовое занятие

Девид Рок – один из основателей Института Нейролидерства, консультант и автор труда «Ваш мозг на работе»:

«Новое исследование Джеймса Гросса (из Стенфордского Университета) и шести других ученых показало, что, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице в роли руководителя, тем  меньше стрессов они испытывают. Оказывается, быть генеральным  директором – гораздо менее стрессовое занятие, чем роль старшего  менеджера. Это очень интересная позиция, ведь современное общество  имеет мнение, что руководство постоянно находится под воздействием  стресса.

Но кажется, что новое исследование в области неврологии поддерживает  точку зрения Гросса. Одно из представлений, возникшее из связи между  неврологией и лидерством, полагает, что руководители в основном  мотивированы тем, что принято называть модель СУНСЧ. СУНСЧ означает Статус, Уверенность, Независимость, Связанность и Честность – пять основных социальных впечатлений, которые создают серьезные опасности или поощрения в мозгу.

С точки зрения данной модели, вместе с тем, что руководители подвержены сильному стрессу, они также получают поощрения, которые компенсируют эти неприятные ощущения. Очевидно, что у них очень высокий статус. Кэмерон Андерсон из Беркли демонстрирует в исследовании, что уважение со стороны окружающих (которое обуславливается высоким статусом) значит для счастья в жизни гораздо больше, чем деньги. Он дал определение понятию «частный статус» (которое касается того, какое положение в обществе Вы занимаете по сравнению с окружающими Вас людьми) и обнаружил, что такой статус оказался гораздо важнее в рамках личностного счастья, чем социо-экономический. Андерсон полагает, что высокий частный статус – это как «постоянная награда», одна из немногих наград, ценность которой не упадет по прошествии времени. Таким образом, если руководители могут испытывать стресс, это компенсируется высоким статусом, который буквально активирует центр поощрений в мозге.

Что касается других составляющих модели СУНСЧ? Старшие менеджеры – более уверенные, чем большинство людей с долгосрочными контрактами и большими доходами, которые дают им уверенность и необходимые средства, чтобы пережить экономические сложности. Исследования показывают, что чувство уверенности само по себе уже очень благотворно влияет на человека, а ощущение неуверенности создает ещё больший стресс в сознании.

Как было обнаружено в ходе исследования Гросса, старшие менеджеры имеют гораздо больше независимости (в данном исследование это называется ощущение власти), чем руководители, которые ниже рангом. Чувство независимости также активирует сферу поощрения.

В конце концов, я подозреваю, что старшие менеджеры воспринимают мир более честным и справедливым (каждый бы считал так, если бы ежегодно зарабатывал 50 миллионов долларов), поощряя их в этой сфере.

Таким образом, за то, что руководители испытывают серьезный стресс, они награждаются минимум по четырем пунктам из пяти, что вполне компенсирует полученные неприятные ощущения и эмоции. Даже если не брать в учет большие гонорары, мы можем видеть, что теоретически старшие менеджеры могут быть гораздо счастливее, чем принято считать.

Однако, как показали многие исследования, выводы Гросса не объясняют всего. Среднестатистическая крупная компания может иметь одного генерального директора, команду начальников из 20 человек и ещё около 1000 других людей, занимающих руководящие должности, при персонале, скажем, в 100,000 человек. Таким образом, мы выяснили, что 21 человек из 100,000 меньше подвержены стрессам, чем принято считать. Что же можно сказать об остальных руководителях в такой фирме?

Давайте посмотрим на подчиненных с точки зрения модели СУНСЧ. Разговор с каким-либо начальником, вероятно, обернется для сотрудников стрессом, т.к. подчиненные имеют более низкий статус, меньше уверенности и меньше независимости. Когда кто-то ощущает, что на него или нее оказывается давление, незначительные негативные эмоции могут вырасти. Представьте себе, что сотрудник думает о своем начальнике, испытывая постоянный серьезный стресс, например, из-за серьезной разницы в доходах и активах, усиление неуверенности вследствие условий мировой экономики.

Проще говоря, в то время, как руководители испытывают меньше стресса, чем мы думаем, жизнь среднестатистических менеджеров, людей, которые представляют собой средний класс, всё больше и больше подвергаются негативным эмоциями, чем кто-либо другой. Вот, например, гораздо больше людей, чем когда-либо, поддерживают связь, находясь в отпуске, чего не скажешь о руководителях высшего звена.

Но существует другая сторона счастья высшего руководства, которую, по моему мнению, стоит рассмотреть. Во-первых, воздействие  положительных эмоций делает Вас более восприимчивым к ситуациям других людей, атмосферу – более позитивной, даже если она таковой не является в данный момент. Во-вторых, ряд исследований показывает, что высокий социальный статус не дает возможности людям получать полную информацию об общественных вопросах и проблемах. В-третьих, высокая когнитивная нагрузка усложняет процедуру вытеснения широко известного «эффекта ложного единодушия», что представляет собой склонность человека полагать, что все окружающие ощущают то же самое, что он.

Итак, высшее руководство может быть счастливей, чем мы полагаем, хотя это психическое состояние, объединенное с их положением, могло бы быть источником того осмысления, какой сильный стресс испытывают окружающие люди.

Вероятно, руководителям нет необходимости учиться тому, как лучше справиться со своим стрессом. Им следует научиться распознавать и помогать окружающим справляться с их негативными эмоциями».

