| Подписаться на RSS

С Новым 2011 годом!

...На часах 17:40. Так, нужно чем-нибудь занять себя на ближайшие 20 минут+ вы начинаете перебирать бумаги на столе, проверять электронную почту. И почему время так тянется?

17:45 Вы сидите, уставившись в монитор, и гипнотизируете часы на панели рабочего стола, как будто они от этого будут идти быстрее.

17:50 Заболели глаза. Так, ещё и глаза+ Прибавим это к головной боли, к затёкшей спине и боли в животе. Замечательно. «Может, я незаметно прошмыгну к выходу?» — единственная мысль, которая крутится у вас в голове. Но нет, осталось всего 10 минут, можно и подождать.

17:56 Вы начинаете собирать сумку, вскакиваете из-за стола, медленно одеваетесь.

17:58 «Ладно, уже пойду» — думаете вы и вылетаете из офиса. Настроение у вас паршивое. Ещё ведь до дома доехать надо, а, значит, нужно будет толкаться в метро или стоять в многокилометровых московских пробках.

Вы быстрым шагом идёте по улице, вы погружены в размышления о своей нелёгкой судьбе+ и вдруг — вы остановились. Вы пока ещё не понимаете, что происходит, но точно знаете — что-то вокруг изменилось. Оглянитесь, и вы поймёте+ На улице слишком много ёлок и разноцветных огоньков. «Нет, как же так+неужели скоро+» — проносятся мысли в вашей голове. Да, скоро Новый Год. Какую бы усталость вы ни испытывали, как бы плохо вам ни было, вы уже радуетесь, улыбка озаряет ваше лицо. Почему? Потому что вы уже находитесь в предвкушении праздника, в предвкушении чего-то нового и обязательно хорошего.

Повторите про себя несколько раз «Скоро Новый год», пусть эта фраза закрепится в вашем сознании и согревает вас холодными вечерами. А как она может не согревать?

Чего обычно желают в Новый год? Побольше счастливых дней, хорошего настроения, удачи, любви, здоровья и т.п. А мы, помимо всего прочего, желаем вам не бояться мечтать. Начните делать это уже сейчас: задумайтесь над тем, чего вы ждёте от Нового года, что вы хотите сделать, как намерены распорядиться своим временем? Подумайте хорошенько над тем, чего вам хочется, и составьте  подробный  план мечтаний на Новый год, пусть даже на первый взгляд неосуществимых. Составили? А теперь пообещайте себе как можно чаще в него заглядывать и приложить все усилия для того, чтобы в следующем году ваши мечты сбылись. Если вы сделаете это, они точно сбудутся, не сомневайтесь.

Итак, гордо поднимите голову, расправьте плечи, улыбнитесь. Вы уже чувствуете себя увереннее, не так ли?  Идите вперёд, не оглядываясь, не боясь оступиться, идите уверенной походкой навстречу Новому году, который будет таким, каким вы его захотите видеть. Всё в ваших руках.

Команда МЦ «КТК»

Ситуационное руководство бухгалтерией

Ответьте, пожалуйста, на вопрос: в виде какой фигуры вы обычно  изображаете  структуру своего подразделения?  Чаще всего как  треугольник или пирамиду.  Наверху – я, подо мной – зам или замша, ниже – те, кто непосредственно работает, выпускает продукцию нашего подразделения. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные просто работают на вас, выполняют ваши указания.  Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но очень мощное перемещение ответственности.  Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на  них. Ваша задача – реагировать на их запросы,  обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а  засучить рукава и помочь им побеждать. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

Как при этом организовать эту помощь? Всем сотрудникам – по-разному.  В этом идея  ситуационного руководства. Руководитель должен быть гибким,

и владеть всеми стилями управления, чтобы выбирать наиболее подходящий в зависимости от управления. Три необходимых  для  ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что такое стиль руководства?  Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей. Важно при этом понимать, что вы  можете считать себя очень жестким  главбухом,  а подчиненные   – мягкотелым.  Так вот,  стиль определяется тем, как вы выглядите в глазах других, по отношению к кому вы так себя ведете, а не тем, что  вы ощущаете сами.  Долгое время считалось, что существует только 2 стиля  управления – авторитарный и демократический.  Их приверженцы  всегда упрекали друг друга: диктаторы демократов – в излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов  –  в тирании.  Между этими стилями существует еще 2, и совершенно в стороне от всех  них располагается коучинг. О коучинге мы поговорим позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим все 4 стиля  управления и как  мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии. 

Командный  (диктат) -  обозначим его С1 –  при этом стиле руководитель дает конкретные задания и пристально следит за выполнением,  кажется, что он контролирует  ситуацию полностью.  Навязывается конкретный план выполнения работы. Вы решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваше решение.

Наставительный (убеждение) -С2 –  главбух  дает указания и следит, но при этом объясняет свои решения,  пытается убедить в том, насколько идея хороша, предлагает высказаться.   Вы продолжаете командовать, но  и оказываете поддержку.   Вы  выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их  видеть перспективы и тактику решения, вы хвалите их  за прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия решений,  только  так можно повысить их заинтересованность в работе.

Поддерживающий (дискуссия) – С3 -  главбух  открыто обсуждает усилия подчиненного по выполнению задачи, и вместе с ним  решает, какой путь более правильный.  Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете.  Помогаете людям найти решение. При этом  ответственность делится с исполнителями. 

Делегирующий (самоустранение) — С4 -  Вы предоставляете подчиненным полную свободу. Делай, как считаешь нужным. Это рискованно для обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов действий, к которым прибегает главбух – командовать и поддерживать. Командование –  это порядок, организация, обучение и надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем,  как сочетаются эти два типа действий в каждом стиле. Диктат – понятно, что мы командуем, четко говорим, что следует сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы это делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. При наставительном стиле – поддержка велика, но и командования много. Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение командования и много поддерживающих действий. При делегировании, понятно, и поддержки и указаний мало, в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: «Слушай, тут из налоговой какая-то телега, разберись?» И знаю, что этот сотрудник сделает все также, как сделала бы и я.

Какой стиль является лучшим?  Наилучшего – нет! Наилучший определяется  ситуационно!  Если в  офисе пожар или другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными  относительно действий  в этой ситуации вы не будете, и  не будете даже разъяснять их.   Вы будете отдавать четкие команды,  и требовать их выполнения. Во всех случаях, когда сроки критичны, ответственность велика,  цена ошибки высока – только командование.   Или  пришел  новый сотрудник, у него нет опыта. Для него лучше, если вы будете командовать, потому что  когда люди учатся,  они  готовы принять любую помощь, для них главное – выполнить работу.

Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно?  В этом случае, скорее всего,  у людей есть опыт, который приучил их к тому, что как ты ни работай – все равно не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, — зарплату получишь, а на большее не рассчитывай.  Этот опыт уже есть, и он определяет действия человека. Чтобы их изменить, вам придется потратить время, и оказать ему большую поддержку.  А также обратить внимание на то,  как выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии:  мотивации, поощрения, обучения.  По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга  на 98% проблемы  в организации  определяются недостатками системы и только на 2%  связаны с действительными ошибками и недостатками людей.  Возможно, это напрямую применить к бухгалтерии нельзя, но мне нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр нашего внимания с людей – почему они такие – на систему, то есть  переформулирует  извечный русский вопрос «Кто виноват и что делать?»   в   «Что виновато и кто делает?»  Задумайтесь над этим, это тема отдельного разговора, который не входит в нашу сегодняшнюю тему.

Итак, есть три навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость – это выбор наиболее предпочтительного стиля управления.  Поговорим о диагностике.  Для подчиненных необходима диагностика  по двум параметрам. Компетентность  определяется его знаниями, навыками, которые даются опытом или обучением. Преданность это сочетание уверенности в себе и мотивации. Я ощущаю, что способна справиться с задачей без особого контроля, и заинтересована в том, чтобы работа была выполнена хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в виду конкретное задание.