Метки: , , , ,

Надвигающийся провал среднестатистических руководителей и сотрудников

12.11.2012 | 44 комментария | Опубликовано в Карьера, Управление, Финансы

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Порите своих породистых животных». Эту фразу я слышал от руководителей с большим потенциалом эпохи Джека Уэлша, сталкивающихся c мировой иерархией компании «General Electric». Очень простой и одновременно просто жестокий эпохи Уэлша безраздельно управляет поведением высшего руководства. Компания посчитала, что больше выигрывает от того, что лучшие сотрудники работают усердней, чем заставляя «простой народ», который находится на уровне чуть выше среднего, работать более профессионально.

Итоги оказались очень интересными. Даже незначительные результаты элиты компании «General Electric» превзошли существенные достижения среднестатистических сотрудников. Оказалось, что у второстепенных сотрудников вложения в человеческий капитал гораздо меньше, чем у лучших и эффективных.

Итак, «порка породистых представителей» заслуживает более детального рассмотрения в свете недавнего исследования «Значимость руководителей», о котором только все и говорят. Рабочий доклад Национального бюро экономических исследований на практике доказал (что не стало неожиданностью), что всё-таки наиболее важной является деятельность руководителей. Более эффективный руководитель добивается лучших результатов. Используя разнообразие общепринятых эконометрических/статистических методов, исследователи обнаружили, что наиболее сильное воздействие, оказанное руководителями, происходит не от их умения мотивировать людей, а от способности научить сотрудников, как добиться более продуктивных результатов, т.е от формирования способности. Это важно.

Но вывод, который удивил одного из экспертов больше всего, звучал так «парадоксально, что это свидетельствует о том, что лучшим руководителям предназначаются лучшие сотрудники, потому что такая стратегия проявляется в огромнейших повышениях продуктивности».

По мне, так это совсем не звучит парадоксально. На самом деле, это, кажется, вполне соответствует элите – и человек, принадлежащий к ней – мнение о том, что человеческий капитал, который соответствует продуктивности и созданию ценностей, происходит из того, насколько хорошо и правильно организации управляют своими лучшими сотрудниками, а не из способности простых людей руководить лучше. Такое исследование строго придерживается мнения, что посредственные модальные исполнители, занимающие средние позиции, вряд ли станут основными источниками или ресурсами для получения существенной прибыли от организационных инвестиций.

Иными словами, среднестатистические исполнители, будь то руководители или простые сотрудники, со временем становятся существенно менее ценными. Проще говоря, посредственные люди делают незначительный вклад. Посредственный — значит вражеский.

Если это звучит подозрительно, как «Принцип Парето 80/20» (мои извинения, Генри Полсон!) – именно это и является моей целью. Полезное упрощенчество, что 80% создания ценностей/увеличений производительности происходят из 20% рабочей силы, предполагает определенные неизбежные математические выводы. Давайте будем гибкими и снисходительными и докажем, что примерно 75% создания ценности/продуктивности происходит от 25% рабочей силы, таким образом, спуская среднестатистического сотрудника от 4:1 до 3:1.

Организации с более сбалансированным распределением создания ценности и продуктивности, скажем, 40% персонала, добиваются 60% ценности,  сталкиваются с менее острыми проблемами, связанными с вложениями в человеческий капитал. Они до сих пор могут хотеть стать самыми лучшими людьми, насколько это возможно, но неотъемлемые  экономические взаимозависимости больше ценятся и лучше понимаются.

Вряд ли когда-то было более неподходящее время, чтобы быть среднестатистическим, ничем не примечательным или обычным сотрудником. На сегодняшний день для большинства компаний, посредственность – это стоимость, которой необходимо управлять, и ноша, которую приходится нести, а не потенциал, который стоит развивать, или ресурс, в который стоит делать серьезные вложения. Действительно, если приложение, веб-сайт или внешний поставщик могут получить 80% обычной или средней результативности за 35-60% стоимости, то тогда зачем вообще переплачивать за посредственных сотрудников? В настоящее время ни одна организация не может себе позволить переплачивать за заурядность.

Самая большая трудность, по моему мнению, с которой столкнутся компании в будущем, не заключается в том, как лучше подстегнуть своих сотрудников, а в том, возможно ли будет при незначительных вложениях в заурядность без особых затрат переместить второсортного исполнителя в ряды лучших? Каково будет «реальное» значение руководителей в будущем? Или не станет ли в дальнейшем неуместным переплачивать за «посредственность»?»

Метки: , , , , ,

Менеджер: Цезарь внутри

02.11.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Карьера, Управление

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что на работе у вас возникает раздражительность? Вы ничего не успеваете сделать, а задания наваливаются на вас, растут, как снежный ком. Вы хватаетесь то за одно, то за другое, и в итоге ничего не успеваете. Вы же – не Юлий Цезарь, который делал три дела одновременно!

Что можно предпринять в данном случае?

Человек, в отличие от компьютера, не многофункционален. То есть, количество дел, которое он может делать одновременно, конечно и незначительно. Например, набор SMS за рулем автомобиля повышает вероятность аварии на 80%.

А на работе? Конечно, вы не за рулем, а за экраном компьютера и вашей жизни ничего не угрожает. Зато угрожает психологическому равновесию. Вы говорите по телефону, у вас открыто 20 окон, вы проверяете почту и набираете текст отчета… В итоге ваш собеседник решает, что вы не достаточно уважительно к нему относитесь, поскольку слышит звук печатающих клавиш, вы пропускаете важное письмо и делаете серьезные ошибки в отчете. Затем получаете выговор, и это еще больше расстраивает вас; вы испытываете раздражение и  злость на начальника, и вот уже совсем невозможно работать.

Мы беремся за все подряд, перескакивая с одной задачи на другую, и мотивация у нас в данном случае самая замечательная – успеть сделать как можно больше. Но в итоге мы не успеваем ничего. Но как страшно отложить какое – то срочное дело, какой ужас наступает при мысли, что можно отключить  почту на целый час! Впрочем, если вы хотите добиться успеха, вам придется учиться структурировать свой день, отбирать первостепенные  задачи и работать с ними. Причем только  с ними, и точка. Отвлекаться нельзя. Доказано, что в течение дня руководитель должен выделять минимум один час для разработки долгосрочных стратегий. Но кто из нас реально выделяет этот час? Все заняты текучкой, но текучка не может вывести фирму на новый уровень.  Чтобы добиться успеха,  необходима четкая стратегия, которая должна создаваться в благоприятных условиях;  среди цейтнота и аврала создать такую стратегию невозможно.

Более того, занимаясь одним делом, вы перестаете испытывать раздражение оттого, что не успеваете чего-то другого. Ничто вас не отвлекает, вы можете сосредоточиться и более широко применить свои способности. В ваших силах – спокойно рассмотреть проблему,  проанализировать ее со всех сторон, и принять взвешенное решение. Лучше потратить на это лишние полчаса, чем потом несколько дней разгребать результаты решения спонтанного, принятого на ходу.  И так во всем: день становится более продуманным, работать – намного легче, результаты работы лучше и выше по всем показателям.

Как мы видим, метод работы с одной задачей весьма эффективен, хоть нам и слабо верится, что это так. Здесь остается только один возможный совет: попробуйте сами, не бойтесь, и посмотрите, что получится.

Метки: , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Искусство развития руководителей мирового уровня

Бет Брук – мировой вице – председатель гос. политики и исполнительный организатор стратегии разнообразия и внедрения для сети «Ernst&Young»:

«Недавно меня поразило то, что сказал сотрудник компании «General Electronic» Джон Райс о развитии сообразительных руководителей на международном уровне. Райс является вице-председателем и главой отдела, занимающегося глобальными операциями, в компании, имеющей много офисов по всему миру. На вопрос: «Как же можно развить необходимый талант?» — Райс отвечает: «Это искусство и наука».

То, что меня поразило, — это мнение относительно нехватки руководства, которое связывает возникающие сегодня транснациональные предприятия – компании с глобальными целями на быстро растущих рынках, например, в Бразилии, Китае и Индии – многие из нас слишком много внимания уделяют науке и забывают об искусстве. Не секрет, что эти компании борются с нехваткой талантов. Проблемы начинаются с команд высшего руководства, которым не хватает опыта работы на международной арене. Каналы внутреннего управления непрочные, что заставляет компанию охотиться за талантами в тылу конкурентов, что привлекает все проблемы, связанные с высоким оборотом и инфляцией зарплат. Лишь немногие нашли способ, как наградить и удержать эффективных исполнителей на рынках, которые им незнакомы. И, несмотря на то, что у команды руководителей может быть стратегическое видение того, как необходимо развивать талант, они не всегда способны распространить его среди разных кругов.

Компании на быстро развивающихся рынках прекрасно осведомлены о том, что такое проблемы, которые серьезно сдерживают их международное расширение. Когда моей организации поручили провести исследование среди 800 бизнес-руководителей на 35 рынках, даже треть из них не выразила уверенности в способности их высшего руководства создать и воплотить в жизнь мировую стратегию развития таланта.

Таким образом, становится понятно, что появляющиеся транснациональные компании обращаются к науке, созданной Западными компаниями – лучшим практикам организаций, которые занимались интернационализацией десятилетиями. Опыт предполагает, например, что претенденты на назначение на более высокие руководящие должности должны были работать за пределами своего внутреннего рынка. Это, в свою очередь, говорит о том, что процессы, при которых развивается высокий потенциал, и выдаются международные задания, должны быть объединены. Другие практики включают соответствие карьерных целей людей с общими стратегиями бизнеса, а также установление равномерных метрик для управления талантом и инвестирование в повсеместно распространенные в мире платформы обучения.

Всё это – хороший и разумный совет. Мое опасение, основанное на том, что я видел по всему миру, заключается в том, что этого будет недостаточно. До тех пор, пока компания не задумается об искусстве глобального лидерства, она никогда не достигнет полной реализации своего потенциала на мировой арене.

Под «искусством» я подразумеваю ценности и привычки, которые сложно измерить или привить через пошаговый процесс, но которые проявляются в культурах крупных и успешных компаний. Я говорю о приверженности к внутреннему руководству. Руководители, которые формируют высокоэффективные команды, интересуются другими культурами и знают, как проверить свои собственные предположения. Они ведут постоянные обсуждения с сотрудниками, активно включают противоречащие точки зрения и вдохновляют команды мыслить нестандартно, при этом выполняя общую миссию.

Вероятно, большинство руководителей считает, что они уникальны. В конце концов, разнообразие – это факт жизни любого предприятия, функционирующего на мировой арене, и большинство людей соглашается с тем, что талантливые люди происходят из всех условий, имеют разный пол, возраст, опыт. Но на деле, требуется немало времени на то, чтобы выслушать людей, которые выражают свои мысли и идеи необычным способом. Требуется терпение, чтобы осознать то, что у кого-то ещё может быть более хорошая идея, и служить посредником в конфликте культурных предположений.

Как только компании начинают внедрять методы и процессы управления талантом мирового класса, они должны задуматься над тем, как инвестировать в эти более утонченные сильные стороны. Изучение науки руководства поспособствует расширению компаний, которые начинают действовать на международном уровне. Но, только оттачивая мастерство, они смогут добиться успеха и стать мировыми гигантами».

Метки: , ,

Увольнять ли хорошего сотрудника, если он вредит культуре Вашей компании?