Попробуем ввести такую классификацию сотрудников, которая определяется различным сочетанием этих  2-х параметров, она называется уровни развития.  Пришел бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: в технологии работы, в корпоративной культуре, в отношениях. Это  группа  — назовем ее Р1 – низкая компетентность,  высокая мотивация.  Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему так происходит? Когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу,  и теряют интерес.  Иногда интерес пропадает, когда  люди чувствуют, что награда не будет стоить вложенных усилий.   Уверенность падает, потому что  ошибался не раз, задачи труднее дают, да и вообще, не все так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация  становится ниже – каждый день одно и тоже, рутина. И вообще, так ли уж хороша эта работа?  Не такие большие деньги, а удовольствия тоже мало. Да, не так мне виделась эта работа!   Или просто застрял на однотипных операциях,  прогресс незначителен. Эту группу обозначим  Р2 – компетентность выше, возможно уже приличная, а вот преданность пониже.  Но время идет, бухгалтер работает, и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет и чувство уверенности. Главбух вовлекает его в принятие решений, наделяет ответственностью  за участки работ и сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с работой. Он переходит в следующую группу — Р3 – компетентность от средней до высокой,   преданность  переменная. Переменная – если не хватает уверенности в себе или есть недостаток в мотивации. Это может быть и природная черта, и результат  ранее полученного рабочего опыта.  А вот если бухгалтер уверен в себе, поймал кайф в работе, высоко мотивирован – это,  при высоком уровне компетентности,   -  группа  Р4.

Идея ситуационного руководства – каждому уровню развития  бухгалтера  — от Р1 до Р4 – подходит свой стиль управления. И мнемоника здесь проста.

Уровни развития работника Стиль  управления
Р1    компетентность низкая
преданность высокая
С1  командный – много командования,

мало поддержки
Р2    компетентность от низкой до средней
Преданность низкая
С2  наставительный – много командования,

много поддержки
Р3    компетентность от средней до высокой
Преданность  переменная
С3  поддерживающий — мало командования,

много поддержки
Р4    компетентность  высокая
Преданность высокая
С4  делегирование – мало командования,

мало поддержки

Причем стиль руководства  бухгалтером будет меняться в зависимости от роста его компетентности и преданности.  А вы,  как руководитель, можете влиять на этот процесс, умело используя  похвалу и  критику.

Теперь поговорим о третьем навыке ситуационного руководителя – о партнерстве. Это очень важный фактор, способствующий работе всей системы.  Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное руководство осуществляется не  в отношении подчиненных, а вместе с ними».  Это означает, что вы вместе с подчиненными определяете  стиль руководства, который им  нужен. Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который им необходим от вас,  какие навыки и умения он должен получить, чтобы  выполнить задание.  Почему это важно? Потому что каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства в работу подчиненного, и если вы не договоритесь заранее, то одному  будет казаться, что вы его игнорируете и не замечаете, а значит – не цените, а другому – что вы за каждым его шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько  выполненная работа соответствует оговоренным ранее стандартам,  вы уверенно продвигаетесь  к  делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые  вы можете использовать в своей работе для того, чтобы поощрять своих сотрудников работать все лучше и лучше. Главное, чего вы должны добиться, — чтобы ценился труд каждого, и тогда люди будут легче и охотнее брать на себя ответственность.

Источник: журнал «Консультант бухгалтера»

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Путь к мастерству

Представьте себе типичный офис, а лучше отдел бухгалтерии в офисе. Ровно в 9-00 все сотрудники находятся на своих рабочих местах. Звонят телефоны, проводятся совещания, откуда-то поступают деньги, куда-то отправляются вагоны, выписываются счета-фактуры, производятся взаимозачеты – словом, работа идет полным ходом в соответствии с должностными обязанностями. И так изо дня в день, из недели в неделю, из месяца в месяц. Но вот наступает период сдачи отчетности…

И тут неожиданно выясняется, что: некоторые материально ответственные лица не сдали нужные документы в срок, при этом, самые важные из них утеряны; бухгалтер одного из участков ушла на больничный в самый ответственный момент; один из комитентов не прислал отчет вовремя, другой предоставил недостоверные данные; налоги зашкаливают все разумные пределы, и их необходимо срочно оптимизировать, а новая база «1С» восьмой версии формирует недостоверную отчетность, требующую корректировки «вручную»! Просто «опускаются руки». Знакомая картина, правда?

И эта картина имеет тенденцию к повторению с завидным постоянством и строгой ежеквартальной периодичностью. Но почему? Ведь мы приходили на работу раньше, уходили позже, шли на жертвы ради настоящего. Но, несмотря на все наши старания к периоду сдачи отчетности почему-то опять оказались «в водовороте бесконечных доделок», подчиняя работе свое здоровье, семью, целостность своей личности и еще многое из того, что имеет для нас первостепенное значение. Традиционно подавляющее большинство из нас в подобных случаях старается найти объект для обвинений. «Если бы регулярно не «сбоила» «1С»…Если бы программисты в нужный момент были на месте, а не «проваливались сквозь землю»…Если бы юристы вовремя отдавали нужные договора…Если бы руководитель не отнимал столько времени своими вопросами…Если бы налоговая…Если бы…Если бы…» Люди привыкли брать на себя роль жертвы, обвинять в своих проблемах всех и вся, и это действительно приносит облегчение. Но временное. Такая позиция одновременно и приковывает человека к этим самым проблемам.

Вы знаете, как в некоторых странах воспитывают слонов? Хозяева не держат своих питомцев в вольерах. Они лишь привязывают этих шестиметровых гигантов за ногу цепью к небольшому вкопанному в землю столбику. Если вы когда-нибудь наблюдали эту картину, Вас наверняка удивляло следующее: почему толщина цепи для взрослых слонов и их малышей абсолютно одинакова. Кажется, что одинаково обращаться с такими разными по размеру животными совершенно нелогично. Конечно же, взрослого, крупного и сильного слона нужно привязывать более прочной и толстой цепью, чем маленького слоненка. Ведь  при желании взрослый слон может просто уйти. Ему ничего не стоит выдернуть из земли столбик с цепью – для него это все равно, что для нас с вами сорвать цветок. А цепь он может порвать словно веревку.

Но здесь и кроется секрет. Пока слоненок еще мал, ему к ноге привязывают громадное бревно. Если слоненок пытается вырваться на свободу, бревно не пускает его, и животное, в конце концов, прекращает попытки. Постепенно слон привыкает к плену настолько, что даже когда он становится огромным и сильным, достаточно привязать его цепью к чему угодно, хоть к тонкому прутику. Слон даже не подумает убежать.

Вот так и мы порой, подобно огромному сильному слону, привязанному к прутику, начинаем верить в то, что являемся жертвами обстоятельств, и сдаемся, то есть теряем надежду и упорство. Мы миримся с ситуацией и перестаем развиваться, повторяя: «Я пешка, марионетка, винтик механизма и ничего не могу с этим поделать». Причем такая позиция, как пишет Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высоко – эффективных людей» характерна для многих способных и даже талантливых людей, а ее результатом становится глубокое разочарование и депрессия. Реакция массовой культуры при этом довольно цинична: «Нужно уменьшить свои ожидания до такого уровня, чтобы Вас никто и ничто не разочаровывало».

Но парадокс состоит в том, что, поступая подобным образом, мы не сможем добиться равновесия и душевного спокойствия. Их способны обрести лишь те, кто имеет ясное представление о приоритетах и живёт, сосредоточив на них свои усилия и сохраняя целостность личности. Но как им это удаётся?

В 1970 г. Элвин Тоффлер написал известную книгу «Шок будущего» («Future Shock») . Эта популярная в те времена книга рассказывала о том, как быстрые изменения в обществе повлияют на условия жизни людей и общественные структуры. Сейчас предсказания будущего Тоффлера кажутся слишком осторожными по сравнению с изменениями, которые переживает общество в настоящий момент.

Во время написания этой книги общество казалось предсказуемым и стабильным. У многих были прочные браки и в основном одна карьера на всю жизнь. Мало внимания уделялось образованию взрослых, редки были карьерные перемещения, люди не уезжали так далеко от дома и так часто как сегодня, работали около 30 лет на одном месте, получали свои памятные подарки и уходили на пенсию. Но изменились времена, и изменилось общество. Теперь главная строчка в резюме молодого поколения – «Готов переехать!»

В 70-е годы прошлого столетия в трудные моменты своей жизни люди шли за советом к бабушкам-дедушкам, к соседям, особенно людям старшего поколения, которые были неформальными наставниками или находили наставника на работе.

Но изменились времена — изменилось и общество. Мы живём в эпоху быстрого роста: мир развивается большими скачками, создаются новые отрасли и разрушаются старые. К сожалению или к счастью, но общество ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным. В век высоких скоростей люди и на работе, и в личной жизни стали терять тех, кто готов их выслушать и кому они могли бы доверить свои проблемы. Но именно сегодня более чем когда-либо мы нуждаемся в отношениях с наставником. Поэтому как бы в ответ на стремление человека к совершенству возникла новая профессия — коуч, позволяющая каждому выбрать себе наставника из пока ещё немногочисленной армии профессионалов.

Коучинг может быть применен к самым разным профессиям и потребностям. Это целостный подход, поскольку жизнь человека представляет собой некое целое: неудачи на работе он переносит в семью, в личные отношения; а усилия, затраченные им на личностный рост, могут повлиять на его карьеру и семейную жизнь. Используя техники визуализации коучинг изменяет уже устоявшуюся точку зрения, привычную картину мира и, выталкивая нас из ограниченного пространства стереотипов, приводит к новому пониманию и новым открытиям.

Одно из главных открытий последних лет связано с деятельностью полушарий головного мозга. Доктор Роджер Сперри, удостоенный Нобелевской премии, первым дал объяснение специфики функционирования двух долей головного мозга. Теперь общепризнано, что левая половина мозга отвечает за логические операции, счёт, установление последовательностей, тогда как правая контролирует инициативу и творчество. С рождения ребёнок почти в равной степени пользуется возможностями, заложенными в разных долях мозга. Затем одно из полушарий берёт верх. И попытки создания искусственного интеллекта оказались недостаточно успешными именно потому, что авторы представляли мозг только как одно левое полушарие и пытались моделировать его. Отчасти это было связано с избыточной левополушарностью самих специалистов по искусственному интеллекту. Левое полушарие упрощает мир, чтобы можно было его проанализировать и соответственно повлиять на него. Правое полушарие схватывает мир таким, каков он есть, и тем самым преодолевает ограничения, накладываемые левым. Без правого полушария мы превратились бы в высокоразвитые компьютеры, в счётные машины, тщетно пытающиеся приспособить многозначный и текучий мир к своим ограниченным программам.

Инструменты коучинга активизируют работу правого полушария, «вытягивают» из человека такие особенности мышления, как спонтанность, ассоциативность, развитую фантазию, пластическую выразительность и образность.

В последние годы сфера применения коучинга значительно расширилась. Кроме общей программы для руководителей появились узкоспециализированные программы, которые помогают человеку стать, например, более успешным в должности финансового директора или главного бухгалтера, повысить качество общения с коллегами по работе, создать более доверительные отношения с руководством и собственниками бизнеса, эффективно проводить презентации управленческой и бухгалтерской отчётности.

Уже наступило время, когда руководители компаний понимают, что коучинг может сделать работников более уравновешенными, открытыми и счастливыми, что приводит к уменьшению ошибок, улучшению производственных отношений и повышению производительности труда и эффективности производства. Командный коучинг может быть очень рентабельным, так как способствует снижению текучести кадров, повышению эффективности менеджмента, созданию новых  продуктов и услуг. Все это повышает прибыль и обеспечивает рост компании.

Финансисты – особенные люди. Напряжённый и ответственный участок работы порой заставляет их отодвигать семейные ценности на второй план. Получается, что профессионал, блестяще сводящий бухгалтерский баланс, часто сталкивается с дисбалансом в собственной жизни, ведь быть ответственным перед чужими людьми легче, чем перед собой.

Когда профессионал приходит к коучу, он либо желает быть более успешным и эффективным на своей нынешней работе, стремясь сохранить гармонию в личной и профессиональной сферах, либо хочет достичь какой-то важной в его жизни цели. Кто-то может ставить перед собой вполне определенные цели: найти новую работу, подготовиться к собеседованию с руководством,уверенно чувствовать себя в новой должности. Кто-то просто хочет добиться в жизни чего-то большего – большего умиротворения, большей простоты или радости; а иногда чего-то меньшего – меньшего беспорядка, меньшего напряжения или финансовых проблем.

Например, одна достаточно успешная женщина, более семи лет проработавшая главным бухгалтером крупной компании, заключила трёхмесячный контракт на коучинг, рассчитывая, что эти занятия помогут ей так сбалансировать свою жизнь, чтобы нашлось время на ремонт в квартире, о котором она мечтала уже 4 года.

После первого визита и размышления над вопросом: «Я хочу сделать ремонт для того, чтобы...» — она пришла к выводу, что несделанный ремонт тяготит её потому, что в такую «ужасную» квартиру ей стыдно пригласить друзей и знакомых, и уж тем более мужчину. А если всё равно никого не пригласишь, то зачем расширять круг общения, знакомиться с новыми людьми. Поэтому работа, работа и ещё раз работа, а личная жизнь где-то за горизонтом, и уж тем более ремонт. Замкнутый круг.

К концу третьего месяца занятий, осознав свои истинные желания и поставив перед собой определённые цели, она изменила свой имидж, решила получить степень МВА в престижной бизнес-школе, чтобы не только повысить профессиональный уровень, но и расширить круг общения; добилась от руководства компании оплаты своего обучения, встала на горные лыжи, занялась танцами и наняла человека, на которого переложила все заботы о ремонте квартиры, решив на время ремонта переехать к маме.

Перемены, происходящие с главным бухгалтером, были заметны всем окружающим её людям. Видя, как она меняется внутренне, директор департамента аудита тоже нанял себе коуча, а генеральный директор компании решил внедрять этот подход в управлении компанией.

Но самое интересное, что примерно через год женщина снова обратилась за помощью. Оказалось, что за это время в её жизни произошли ещё более глобальные события. Ей предложили должность финансового директора с соответствующим повышением зарплаты. Во время обучения в бизнес-школе она принесла компании несколько новых контрактов, заключённых с компаниями однокурсников. А катаясь на горных лыжах, она познакомилась с мужчиной, за которого уже успела выйти замуж. Вместе они купили новую квартиру и делают в ней ремонт. Но так как муж оказался дизайнером, ремонт обещает быть бесконечным и они никак не могут прийти к единому мнению даже по поводу цвета обоев. Теперь ей нужна помощь коуча, чтобы понять, «как легче всего договориться с мужем и наконец-то закончить этот ремонт!»

Конечно, это очень яркий и немного забавный пример. Но занятия с профессиональным коучем всегда приводят человека к изменениям, если он сам хочет этих изменений. Он начинает более чётко осознавать, к какой жизни стремиться: к жизни, связанной с развитием и совершенствованием, с личными и профессиональными победами. Занимаясь, человек постепенно начинает видеть свою жизнь и работу в более широкой перспективе, как будто с большой высоты. Как спортсмен, который тренировался в течение многих месяцев, он чувствует «мышцы», которые уже удалось нарастить, дающие   выносливость. Психологический дискомфорт, испытываемый им в начале деятельности, снижается, он начинает смотреть вперёд, обнаруживая в себе силы, о которых прежде и не подозревал, и появляется желание их использовать.

Многие из нас часто оказываются в ловушке страха и замешательства. Людям в наследство достаются убеждения, которые заставляют их играть в маленькие игры. Некоторые, например, думают, что главное – это «много работать и делать все самому», и тогда они обретут успех, богатство, счастье и вообще жизнь, к которой они стремятся. Они считают, что за все достижения надо платить определенную цену. Ясно, что часто этой ценой является подчинение, чрезмерная работа, слабое здоровье, напряженные отношения в семье, низкая продуктивность и отсутствие времени для радости и удовольствия. Даже если эти усилия дают им больше чего-то в жизни, — все равно это не то, чего им хотелось. Мы усиливаем то, на что нацеливаем больше внимания. Если наше внимание организуется через убеждения об ограничениях, мы, скорее всего, не сможем добиться своих целей и окажемся в той же точке, откуда начали, или, что еще хуже, дальше от наших настоящих целей.

Есть одна замечательная история про двух гусениц: «Две гусеницы сидели на капустном листе и болтали. Вдруг они услышали какой-то громкий шум, похожий на свист. Они подняли головы и увидели, что над ними пролетает прекрасная бабочка. Одна гусеница повернулась к другой, покачала головой и сказала: «Уж этим я в жизни не стану заниматься!»

В коучинге есть одна модель, которую используют для того, чтобы помочь людям развить нужное поведение. Ее можно назвать «путь к мастерству».

Четыре стадии человек проходит при развитии любого навыка, от езды на велосипеде до освоения необходимой модели поведения.
I стадия – Бессознательная Некомпетентность: «Я не знаю, что я делаю не так». Это когда вы только видите велосипед первый раз в своей жизни и не знаете, с какой стороны к нему подойти.
II стадия – Сознательная Некомпетентность: «Я знаю, что я делаю не так, но не знаю, как это изменить». Когда вы пробуете первый раз проехать на велосипеде и у вас естественно ничего не получается, вы понимаете, что что-то вы делаете не так. Не так держите руль, не так ставите ноги на педали и так далее.
III стадия – Сознательная Компетентность: «Я знаю, как это изменить, но мне необходимо себя постоянно контролировать». Постепенно, постоянно контролируя каждое своё движение у вас уже получается проехать несколько метров без посторонней помощи.
IV стадия – Бессознательная Компетентность: «Я даже не думаю об этом, всё идёт само собой». Через некоторое время вы уже совсем не задумываетесь о том, как вы держите руль, как вы ставите ноги на педали, как вы трогаетесь, чтобы удержать равновесие. Вы просто садитесь на велосипед и едите, получая удовольствие.