Эрик Синовей — один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 год):

«Мой деловой партнер и я были вынуждены принять непростое решение. Один из талантливых сотрудников нашей компании по развитию партнерства бутика оказывал пагубное влияние на культуру бизнеса. Должны ли мы продолжать поддерживать и поощрять его за его эффективную работу или нам следует избавиться от него?

Наша компания «Axcess Worldwide» была сформирована на раннем этапе небольшой способной сплоченной командой: моим партнером Кирком Посматуром, мной и всего лишь несколькими первыми сотрудниками. Сейчас, после значительного роста мы оттачиваем свою стратегию, ставим правильных людей на определенные места, продолжаем получать прибыль в то время, как также параллельно сохраняем свою сильную  и значимую корпоративную культуру, и это именно то, что мы считаем одним из самых действенных активов.

Новый сотрудник, которого мы обсуждали в тот день, делал именно то, для чего мы его наняли: незамедлительно выдавал результаты. Но он делал это таким образом, который, по нашему мнению, не соответствовал нашей корпоративной культуре; был настолько сконцентрирован на том, «что он делал», что почти не обращал внимания на то, «каким образом он это делал», и это в результате стало расходиться с мнениями других. Как мы и думали, стратегия, которую он применял, — это «победа любой ценой».

Это затруднительное положение напомнило мне кое-что, что когда-то сказал мне мой бывший профессор и наставник, профессор факультета бизнеса в Гарварде Говард Стивенсон: «Сохранение эффективной культуры настолько важно, что, на самом деле, превосходит даже стратегию». Позже, работая над моей недавно вышедшей книгой «Подарок Говарда: Необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни», Говард и я разработали систему классификации для выявления тех сотрудников, которые помогают культуре организации, и тех, которые наносят ей вред.

  • Звезды – это те сотрудники, которых мы все любим – те, которые «делают все правильно» (например, эффективно работают) «надлежащим образом» (например, таким способом, который помогает поддерживать и создавать желаемую организационную культуру).
  • Сотрудники с большим потенциалом – это те, чье поведение мы ценим, которые выполняют все должным образом, но чьи способности ещё требуют развития и совершенствования. С тренировкой, временем и поддержкой, эти люди могут стать Вашими будущими звездами.
  • «Зомби» ожидает провал в любом случае. Их поведение не соответствует культурным стремлениям организации, а результаты их деятельности вполне заурядны. Они являются общепризнанным балластом.  Но их способность причинять ущерб подавляется отсутствием надежности.  Они не добавляют многого, но урон культуре, который они наносят, ограничен (и, обычно, таких сотрудников многие из нас пытаются исключить из своей организации).
  • «Вампиры» являются реальной угрозой. Такие сотрудники показывают хорошие результаты, но добываются этого таким образом, который противоречит желаемой организационной культуре. Поскольку их рабочие способности хорошо развиты, они приобретают власть и влияние. Со временем, у них также появляются последователи: зомби, которые разделяют их отличающийся набор ценностей и стремятся к достижению более высоких результатов. Вскоре формируется армия вампиров и зомби, которая атакует звезд, сотрудников с большим потенциалом и руководителей, которые выполняют все должным образом.

Когда Кирк и я спланировали набор новых сотрудников в соответствии с данными категориями, мы поняли, что решение нашей проблемы очевидно: наш сотрудник сопоставим с «культурным вампиром». И, таким образом, не обращая внимания на его достижения и результаты, мы вынуждены были уволить его.

Метки: , , , ,

Десять причин, почему люди противятся изменениям

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Супер-корпорация». Статья «Как по-разному думают успешные компании»:

«Лидерство подразумевает изменения, но что должен делать руководитель, который столкнулся с повсеместным сопротивлением? Сопротивление изменениям проявляется разными способами: от опозданий и бездеятельности до небольшого саботажа и явных забастовок. Лучший способ для руководителей, собирающихся что-то изменить,  — научиться понимать предполагаемые и всеобщие источники сопротивления в каждой ситуации, а потом формировать стратегию по их устранению. Внизу приведены десять причин, по которым люди чаще всего противятся изменениям:

1. Утрата контроля. Изменения служат препятствием для автономности и могут заставить людей чувствовать, что они потеряли контроль над своей территорией. И это не только с политической точки зрения, а касается всех, у кого есть власть. Наше чувство самоопределения зачастую первое, к чему мы обращаемся, когда сталкиваемся с потенциальными изменениями, источником которых является другой человек. Разумный руководитель оставляет помещение тем, кого затрагивают изменения, чтобы они сделали выбор. Они вовлекают остальных в процесс планирования, предоставляя им полномочия.

2. Чрезмерная неуверенность. Если изменения воспринимаются, как способ карабканья на утес с завязанными глазами, естественно, люди будут против. Люди зачастую предпочитают оставаться увязшими с депрессии, чем двигаться навстречу неизвестному. Как гласит поговорка, «известная беда лучше ожидаемой неизвестности». Чтобы побороть бездеятельность, необходимо чувство безопасности, а также вдохновляющая перспектива. Руководители должны создать четкий процесс с ясными, простыми шагами и графиками.

3. Сюрприз! Сюрприз! Решения, неожиданно навязанные людям, встречаются враждебно, особенно если не было выделено время, чтобы привыкнуть к идее или подготовиться к ее последствиям. Всегда легче сказать «ДА», чем «НЕТ». Руководители должны бороться с желанием тайно что-то менять.