Если вы когда нибудь занимались спортом, музыкой или учились водить машину, то понимаете, как это происходит.  Только действуя осознанно и целенаправленно вы добьётесь успеха.

Главное, помнить о том, что путь к мастерству начинается с ясного представления и детального описания конечной цели. Сумев понять это, вы сумеете этого добиться. Не забудьте так же составить для себя полную картину того, к чему стремитесь. Если вы хотите стать большим начальником, представьте себе все атрибуты этой должности, вроде дорогой мебели и роскошного письменного прибора. Кроме того, продумайте, как вы будете вести себя в этой должности и что нужно для этого сделать. После этого, наложите свои представления на реальность и продумайте ваши первые шаги на пути к желаемому результату. А дальше смело поднимайтесь по вашей лестнице к мастерству. И помните, что когда-нибудь вам придётся перестать быть гусеницей и превратиться в бабочку!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №2,  февраль 2009 г.

Делу время, потехе – час

Вот и наступило лето: период  жаркого солнца, фруктов и долгожданных отпусков. Чего меньше всего хочется летом, так это работать. Именно поэтому как утверждают специалисты, с середины июля резко падает деловая активность, снижается производительность труда, в разгаре мертвый сезон. Это для «нормальных» людей. А для бухгалтеров?

Бухгалтер тоже хочет быть «нормальным» человеком, ему тоже очень хочется в отпуск. Но вместо этого он вынужден интенсивно работать весь июль, ведь 15-го последний срок по сдаче ФСС, 20-го авансового расчета по ОПС и ЕСН, расчета по НДС, 28-го налога на прибыль, 30-го авансового расчета по налогу на имущество, баланса и отчета о прибылях и убытках! И только в августе появится первая возможность расслабиться. Но и в это время нужно быть начеку, чтобы оставаться в курсе оперативных изменений в налоговом законодательстве.
Как же сохранить баланс между эффективной работой и качественным отдыхом?

Практика и здравый смысл подсказывают, что не следует постоянно работать на полную мощность: для поддержания интереса и концентрации важно менять темп. Приходит на ум аналогия с работой мышц. Атлеты учатся находить разумный баланс между сильной нагрузкой и релаксацией, следя за тем, чтобы периоды интенсивных тренировок сопровождались относительно спокойными упражнениями, которые позволяют расщепить и вывести из организма побочные продукты мышечной работы, вызывающие спазмы. Так же и бухгалтера должны чередовать периоды сосредоточенной деятельности с относительной беспечностью, поступки — с размышлениями, действия — с обзором и оценкой.

Поэтому после окончания столь сложного и напряженного периода подготовки и сдачи всех мыслимых расчетов и отчетов наступает самое время задуматься и внести некоторые изменения в привычный образ жизни и работы. Попробуйте поразмышлять над следующими вопросами: В чём смысл того, что я делаю? Зачем и почему я делаю это именно таким способом? И какие новые возможности я могу использовать, чтобы достичь желаемого наиболее эффективным способом?

Ответы на эти вопросы было бы полезно обсудить всей бухгалтерией, введя в практику работы так называемые «банановые меморандумы». Это название восходит к истории о том, как обезьяны, впервые попадающие в социальную среду, учились подчиняться явно нелогичным правилам. Трех обезьян помещали в клетку, где с верхушки дерева свисала гроздь бананов. Когда одна из обезьян пыталась вскарабкаться на дерево, всех обезьян обливали холодной водой. После того, как обезьяны ощутили на своей шкуре пару ушатов воды, они прекратили попытки влезать на дерево. Когда одну обезьяну заменили новой, та так же захотела взобраться на верхушку дерева, но остальные не без помощи насилия убедили ее не делать этого. Проводились дальнейшие замены обезьян, до тех пор, пока ни одна из находящихся в клетке обезьян ранее не подвергалась обливанию, однако запрет залезать на дерево оказался настолько укорененным в социальных нормах, что бананы остались нетронутыми после целой серии замен. Аналогию Вы без труда проведете сами.

Банановые меморандумы может составлять любой сотрудник. Попробуйте отнестись к этому вопросу со всей серьезностью и взглянуть на процессы, происходящие в отделе и организации в целом глазами новичка. Если вы руководитель, задумайтесь над тем, чего Вы ожидаете от людей, которые на Вас работают. Если Вы подчиненный, знаете ли Вы, чего от Вас ждут?

Есть одна интересная история про бутерброд с ветчиной. Когда в следующий раз Вы увидите такой бутерброд, просто поразмышляйте над ней:

Два рабочих в обеденный перерыв устраивались за столом и доставали свои бутерброды.Один из них развернул свёрток с едой, в предвкушении потёр руки и сказал:
— Прекрасно! Я так проголодался! Курица, бутерброды с сыром и тунцом, фрукты…
Второй взглянул на свои бутерброды и тяжело вздохнул.
— О Господи, опять эта ветчина! Как она мне надоела! Уже третий раз за неделю бутерброды с ветчиной. Видеть её больше не могу!
— Да не переживай ты так, — стал утешать его друг. – Если ты не хочешь ветчины, просто скажи жене, чтобы она делала тебе бутерброды с чем-нибудь другим!
Человек, казалось, был в замешательстве.
— О чём ты? – сказал он. – Я не женат, я делаю себе бутерброды сам.

А есть ли в Вашей жизни такие «бутерброды  с ветчиной»? И что бы Вы хотели получить вместо них?

Большинство людей, с которыми мы общаемся каждый день, знают чего они не хотят. «Я не хочу стоять в очереди в налоговую». «Я не хочу работать сутками в период сдачи отчетности». «Я не хочу, чтобы мой начальник разговаривал со мной таким тоном». Пункты этого списка всем нам хорошо известны. При этом, на вопрос: «Как дела?», мы чаще всего получаем ответ: «Понедельник…», а если поинтересуемся: «Что новенького?», слышим: «Ничего особенного». Наши разговоры, информация в газетах, популярных радио- и теле- шоу представляют собой идеи, реализации которых мы не желаем.

Поиск, проведённый выдающимся профессором психологии с мировым именем Дэвидом Майерсом среди обзоров психологической литературы, опубликованной с 1967 года, обнаружил 5 548 статей, написанных о гневе, 41 416 – о тревожности и 54 040 – о депрессии, в то время, как о радости упоминалось только в 415 статьях, о счастье – в 1 710, об удовлетворённости жизнью в 2 582. «В этой выборке негативные эмоции победили позитивные со счётом 21:1 (что даже превышает счёт 8:1, с которым «лечение победило «профилактику»)» пишет Майерс в интенсивном курсе социальной психологии.

Почему так происходит? Чувствуя себя счастливыми, мы, как правило, видим и вспоминаем только хорошее. Но как только наше настроение становится мрачным, так мысли начинают идти по другому пути. Розовые очки прячутся до лучших времён, а на свет извлекаются чёрные. Теперь мрачное настроение подбрасывает нам воспоминания о малоприятных событиях. Кажется, что взаимоотношения с окружающими испортились, представления о самом себе заметно ухудшились, надежды на будущее поблекли, а чужие поступки отвратительны. И действительно, неудачи в работе или учёбе не заставляют себя долго ждать, начинаются семейные конфликты и новый виток грустных размышлений, замкнутости и самообвинений. Таким образом, запускается движение по так называемому «порочному кругу депрессии».

Именно после периода сдачи отчетности у бухгалтера особенно увеличиваются шансы провалиться в этот порочный круг вместо того, чтобы испытать наслаждение долгожданным периодом расслабления. Но можно ли запустить это движение в другую – противоположную сторону?

Можно, используя инструменты коучинга. Давайте снова достанем отложенные на период сдачи отчетности розовые очки и позволим себе немного помечтать. Ведь у каждого из нас есть своё представление о том, как мы хотели бы работать, получая удовольствие; в какой манере общаться с людьми; как держать себя во время важных встреч, переговоров, презентаций; во что одеваться и как выглядеть, чтобы люди по первому взгляду определяли в нас профессионала своего дела и интересного, располагающего к себе человека. Уделите этому совсем немного времени, и результаты могут Вас приятно удивить.

Возьмите лист бумаги и как можно более подробно опишите ваш желаемый образ. Попробуйте представить, как вы входите в свой рабочий офис, как на вас смотрят ваши сотрудники, что вы чувствуете при этом, какие комплименты вы слышите.
Вот, например какой образ создала себе на коуч-сессии главный бухгалтер одного из московских предприятий. У неё уже давно была уверенность в том, что по своим профессиональным навыкам и качествам она готова занять должность финансового директора, но руководство почему-то не видело её в этой должности. А недавно, когда она снова завела об этом речь, директор откровенно сказал ей, что её «внешний вид больше подходит для работы с бумагами, чем с людьми».  Она решила не обижаться, а обратиться за помощью к коучу.

На один из традиционных вопросов коучинга: «Как если бы Вы уже стали финансовым директором, таким, который не только профессионал по своим внутренним качествам, знаниям и навыкам, но и производит внешнее впечатление, достойное такого профессионала, как бы Вы выглядели? Во что одевались? Как говорили?», она ответила следующее:

«У меня лёгкий макияж без излишеств, светлая помада, практически в тон губ, волосы забраны, стильные очки, может быть в чёрной оправе, деловой костюм, скорее брючный, чёрный или тёмно-синий, пиджак чуть удлиненный и приталенный, шёлковая блузка кремового цвета либо белоснежная. Костюм идеально подходит под фигуру. Хороший маникюр, скорее всего французский. Ухоженные руки, элегантные часы, обручальное кольцо, маленькие серёжки из белого золота. Вообще, меньше украшений. Туфли на высоком каблуке с модным в этом сезоне носиком. Белое шерстяное пальто чуть ниже колен. Я произвожу впечатление сильной, элегантной и уверенной в себе женщины одновременно профессионала и интересного собеседника. Я излучаю спокойствие, уверенность, надёжность, рассудительность и в разговоре и в поведении. У меня деловой взгляд, уверенная улыбка. Внутреннее состояние полностью соответствует внешнему виду и той среде, в которой я нахожусь. Уверенная походка, прямая осанка, плавные жесты, умеренное проявление эмоций. Голос громкий, немного низковатый, без визга. Я умею достойно держать в разговоре паузы, брать время на обдумывание ситуации, чтобы не принимать поспешных необдуманных решений. У меня живые глаза, в которых искренний интерес к человеку, прямой открытый взгляд. Мой внешний вид помогает сделать акцент на деловых качествах, а искренность во время беседы делает общение более человечным.»

Дальше мы взяли традиционную десятибалльную шкалу и определили, где она видит себя по этой шкале сейчас, если за 10 взять желаемый образ. Получилось на 6. То есть для создания нужного образа ей необходимо продвинуться на 4 балла.

Затем мы создали план построения созданного образа и записали первые маленькие шаги на пути к желаемому результату. Они получились следующими: купить тёмный шерстяной костюм, обновить причёску, определиться в выборе часов, регулярно ухаживать за руками, постоянно следить за своей манерой разговора, заняться йогой, чтобы держать осанку.
Оказалось, что всё не так уж сложно, как выглядело с первого взгляда. Но как же сделать так, чтобы желаемый образ стал повседневной привычкой?

Только действуя осознанно и целенаправленно вы добьётесь успеха. Главное, помнить о том, что путь к мастерству начинается с ясного представления и детального описания конечной цели. Представьте себе, какой вы хотите стать. Сумев понять это, вы сумеете этого добиться. Не забудьте так же составить для себя полную картину того, к чему стремитесь. Если вы хотите стать большим начальником, представьте себе все атрибуты этой должности, вроде дорогой мебели и роскошного письменного прибора. Кроме того, продумайте, как вы будете вести себя в этой должности и что нужно для этого сделать. После этого, наложите свои представления на реальность и продумайте ваши первые шаги на пути к желаемому результату. А дальше смело идите на встречу переменам.

Одна мудрая притча гласит: «Преступник совершил преступление. Его поймали и привели на суд к королю. А король предложил преступнику выбор: попасть либо на виселицу, либо за большую, чёрную, страшную стальную дверь. Преступник поспешил выбрать виселицу. Когда ему на шею накинули петлю, он вдруг сказал: «Мне стало любопытно: что там, за этой дверью?» Король рассмеялся и объяснил: «Да вот, понимаешь ли, забавная штука – я предлагаю всем преступникам одно и то же, и почти все выбирают верёвку». «А за дверью-то что? – допытывался преступник. – Я все равно никому не скажу», — добавил он, указывая на петлю. Помолчав, король ответил: «Там свобода. Но люди так боятся неизвестности, что предпочитают ей веревку».

Слишком часто лишь «в петле» у людей возникает желание преодолеть свой страх и, устремиться к незнакомому, к неизведанному. Касс Д Армато, менеджер, работавший с профессиональными боксёрами, сказал: «И герой и трус ощущают страх в равной мере, но только герой  борется со своим страхом и превращает его в желание победить».
А если Вы побеждаете в «активах», то не обойтись и без победы в «пассивах». Ведь только в этом случае баланс будет действительно сведен!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №7,  июль 2009 г.

Быть равным — стать главным

13.12.2010 | 54 комментария | Опубликовано в К бухгалтеру с любовью

Итак, свершилось... Вы – главный бухгалтер компании. Ваша аккуратность, компетентность, профессионализм – оценены. Ваш главбух ушел на другую работу, и руководство приняло решение не искать других кандидатов – а поручить вам возглавить бухгалтерию вашего ЗАО, ООО, ОАО или еще чего тому подобного.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер, профессиональный коуч,

Бизнес-тренер

Вы уже умеете готовить отчетность, считать налоги и заполнять декларации.

До сего момента вы были правой рукой главбуха, но все решения – в том числе по тонким вопросам бухучета, налогообложения – принимал главбух. Мало того, и вся бухгалтерия выполняла распоряжения главбуха и управлялась им. Вы были просто его руками, очень квалифицированными, которые делали все, что было велено. И вот теперь – вы один на один со всей бухгалтерией.

За вами — принятие решений по стратегии и тактике отражения хозяйственных операций, отношения с другими отделами и директорами и очень важное – отношения с подчиненными. Это важно потому, что теперь ваш успех будет определяться тем, насколько успешно и профессионально они работают. Как главный бухгалтер вы организуете выполнение работы подчиненными, и несете персональную ответственность за ее результаты. Результаты же зависят не только от ваших управленческих решений, но и от того, насколько активны, заинтересованы и воодушевлены ваши подчиненные.

Именно о том, как выстроить отношения с теми, кто вчера были равными вам, а теперь стали подчиненными, как поднять их энтузиазм и энергию, как преодолеть возможные манипуляции с их стороны, мы и поговорим сегодня. Но сначала – ответьте себе на вопрос:

Какой я руководитель?

Проанализируйте тот стиль управления, который был присущ вашему предшественнику. Именно он во многом определял результат работы всего подразделения. Скажем, ваш предшественник был авторитарным руководителем, принимал все решения единолично, осуществлял постоянный жесткий контроль за выполнением заданий с угрозой наказания. В такой ситуации бухгалтеры привыкли к тому, что им всегда говорили, что и как должно быть сделано, в точности выполняли указания, и не проявляли инициативы, даже если видели более эффективные и целесообразные методы решения заданий. Если же вам больше по душе демократичный стиль управления, то вы предпочитаете принимать управленческие решения на основе обсуждения проблем, учета мнений и инициатив сотрудников, делегируете полномочия и ответственность сотрудникам и контролируете выполнение принятых решений только в ключевых точках.

При этом если не обговорить с сотрудниками новые правила работы, то можно потерять контроль над ситуацией или столкнуться с игнорированием своих просьб и приказов только потому, что они совсем по-другому даются.

Поэтому очень важно понять о себе – какой я руководитель? Какие мои ценности определили мое решение стать главным? Какие убеждения и принципы направляют меня, когда я управляю людьми? У каждого из нас есть свое представление о себе, о том, что для нас важно и ценно. Как это представление можно реализовать в новой должности, в каких действиях, поступках, правилах и соглашениях?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете понять, какой стиль руководства наиболее подходит для вас. Хотя специалисты говорят, что современный руководитель для того, чтобы быть успешным, должен владеть всеми стилями управления и уметь выбирать из них наиболее подходящий по ситуации и в зависимости от уровня развития его подчиненных.

Опыт, который вы получаете в результате выполнения этого упражнения, станет той основой, на которой и будет строиться ваша карьера руководителя и ваши отношения с подчиненными. Искренне надеюсь, что в числе ваших ценностей будут такие, как уважение других, хорошие отношения, личностный рост, поддержка, воодушевление, профессиональный рост и обучение, партнерство. Если это так, то вы готовы стать не только функциональным руководителем, но и настоящим лидером, способным воодушевлять людей и объединять их для достижения действительно выдающихся результатов.

Вверху или внизу пирамиды?