4. Всё кажется разным. Цель изменений – привнести что-то иное, неизвестное, но насколько это будет новым? Люди очень быстро привыкают к чему-то. Наши действия становятся автоматическими, а изменения заставляют нас задумываться и размышлять. Порой это бывает не очень-то приятно. Слишком много новых вещей могут приводить в смятение и запутывать людей. По возможности, старайтесь сохранять нечто привычное и знакомое для людей. Не переставайте концентрироваться на важных вещах; избегайте применения стратегии «изменение ради изменения».

5. Потеря престижа. По определению, изменения – это уход от прошлого. Те люди, которые ассоциируются с последним вариантом, который не работал и был заменен, будут ограждать себя от изменений. Когда изменения подразумевают значительную замену в стратегическом направлении, люди, ответственные за предыдущее направление, боятся того, что окружающие посчитают их неправыми. Руководители могут помочь людям сохранить чувство собственного достоинства, не изменяя те элементы прошлого, которые достойны внимания, и объяснить, что мир изменился. Это поможет сдвинуться с мертвой точки и начать движение.

6. Опасения относительно компетентности. «Могу ли я это сделать?» Люди сопротивляются изменениям, когда чувствуют себя при этом глупыми. Они могут быть скептически настроены по отношению к тому, будет ли работать новая версия программного обеспечения, и действительно ли является цифровая пресса прорывом, но глубоко внутри они обеспокоены тем, что их способности и навыки будут больше не нужны. Руководители должны вкладывать дополнительные силы в структурное убеждение, обильно снабжая людей информацией, предоставляя возможности для образования, повышения квалификации, наставничества и системы поддержки. Период частичного наложения, т. е использование параллельно двух систем, упростит переход от одной системы к другой.

7. Больше работы. Это всеобщая проблема. Изменения неминуемо влекут за собой больше работы. Те, кто ближе всего к изменениям в условиях создания и тестирования, зачастую бывают просто перегружены, частично из-за неизбежных непредвиденных трудностей, возникающих на полпути к изменениям, согласно «закону Кантера» — «на полпути все может казаться провалом». Руководители должны признать, что изменения требуют тяжелый труд, позволяя некоторым сотрудникам концентрироваться только на самих себе. Они должны поощрять и ценить участников, а также их семьи, которые часто приносят невидимые жертвы.

8. Эффект волны. Как и камень, брошенный в озеро, изменения создают волны, расходящиеся кругами и достигающие отдаленных мест. Волны изменений достигают и других отделов, почетных клиентов, людей за пределами предприятия, и они начинают оттесняться, сопротивляясь изменениям, а затем им ничего не остается, кроме как создавать препятствия своей собственной деятельности. Руководители должны расширять круг заинтересованных лиц. Они должны учитывать все стороны, подвергающиеся влиянию, даже самые отдаленные, и работать с ними, чтобы свести к минимуму разлад.

9. Прошлое чувство обиды. Призраки прошлого часто напоминают нам о себе. До тех пор, пока все находится в устойчивом состоянии, они не дают о себе знать. Но в минуту, когда Вам необходимо объединение для чего-то нового, призраки начинают действовать. Вновь вскрываются старые раны, вспоминаются старые обиды, уходящие корнями в предыдущие поколения. Руководители должны разработать спектр действий, чтобы вылечить старые раны, прежде чем отправиться по направлению к будущему.

10. Иногда угроза реальна. Вот мы и добрались до действительно больного места и принципов поведения. Когда на место старых технологий приходят новые, могут быть потеряны рабочие места; цены могут уменьшиться, а инвестиции могут значительно сократиться. Лучшее, что могут сделать руководители, когда изменения, которые они стремятся внедрить, наносят реальный значительный вред, — это быть честными, открытыми, быстрыми и справедливыми.

Несмотря на то, что руководителям не всегда удается создать для людей комфортную атмосферу, они могут свести к минимуму дискомфорт. Выявление источников сопротивления – первый шаг на пути к правильным решениям. И ответная реакция со стороны протестующих может даже оказаться полезной в совершенствовании процесса достижения принятия изменений».

Метки: , , , ,

Три полезных совета, как стать активным сотрудником?

Розабет Мосс Кантер – профессор на факультете бизнеса в Гарварде и автор труда «Уверенность и Суперкорпорация», автор статьи «Как по-разному думают успешные компании» (2011):

«Некоторые люди становятся руководителями независимо от выбранного пути, потому что их позитивная энергия заразительна. Даже в тяжелые времена они всегда находят выход из сложившейся ситуации. Кажется, что они живут по своим правилам, даже когда приходится соответствовать чьим-то требованиям: когда входят в помещение – оно оживает, когда отправляют сообщение –  сотрудникам бывает приятно получать его. Эта энергия делает их магнитами, которые привлекают людей.

Простая энергия является аспектом лидерства, которым пренебрегают. Это форма власти, доступная каждому при любых обстоятельствах. В то время как вдохновение является долгосрочным феноменом, энергия необходима ежедневно, просто чтобы продолжать двигаться вперед.

Три качества, которые характеризуют людей – активаторов:

1. Постоянная концентрированность на приятных моментах. Активаторы находят позитив и заряжаются им. Одна правительственная чиновница американского штата, которой не нравится правительство, преодолевает это препятствие посредством своего сильного позитивного настроя. Она раздаёт комплименты населению, которое обслуживает её ведомство, преподнося это так, как будто она работает для людей, а не на правительство. Она радостно всех приветствует, хотя обычно так встречают родственника, вернувшегося с войны. Я могу заметить, как брови скептиков ползут вверх, но судя по её успеху, людям нравится встречаться с ней или получать от неё полные восклицаний мейлы. Её привлекают ко всему.

Результаты от концентрации на чем-то приятном могут быть впечатляющими. В своей новой книге «Суперкорпорация» я рассказываю историю о том, как Морис Леви, генеральный директор всемирно известной маркетинговой компании «Publicis Groupe», установил баланс в поддержку своей компании, когда она была одной из нескольких поклонников первооткрывателя Интернета, компании «Digitas». Однажды на одном из долгих переговоров «Digitas» столкнулись с проблемами, и акции упали. Один из основных конкурентов компании «Publicis Groupe» отправил главе «Digitas» сообщение со следующим содержанием: «Сейчас Ваши акции продаются по доступной цене, так что пора нам начинать переговоры». В тот же день послал ответ на данное сообщение: «Это нечестно, что Вы так говорите, ведь наши показатели до сих пор очень хороши». Позитивная энергия Леви обеспечила удачное приобретение.

2. Превращение негативных моментов в позитивные. Активаторы – очень энергичные люди. Они не любят находиться в атмосфере негатива, даже когда возникают моменты, изначально гнетущие по своей природе. Например, многим кажется непростым назвать безработицу «удачным временем для размышления и перехода на другую работу», но некоторые активаторы могут привнести небольшие позитивные нотки во всеобщую обстановку уныния. Директор по маркетингу, уволенный из компании, которая сильно пострадала от кризиса, увидел потенциал в людях, которых встретил в консультационном центре по вопросам карьеры, и убедил их, что они могли бы все вместе открыть компанию в сфере услуг. Он стал катализатором, который изменил негативную ситуацию и превратил её в возможность.

«Позитивное мышление» и «благодарность судьбе» могут прозвучать как наивные избытые фразы. Но активаторы – не дураки. Они могут быть проницательными аналитиками, которые знают свои недостатки и внимательно выслушивают критику, так что они могут совершенствоваться. Исследования показывают, что оптимисты, вероятнее всего, будут слушать негативную информацию, чем пессимисты, потому что они считают, что могут что-то изменить. Чтобы продолжать преодолевать преграды, активаторы создают вокруг себя толстую оболочку, которая отталкивает негатив наподобие того, как водонепроницаемый плащ не пропускает капли воды. Иногда они бывают обескуражены, но никогда не являются жертвами.

Предприниматель, который основал немалое количество компаний и воспитал своих сотрудников, имеет сильную личную миссию — воскресить национальные стандарты в своей отрасли. Он начал дело с личных встреч с руководителями крупнейших организаций отрасли, и все сказали ему, что он потерпит неудачу. Он вежливо кивнул головой, просил разрешения хотя бы на одно действие в любом случае, в качестве попытки, говорил это и отправлялся на следующую встречу. По прошествии восьми или девяти встреч, он понял, что вступил на путь, от которого все пытались его отговорить.

3. Быстрая реакция. Активаторы не мешкаются. Активаторы не рассказывают Вам о всех причинах, которые не позволяют делу осуществиться. Они просто берутся за это дело сами. Им может потребоваться время на размышление, но они всё равно будут предпринимать действия. Они всегда отвечают на сообщения или телефонные звонки, даже если пока что они не могут обеспечить быструю реакцию. Это помогает им успеть сделать больше. Именно потому, что у них всегда есть готовый ответ на вопрос, остальные обращаются к ним за информацией или контактами. В процессе активаторы получают больше информации и создают более обширную персональную сеть, что является активами, необходимыми для достижения успеха.

Замечательным в этой форме энергии является то, что она потенциально богата, возобновляема и свободна. Единственные требования, которые предъявляются к активаторам, — оставаться активным, позитивным, быстро реагирующим и придерживающимся миссии. А Вы являетесь активатором? Хотели бы поделиться своими советами?»

Метки: , , , , , ,

Отдых как ключ к работе

В современном мире карьере придается огромное значение. Для многих она становится смыслом жизни и единственным источником радости. Количество трудоголиков растет с каждым днем. Нормой становится работать в выходных, брать задания на дом и задерживаться допоздна. На личную жизнь, да и просто – на жизнь – времени не остается.

Стоп. А для чего вся эта гонка? Мы хотим больше зарабатывать, чтобы больше тратить. Мы хотим иметь власть и управлять подчиненными, чтобы чувствовать собственную значимость. Вполне реальные, объективные цели, которые объясняют наш один большой сплошной аврал. Но насколько эффективно мы работаем над достижением этих целей? Оказывается, наши привычные методы работы неэффективны. Мы могли бы достичь гораздо большего и за меньший промежуток времени, если бы позволили себе отдыхать. Профессиональные спортсмены делают существенные перерывы между тренировками – никому и в голову не придет растянуть тренировку на весь день, без пауз. А в наших офисах это происходит регулярно. Дело в том, что организму нужны  моменты покоя для восполнения баланса. Вспомним гонки Формулы 1– побеждает не тот, кто быстрее всех едет, а тот, у кого лучше всего налажено тех. обслуживание: автомобилям нужно дозаправиться и убрать мелкие поломки. Если это делают быстро и качественно, гонщик приходит первым. Представим, что мы и есть такие гонщики. Ну и где наше масло для смазки? Где наш бензин?

Для повышения работоспособности весьма полезно сделать небольшой перерыв в течение рабочего дня, и пойти прогуляться, например, в ближайший парк. Это позволит размяться физически, и к тому же, поможет сменить обстановку, абстрагироваться от стрессов. Вообще физические нагрузки прекрасно расслабляют, поэтому стоит найти для них время, вечером или утром – как вам удобнее.

Также очень важно правильно и сбалансированно питаться. Мы закидываем в себя шоколадные батончики, запиваем все это литрами кофе, а потом в недоумении – почему в нас нет бодрости? Но настоящую длительную бодрость дают сложные углеводы, а не сахар и кофеин. Так что переходите на каши.