Скажите, в виде какой фигуры вы видите структуру своего подразделения? Чаще всего как треугольник или пирамиду. Наверху – вы, под вами – ваш заместитель, ниже – те, кто непосредственно работает, ваши подчиненные. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные будут просто работать на вас, выполнять ваши указания. И это предопределит один стиль ваших отношений. Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом произойдет незаметное, но очень мощное перемещение ответственности. Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на них. Ваша задача – реагировать на их запросы, обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а засучить рукава и помочь им побеждать. Если вы принимаете такой подход, то он определит другой стиль ваших взаимоотношений с подчиненными. И это тоже важно прояснить и определить для себя.

Ловушки, которые вас ожидают

Разберем позиции всех действующих лиц в системе «руководитель-коллектив сотрудников (подчиненных)», исключив дирекцию предприятия. Высшее руководство уже приняло решение назначить вас руководителем и, будем считать, свою функцию выполнило. Теперь перечислим фигурантов: 1) прежний главбух, 2) новый главбух, т.е. вы, 3) коллектив подчиненных. За исключением случая, когда замена прежнего главбуха была продиктована полным развалом учетной работы, остальные причины замены могут быть только естественными, например, профессиональный рост, уход на пенсию и т.п. Допускаем последнее. Значит, при прежнем начальнике коллектив работал достаточно эффективно, в коллективе нет внутреннего напряжения и застарелых конфликтов, и в принципиальной реструктуризации он, на первый взгляд, не нуждается. Но даже при таких — назовем их «мягкими» — условиях смены руководства, для вас лично уже существует три проблемы, так или иначе нуждающихся в разрешении.
Первая – это проблема выстраивания «личной дистанции» с прежними коллегами-приятелями. В любом относительно длительно работающем коллективе между его членами помимо формально-служебных отношений неизбежно устанавливается уровень неформальных дружеских связей. С учетом нашей известной российской ментальности, уровень таких отношений может во многом влиять на характер служебных. Отсюда вызовы, с которыми вы неизбежно столкнетесь.

Вы уверены, что вас как начальника своего коллектива бывших коллег-друзей с первого же дня не будут тяготить прежние, как теперь оказалось, чрезмерно доверительные отношения с ними? Помните, когда в прошлом году у вас были проблемы дома, вы уходили с работы раньше и девочки вас прикрывали?

Вы готовы мириться с той долей давно известных вам недостатков своих друзей как работников вверенного вам коллектива? Например, ваша самая близкая подруга на работе – бухгалтер, ведущая банк, — не самый аккуратный работник и делает много ошибок. Пока вы не были ее шефом, вы закрывали на это глаза, потому что приоритетом были отношения с ней, а не ее работа. А как быть теперь? Мириться и дальше, сохраняя дружбу, или менять приоритеты?

Вы отдаете себе отчет в том, что задуманные вами реформы встретят естественное сопротивление ваших сотрудников, вооруженных прежними аспектами ваших приятельских отношений? Вы принимаете решение автоматизировать закачку первичных документов из отдела отгрузки вместо того, чтобы заводить их вручную. Ваша бывшая коллега, с которой вы всегда были в хороших приятельских отношениях и на равных, объясняет вам, что ей легче работать по старинке, и отказывается это делать – «Всегда так работали!» — вы будете настаивать на своем решении или уступите, боясь испортить с ней отношения?

Так или иначе, работа руководителя предполагает директивные способы общения, в том числе наказания и поощрения. У каждой палки два конца, и если вы сделали выбор быть руководителем осознанно и добровольно, то вы принимаете и последствия этого выбора, а именно — все ситуации на работе оцениваете с позиции интересов дела. Соблазн манипуляций со стороны ваших новых подчиненных заставит вас дистанцироваться от них. Как сделать это бесконфликтно? Одна из моделей вашего поведения – это осознание планомерного и постепенного перехода к новому уровню взаимоотношений. Следует попытаться убедить своих подчиненных, что вы не собираетесь ничего радикально менять в сложившейся системе трудовых взаимоотношений, но внутренне вы уже готовы отказаться от многих неформальных контактов с подчиненными, даже если вам это не особенно по душе. Важно отдавать себе отчет в том, что ваше решение возглавить коллектив, в котором вы ранее работали, влечет за собой необходимость такой корректировки. А к манипуляциям подчиненных нужно быть готовым, важно уметь их распознавать и владеть навыками противостояния. И если в ответ на ваше замечание, сотрудница говорит: «Уже забыла, как раньше ты сама уходила с работы, и я тебя прикрывала?», следует спокойно и уверенно сказать: «Да, раньше было так, а впредь я прошу отпрашиваться у меня». Стоит поговорить со своей подругой, ведущий банк, и объяснить ей, что ваши отношения по-прежнему важны для вас, но впредь вы просите ее быть внимательнее в работе, чтобы избежать даже возможности для неприятных разговоров. А сотруднице, которая так и не хочет закачивать документы, ясно дать понять, что ваши требования не оспариваются. Нужно только не скупиться на разговоры и объяснить ей – в очередной раз – причины, по которым вы приняли это решение, и те плюсы, которые она получит, когда освоит закачку.

Вторая проблема – «тень» прежнего главбуха. Изменения в управлении, а значит, и в отношениях, неизбежны, потому что стиль управления – характеристика сугубо индивидуальная, определяемая прежде всего личностью самого руководителя. Вы осознаете, что слишком много надо менять, и хотелось бы сделать это быстрее. Будьте готовы к тому, что любые ваши действия будут обсуждаться в коллективе не только с точки зрения их целесообразности, но и с позиций сравнения ваших решений с действиями в аналогичной ситуации вашего предшественника. К сожалению, его тень еще долго будет незримо присутствовать в вашем кресле. Отчасти эта ситуация похожа на синдром бывшего мужа (жены). Даже самые лояльные ваши подчиненные будут, пусть непублично, сравнивать ваши методы руководства и неосознанно сопротивляться любой новизне. Как отмежеваться от такого наследия? Выход один: подчеркивая при каждом удобном случае преемственность вашего стиля руководства, медленно, поэтапно проводить свои идеи в жизнь. Используйте возможность подчеркнуть свою индивидуальность как руководителя за счет изменения внешнего антуража: обстановки кабинета, а может быть, освоение другого кабинета, проведение ремонта, перестановок, все по-другому. Как раз на этом фронте можно действовать решительно и без проволочек, легко и безболезненно подчеркнуть, что вы не прежний коллега, а новый начальник.

Третья проблема, которая скорее является возможностью, которую нужно уметь реализовать. Как грамотно использовать тот ресурс, который заложен в том, что вы – бывший член своего коллектива и знаете его изнутри – все сильные и слабые стороны своих работников — лучше кого-либо? Исходите из того, что переделать своих работников под свои задачи вам не удастся. Значит, будем перераспределять обязанности в соответствии с имеющимися склонностями и способностями каждого работника, опираясь на истинные мотивации каждого, так удачно известных вам по прежним неформальным беседам коллег, друзей.

Повседневная деятельность главного бухгалтера подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с подчиненными, руководителями соседних подразделений, внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации главного бухгалтера. Конечно, это – вызов для вас, но как говорил кто-то из великих: «Благословенны трудности, ибо ими растем!»

Удачи вам, роста профессионального и личностного!

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Бухгалтерская сказкотерапия

Наступает весна. С каждым днем все ярче и ярче светит солнце, все громче и радостнее становится пение птиц – природа просыпается. Пора проснуться и нам. С Добрым утром, бухгалтер! Время просыпаться от зимней усталости, круговерти дел и забот. Постепенно поднимать голову от годовой отчетности и налоговых схем. Пришла пора подумать о себе. Тем более, когда бухгалтер женщина. И если мы немного забылись, зарывшись в годовую отчетность, то 8 марта обязательно об этом напомнит.

Конечно, можно гордо проигнорировать это напоминание и даже поворчать. А еще можно летать на самолете, никогда не выходя из салона и не интересуясь тем, что происходит снаружи. 8 Марта — это очень хороший повод снять маску «Железной леди» и вспомнить о своей женской природе. Осознать, по каким жизненным сценариям мы действуем и какие сказки проносим с собой через всю нашу жизнь. Ведь весна – это самое сказочное время года! Важно только заметить эту сказку среди повседневной суеты. Остановиться, хотя бы на минутку, оглянуться вокруг, прислушаться к звукам, ощутить запахи. Вокруг живут миллионы птиц, но многие ли из Вас слушали сегодня пение хотя бы одной? Вокруг растут миллионы деревьев, но многие ли из Вас заметили сегодня хотя бы одно?