И наконец, сон. Помните – для восстановления нервной системы необходимо 8 часов сна. И как часто мы жертвуем именно сном, чтобы успеть больше? Стоит ли сомневаться, что на следующий день мы ходим как вареные, и на раскачку, чтобы начать работу, уходит полдня.

И так, представим себе: вы делаете небольшой перерыв в работе и гуляете в парке, находите время для физических тренировок, правильно питаетесь и спите достаточное количество часов. Казалось бы, все это просто невозможно совместить с карьерными амбициями. Возможно, вам кажется, что если вы начнете  так жить, то никаких повышений, ни денежных, ни должностных, ожидать не придется. Ошибаетесь! Попробуйте, и вы увидите, насколько возросла ваша производительность труда! Теперь вы можете решать больше задач за меньшее количество времени. Теперь ваше сопротивление стрессам возросло. Теперь вы, наконец-то получаете удовольствие от работы, а не просто мучаете свой организм. И будьте уверены, все эти результаты видны не только вам, и начальство непременно оценит и ваши новые идеи, и вашу активность. Поэтому задумайтесь еще раз, какие методы для достижения карьерных и финансовых  целей использовать, какие методы более эффективны, ну и более приятны – в том числе? Просто попробуйте и посмотрите, как поменяется ваша жизнь!

Метки: , , , ,

Как свести к минимуму предвзятость при принятии решений?

Роберт Вульф — член общества аналитиков по страхованию от непредвиденных ситуаций, член Американской ассоциации стандартов, Американской академии аналитиков:

«Всегда есть простое решение каждой человеческой проблемы – четкое, честное и неверное». Вряд ли он действительно осознавал это, когда писал эти слова, однако, журналист Х.Л. Менкен проник в сущность поведенческого принятия решений, ему необходимо было понять это.

Ежедневно руководители высшего звена заняты принятием очень значимых стратегических решений для своих компаний, что обычно требует поддержки от команды экспертов внутри и за пределами фирмы и немалое количество исследований. Теоретически принятие решений, основанное на знаниях, поддерживает любую успешную организацию. Но, как отмечал Платон, «Человеческое поведение исходит из трех основных источников: желания, эмоций и знания». Непосредственный опыт и бестселлеры, например, книга Даниеля  Канемана «Мышление, быстрое и медленное», подтвердили существование ещё более широкого спектра поведенческой уязвимости и превратностей в нашей способности принимать решения.

Тому, кто занимается просчетом риска/успеха различных бизнес-компаний, непременно нужно обращаться к некоторым важным, зачастую подсознательным факторам, которые необходимы в процессе моделирования. В сфере управления рисками предприятия важным является то, что точный анализ вариантов решений означает принятие суровых мер, чтобы оспаривать не только план действий, который мы разрабатываем, но и лежащие в его основе предположения.

Из того, что мы можем узнать от поведенческих экономистов – мы как аналитики в сфере управления рисками компании, обрисовываем наиболее распространенные склонности, которые проникают во все виды принятия решений относительно риска/успеха, как личные, так и профессиональные. Узнавая и проливая свет на эти источники искажения, мы можем усилить значимость и надежность наших стратегий принятия решений и оценивания потенциальных рисков, появляющихся из этих решений. Мы должны рассматривать не только нашу собственную человеческую предвзятость, а также субъективность нашей аудитории, нашей команды и наших конкурентов.

Субъективность решения Искажение
Соотнесение
  • Мы склонны поддаваться влиянию цифр, даже не особо важных, и мы не абстрагируемся от них, как это следовало бы сделать
  • Числа влияют на наши решения, даже когда мы должны игнорировать их
  • Наши вопросы направляют наше внимание на определенную информацию, игнорируя или опуская некоторые важные данные
Создание
  • Как ситуация, представленная Вам, влияет на решение
  • Обычно наша боль от поражения гораздо сильнее, чем желание победить, следовательно, мы не стремимся рисковать, чтобы добиться успеха, игнорируем риск, чтобы избежать потерь в будущем.
Наличие эвристического
  • Яркие, легко представляемые, но необычные события имеют большое значение в нашем сознании
  • События настоящего приобретают гораздо большую важность, чем то, что произошло в прошлом
Смещение, вызванное необходимостью аргументировать выбранную точку зрения
  • Наши первоначальные решения становятся сбывающимися пророчествами
  • Мы ищем доказательство, которое подтверждает наши первоначальные решения, игнорируя информацию, которая противоречит им
Расширение обязанностей
  • Принятие решений и выделяемые ресурсы необязательно гарантируют успех, а могут, наоборот, привести к провалу
Субъективность оценки событий прошлого
  • Однажды узнав о чем-то, мы не можем вспомнить, когда мы это узнали
  • Это ставит под сомнение нашу способность учиться на совершенных ранее ошибках

8768CA612678489A29CEABC8A79941Очень важно свести к минимуму нашу предвзятость. Она может проникнуть в любой план по управлению рисками, успехами, который мы разрабатываем, пока мы не выработаем существенные строгие меры на каждом этапе процесса, от предположения вплоть до презентации альтернативных планов действия и сопутствующих им размышлений и обсуждений. Чтобы задуматься о субъективности, кратко обрисованной здесь, мы должны подвергнуть сомнению наш процесс принятия решений посредством осознания, что мы сами, как оказываем, так и подвергаемся влиянию различной информации. Выше упомянутые эвристические правила служили нам хорошо, как людям, которых когда-то брали на работу, чтобы обрабатывать землю. Однако, они открыли нам субъективное принятие решений относительно риска/ успеха, применяемое сегодня в работе, основанной на знаниях. Чтобы свести к минимуму влияние предвзятости, мы должны:

  • Постоянно находиться в поиске потенциально значимого или нового опровергающего доказательства.
  • Принять «Главную белую ворону» как члена команды.
  • Прислушиваться к мнению со стороны, чтобы противостоять нашей излишней самоуверенности.
  • Воздавать должное процессу и воздерживаться от наказания сотрудников за совершение ошибок, если их намерения и попытки сильны.
  • Переформулировать или перевернуть проблему с ног на голову, чтобы убедиться, что мы видим ситуацию как в позитивном, так и негативном ракурсе
  • С этого момента переформулировать проблему и игнорировать старую проблему, чтобы избежать ненужного выбора
  • Разработать систематические процессы обзора, которые не оставят Вам обещанную возможность при попытке сократить расходы.

В ходе процесса очень важно осознавать, что большинство рисков не появляется из некоего внутреннего случайного события, а вызвано поступками и решениями людей. Это происходит не только при проявлении интеллектуальной четкости, чтобы поставить под сомнение наши текущие взгляды на будущее и долговечные основные предположения, что мы получаем средство для управления реальными рисками, с которыми столкнутся наши предприятия. Я имею в виду здесь элемент «личности». Я всерьез полагаю, что это не кончится здесь. Я призываю всех прочитать пост Девида Играма и Майка Томсона, которые считают, что не только наше поведение как личностей играет важную роль, но также гораздо большее значение имеет то, как мы принимаем решения относительно риска/успеха в группах».

Метки: , , , , ,

Работа, которая нравится и ее сложности

Эрик Синовей – один из основателей и  президент компании «Axcess Worldwide», занимающейся развитием сотрудничества, автор труда «Подарок Говарда: необычные знания, чтобы способствовать работе Вашей жизни» (2012 г.):

«Приближающиеся выборы, в основном, касаются экономики, а экономика, в свою очередь, – рабочих мест. Неизменно высокий уровень безработицы и борьба многочисленных безработных американцев являются темами для бесконечного обсуждения. Но это не только история большого кризиса. Это касается миллионов, вероятно, десятков миллионов мужчин и женщин, у которых была работа, и которые видели, как застопорился их профессиональный рост. Их цели потеряли смысл, а их мечты рухнули, когда экономика потерпела крах. Многие профессионалы, работающие в различных сферах, от члена правления и менеджеров среднего звена до недавних выпускников колледжей, чувствуют себя профессионально «потерянными» в этом невыявленном кризисе занятости. Они очень рады, что имеют работу, но, в то же время, разочарованны тем, что всё это нестабильно, и их возможности при этом очень невелики. В результате возникает очень неприятный и возмущенный вопрос: «А нужно ли мне это все?».

Окончательное решение данной проблемы – это возобновившийся экономический рост, вследствие чего будут созданы новые рабочие места для тех, кто их потерял, а также ещё больше возможностей для тех, кому удалось сохранить работу. Но, между тем, существуют шаги, которые Вы сами можете предпринять, чтобы проложить себе дорожку к профессиональному успеху и в современных условиях. В моей книге «Подарок Говарда: необычные знания, которые могут стать полезными в вашей жизни», которая вскоре выйдет в свет, я и знаменитый профессор факультета бизнеса в Гарварде даем некоторые советы:

  • Создайте собственное видение желаемого. Это целостный образ жизни и карьеры, которые вы хотите создать в долгосрочной перспективе. Все мы склонны тратить свое время и усилия, пытаясь продвинуться по намеченному пути и преодолеть любые препятствия, встречающиеся на нем. Но даже при такой экономике, Вы должны спросить себя: «Правильный ли это путь?», «Должен ли я придерживаться его?». Позвольте себе переоценить свои истинные цели на каждом этапе своей жизни: карьера, семья, материальное благополучие, общество. Что Вам нужно, и чего Вы хотите? Картина может выглядеть совсем по-другому, нежели чем Вы этого ожидали.
  • Определите, что для Вас является риском. Многие из нас привыкли понимать значение риска, исходя из общественного мнения. Но при этом мы не учитываем наше личное восприятие. Ключ к управлению риском лежит в его оценке относительно чего-то еще и понимании того, что также существует риск при абсолютном бездействии. И если вы выбираете эту пассивность ради того, чтобы избежать риска, то вы сами продолжаете движение по намеченному пути (даже если он ведет к обрыву).
  • Создайте «свой собственный совет директоров». Т.е собрание мужчин и женщин, которых бы Вы привлекли для помощи в своем продвижении по карьерной лестнице. Члены Вашего собственного совета директоров дадут Вам объективный взгляд на Ваш выбор; помогут Вам устранить некоторые профессиональные слабости; сопоставят Ваши способности с возможностями, которые существуют в экономике в настоящее время, и будут поддерживать Вас на пути к достижению Ваших профессиональных целей.
  • Сконцентрируйтесь на тех областях, в которых Вы компетентны и имеете конкурентное преимущество. Как я объясняю в пометках к данной статье, любому из нас удается немалое количество вещей. Но превосходно мы проявляем себя лишь в одной или нескольких областей. Реальность такова, что множества хороших способностей, вероятно, недостаточно для достижения своих профессиональных целей в современных условиях. Мы должны концентрировать свое внимание на областях, в которых наши качества лучше, чем у тех, кто наравне с Вами борется за те же самые возможности.

Экономика может находиться в состоянии стагнации. Но Вы не должны подвергаться тому же. Избавьтесь от этого подвешенного состояния и начните думать о пути к успеху и удовлетворению, которые будут работать на Вас».

Метки: , , , , , , ,