А еще можно видеть в своей работе одни проблемы и трудности, а можно получать массу удовольствия и радости. Ведь многое зависит от угла нашего зрения. И если поменять этот угол, хотя бы немного, все может измениться. Как в сказке, например, вот этой:

Жила – была Волна. Обычная Волна, такая же как многие в огромном океане. Сине – зеленая,  с белыми кудряшками на голове. И как это водится у всех волн, она целыми днями плескалась возле своего Берега.
Вот только с Берегом, возле которого она жила, ей не повезло: там не было ни галек, ни песка, которыми можно было играть. На ее берег нельзя было выбрасывать сокровища, которые Море таило на своем дне. А ей так хотелось, ведь это сделало бы ее счастливой. Ее Берег был из гранита.
Волна мечтала разбить этот Берег, чтобы однажды свободно выкатиться пеной на гальки. И она яростно билась и билась о гранит, понимая с каждым ударом, сколь тщетны все ее усилия.
Тогда другие волны, соседки и подружки Несчастной Волны посоветовали ей обратиться к морскому Царю Нептуну. Ведь он мог переселить Волну куда угодно: ему все подвластно.
И однажды, ранним погожим утром, отправилась Волна к морскому Царю. Долго ждала она, пока Владыка морей и океанов сможет уделить ей время. И вот, желанный час настал.
— Посели меня у другого берега! – взмолилась Волна, — Я так несчастлива!
— Есть много разных берегов, — ответил морской Царь. – Одни сделаны изо льда и холодны, будто никогда не видели Солнца. Другие – из кораллов и спутаны, будто их создал Хаос. Третьи – скованы бетоном и в них нет Души. Есть и песчаные берега – дети сухих и безжизненных Пустынь. Берегов много. Возле какого из них ты сможешь быть счастливой, если ты не находишь счастья возле одного из лучших берегов на свете? Ты одна из немногих Волн, которым позволено летать, когда ты набегаешь на крутой берег. Ты одна из немногих можешь рассыпаться бриллиантами и сверкать на солнце. А ты ждешь, когда гранит превратится в песок, чтобы начать жить счастливо…
Призадумалась Волна: ей никогда в голову не приходило, что она – самая счастливая волна на свете. Она поблагодарила Нептуна и заспешила домой – к своему Берегу.
Дома, взглянув снова на несокрушимый гранит, она разбежалась, взлетела, рассыпалась серебром и бриллиантами и засверкала на жарком солнце. И ей так это понравилось, что она снова и снова разбегалась, взлетала и сверкала, сверкала, сверкала…. Искрясь от счастья.

А возле какого берега плещетесь Вы? И чего Вы ждете, чтобы начать жить счастливо?
А можно проснуться одним ранним весенним утром, потянуться, подойти к зеркалу и… Посмотреть на себя со стороны. Кто будет смотреть на нас из зазеркалья? Умная, красивая женщина с гордой осанкой, игривыми глазами, волшебным маникюром на нежных руках или…

Или представьте себе, как если бы Вы могли в любую секунду остановиться и увидеть себя в фильме. Посмотреть со стороны на свои ежедневные поступки, решения, услышать свой разговор с начальником, коллегами, друзьями. К какому жанру относился бы этот фильм? Комедия, трагедия или может быть боевик в котором главный герой на протяжении всего фильма борется сам с собой? Представьте себе этот фильм, где главный герой – это Вы собственной персоной, со всеми своими достоинствами и недостатками. Какого персонажа вы отождествляете – положительного или отрицательного? И по какому сценарию действуете?

Давайте опять обратимся к сказке. Слышали фразу: «Все мы родом из детства»? И это действительно так. Ведь большая половина сценариев нашей жизни заложена именно там – в детстве.

Жила-была девочка, самая обычная девочка. И были у нее  родители, как и у многих других девочек, и жила она в домике, как и многие другие девочки. Но было у нее внутри то, что не заметно было другим – робость и  сомнения. Бывало, играют дети на улице озорно и весело, придумывая разные игры, предложит кто-нибудь бросать камушки на пыльной дороге, кто дальше бросит и все бросают, кто как может. А девочка смотрит на них и думает: «вряд ли у меня получится бросить так далеко…»  И когда приходила ее очередь, рука начинала дрожать, и камушек улетал не так далеко, как у других детей.
И вот однажды,  их деревню посетила знатная особа и сказала, что хочет взять с собой одну из девочек и быть для нее наставницей. Надо сказать, что случалось это нечасто, и для деревенских детей это была большая честь, каждый мечтал об этом.
Мамы засуетились, умыли, причесали, одели нарядно своих дочерей и вывели на площадь к положенному часу.  Нашу девочку тоже нарядную привела на площадь ее мама.  Девочка смотрела на других детей, все они радостно волновались, и ей было неловко. Она не была уверена в том, что знатная дама может выбрать ее, хотя ей очень хотелось. «Ну, чем я могу ей понравиться?..» — думала она. Ей казалось, что другие выглядят наряднее и симпатичнее, чем она.  И вот, пока девочка терялась в сомнениях, что же будет, и теребила подол своего платья, совсем близко услышала голос: «Ты поедешь со мной!»  Не веря своим ушам, девочка подняла голову и стала озираться по сторонам: «может выбор пал на другую?..»  Но когда она и дама встретились взглядами, сомнения исчезли.
И все это было словно во сне… Они сели в золоченую карету и начали свой путь. Ехали они долго, проезжая просторные луга с ароматными цветами, прохладные леса с чудесным пением птиц… Девочка увидела много нового и интересного…  И сначала ей было неловко в присутствии знатной дамы, но чем больше они говорили, тем спокойнее и увереннее становилось внутри. И, хоть она и не знала, что ее ждет, вдруг почувствовала, что все будет хорошо, а как именно – это не важно.
Девочка осмелела и решила спросить у дамы, почему она выбрала именно ее. И та охотно ответила: «Ты мне очень понравилась, я увидела, что есть в тебе что-то особенное, и у тебя очень большие возможности, но ты не очень веришь в себя.  Я хочу сделать тебе подарок – это совет: Никогда не сравнивай себя с другими! Ты уникальна! Верь в себя и думай о хорошем! Потому что когда ты думаешь о хорошем, твоя светлая мысль летит вперед и освещает твое будущее!»
И пока девочка слушала, внутри у нее потеплело и что-то расслабилось, стало легко и спокойно. Она улыбнулась. И будущее ее было прекрасно и светло, она просто знала это…

Может, пора внести коррективы и в ваш сценарий? Или добавить больше света, грима, декораций, сменить костюмы или даже съемочную площадку? А может, просто чуть подкорректировать привычки главного героя? Например, как в этой сказке:

В одном волшебном, сказочном лесу жила фея. Она была маленькая и только училась. Это была очень умная фея, поэтому все, что ей приходилось делать, она старалась выполнить очень хорошо. А заданий ей задавали много, и со всеми справиться было очень трудно. От этого она некоторые делала неправильно, а некоторые – вообще не успевала.
Когда так происходило, фея сильно расстраивалась. И в следующий раз старалась сделать их одновременно. Но от этого получалось еще хуже, и несчастная фея прямо не знала, за что хвататься.
Шло время, маленькая фея подрастала. И однажды, получилось так, что все старшие феи должны были улететь на важный конгресс волшебников, который проходил в соседнем королевстве. Наша Фея была самая старшая из оставшихся, и поэтому ее назначили главной. Тут нашей Феечке пришлось совсем сложно. У нее сразу стало столько дел! Она очень испугалась, что не справится, что старшие феи ее будут ругать, когда вернутся, что младшие, за которых она теперь отвечала, могут оказаться в беде. Ей так хотелось помочь сразу всем, сделать сразу все! Но от этого  у нее не получалось даже сосредоточиться.
И тогда она решила пойти на склад волшебных вещей, поискать там что-нибудь подходящее, что бы облегчило хоть немного задачу.
И действительно, на складе волшебных вещей она нашла волшебные воротца, которые и взяла с собой. Эти волшебные воротца пропускали через себя все дела и проблемы. Только дела и проблемы они пропускали не больше того размера, которые можно было выполнить. Например, если проблема была большой, воротца пропускали ее постепенно, чтобы можно было сосредоточиться и решать ее по частям. Если дело было маленьким и не требующим особого внимания, воротца пропускали его свободно, а если дело было ненужным, воротца вообще закрывались, и дело просто уходило.
Фея поставила воротца прямо перед собой и стала пропускать через них все дела, которые к ней приходили. Если заходили маленькие дела, она могла их пропустить вместе, и спокойно решала их даже одновременно. А если заходило большое дело, она ждала, пока оно пролезет в воротца постепенно, имея время на то, чтобы понять, что нужно делать в первую очередь.
И так, пропуская все эти дела и проблемы через волшебные воротца, фея стала успевать делать все, что было нужно.
А когда приехали с конгресса волшебников старшие феи, они очень хвалили феечку, и сделали ее одной из старших, таких же, как они сами.
С той поры с каждым днем, везде и во всем, дела у нашей феи шли все лучше и лучше.

Как Вы наверняка заметили, в этих сказках мы затронули три самые распространенные женские проблемы:
1.    неумение чувствовать себя счастливой
2.   неуверенность в себе и в будущем
3.   неспособность сосредоточиться на главном, желание делать все дела одновременно.

И в каждой из этих сказок вовремя появлялся положительный персонаж (в первой это был морской царь Нептун, во второй – знатная особа, в третьей – волшебные воротца), одушевленный или нет, который так или иначе помогал главным героям. А вот в заключительной сказке вместо положительного персонажа в сюжет вмешались отрицательные обстоятельства (что ж, и так бывает). А роль волшебного помощника отведена вере в собственные силы.

Жила-была ромашка — яркая, красочная, жизнерадостная. К ней прилетали бабочки, пчелки и многие другие насекомые. И от этого она чувствовала себя счастливой и радовалась каждому дню. Так она росла, цвела и день ото дня ее лепестки становились все крупнее и ярче. Но вот однажды именно на том месте, где росла наша ромашка, строители проложили асфальтированную дорогу. И ей вдруг стало темно, страшно, тесно и тихо. Куда-то подевались жуки и бабочки. Что же делать дальше? Сколько это будет продолжаться? А может, это моя судьба, и я больше никогда не увижу солнышка? Чувство безысходности нарастало, но ромашке так хотелось вернутся к той жизни, что приносила счастье, радость, удовольствие. Ромашка собрала все свои силы и уперлась в жесткий, колючий асфальт, пробиваясь к свету, теплу, уюту, ветерку, бабочкам и пчелкам. И как только она поняла, что может это сделать, асфальт треснул и на нее пролился яркий, теплый лучик света. Она потихоньку выпрямлялась, лепестки разворачивались, тычинки становились все ярче и ярче, листочки наливались зеленой краской. Совсем скоро к ней прилетели бабочки, пчелки, жуки. А однажды в туманное утро пришел ежик и начал весело крутится вокруг ромашки. Листки ромашки щекотали его мягкий животик, и он так смеялся. Ежик стал приходить к ней каждое утро. Он любовался красотой ромашки, восторгался ее силой и не переставал удивляться, что такой маленький нежный цветочек победил асфальт и теперь радует всех вокруг и в первую очередь себя. Ведь вера в себя, в свои собственные силы может творить чудеса.

В этих сказках использовался один из методов изменения нежелательного привычного поведения на новое, желательное и пока трудноосуществимое. Он называется «сказкотерапия». Если Вы хотите изменить что-то в своей жизни, не обязательно обращаться к дорогостоящим специалистам. Можно немного побыть сказкотерапевтом самому себе. То есть сочинить свою сказку. Или придумать сценарий собственного фильма, где главный герой  — Ваш прообраз, который с помощью волшебного персонажа становится таким, каким Вы хотите стать: меняет старое нежелательное, но привычное поведение или образ мышления на новое, желанное.

Поэт эпохи просвещения Самюель Джонсон сказал замечательные слова, которыми можно поставить точку или многоточие: «Жизнь такова, что счастье человеку приносит лишь предвкушение перемен».

А поэт и драматург Роберт Браунинг  оставил нам вопрос: «Если человек не может протянуть руку дальше, чем может, тогда зачем же небеса?»

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №3,  март 2010 г.

Бухгалтерия без нервов

Наступает сентябрь – начало нового учебного года. У многих из нас в августе была прекрасная возможность отдохнуть, расслабиться, набраться сил и энтузиазма для новых великих свершений. И начать… Новый бег по старому кругу? Или, может быть, пришло время открыть свою жизнь для изменений?

У многих людей, ищущих перемен, есть «мечта». Мечта о том, что «я начну заниматься спортом», «я сяду на диету», «я брошу курить», «начну работать по-новому». Но эта мечта не становится реальностью, потому, что одних хороших намерений недостаточно. Слишком часто, когда человек возвращается в рабочую среду, включается автопилот и стирает все благие намерения. Более того, и деловое и личное окружение часто служат «резиновой стеной», отбрасывая человека в начальную позицию, не смотря на его искренние попытки изменить свое поведение.  Особые сложности при этом возникают у людей, принимающих ответственные решения.  Ведь своим поведением, реакцией на происходящее и стилем руководства главные бухгалтеры, их заместители,   главные экономисты,  финансовые директора, начальники отделов ФЭС либо способствуют повышению эффективности работы организации, либо препятствуют ей.

Являясь прекрасными специалистами в области бухгалтерии и финансов, многие из нас не знают,  на чем сконцентрироваться, как сформировать и укреплять команду, не владеют навыками наставничества, не умеют слушать и вдохновлять других – список можно продолжать до бесконечности. Руководители с такими качествами вызывают у сотрудников скепсис, недоверие и формальное отношение к работе.

Манфред Кетс де Врис – эксперт в области лидерства в своей книге «Лидер на кушетке» говорит о наличии в настоящее время не только экономического кризиса, но и кризиса лидерства. Слишком много руководителей концентрируются на краткосрочных результатах и не способны принимать сложные решения, необходимые для выживания в долгосрочной перспективе.

Слишком много руководителей говорят одно, а делают другое, разрушая доверие своих людей. Слишком много руководителей используют слова «наделение полномочиями», превращая их в пустой лозунг. Слишком многие говорят: «Люди – наше главное богатство», а потом увольняют половину штата. Неудивительно, что у сотрудников растет отстраненность, неудовлетворение, апатия и недостаток ответственности.

Ирония заключается в том, что у многих руководителей при этом самые лучшие намерения. Но они психологически безграмотны, не осознают ни своих сильных, ни слабых сторон. Они не знают, как действуют и как воспринимаются, не задумываются о том, почему это так.

Есть одна очень мудрая притча о льве, который был полностью убежден в своем господстве в царстве зверей. Однажды он решил проверить, все ли другие животные знают, что именно он – царь джунглей. Уверенный в своем положении, он пошел к медведю. «Кто царь джунглей?» — спросил лев. «Конечно ты, и никто другой» — ответил медведь. Лев удовлетворенно зарычал. Он пошел дальше и встретил тигра. «Кто царь джунглей?» — «Все мы знаем, что это ты». И снова лев зарычал от удовольствия. Следующим был слон. Лев встретил его на берегу реки и задал тот же вопрос: «Кто царь джунглей?». Слон поднял хобот и протрубил, поднял льва хоботом, подкинул в воздух и с размаху ударил о дерево. Через несколько секунд слон снял его с дерева, ударил о землю, поднял еще раз и окунул в реку. Пока большой кот пытался вдохнуть, слон вынул его из воды, протащил по грязи и оставил сушиться на кустах. Грязный, побитый, весь в синяках, лев с трудом встал на лапы. Грустно посмотрев слону в глаза, он сказал: «Послушай, то, что ты просто не знаешь ответа, — не  повод выходить из себя».

Подобно этому льву, многие руководители опираются на собственную логику, какой бы нелогичной она ни казалась другим. Вместо того, чтобы сделать усилие и измениться, они стараются сохранить статус-кво, даже если в конечном итоге они оказываются вывалянными в грязи и несчастными.

Но нередко у руководителя бывает и совершенно противоположная проблема. Например, подчиненные без конца обращаются к нему с задачами, которые должны решать сами, и он фактически выполняет за них их работу. Кроме того, его постоянно отвлекают звонки на мобильник. Каждый вечер он составляет план на следующий день, каждый день этот план не выполняется, и все это очень его нервирует.

В связи с этой проблемой в систематическом курсе эриксоновского гипноза д.п.н., профессор М.Р. Гинсбург приводит очень интересную метафору:

«Плывет по морю корабль. На корабле есть команда и есть капитан. У капитана есть свои обязанности: он должен проложить правильный курс и привести корабль в надежную гавань.  И у капитана есть переговорная труба, которая соединяет его со всеми членами экипажа. Только капитан собрался сверить курс, как оживает переговорная труба. Это говорит кочегар из кочегарки: «Капитан, уголь слишком быстро прогорает. Не успеваю его забрасывать в топку». Капитан спускается в кочегарку, засучивает рукава, берет совковую лопату и помогает кочегару. И с топкой все в порядке, только корабль слегка отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик. Только он собрался сверить курс, как оживает переговорная труба – это говорит стюард из ресторана: «Капитан, пассажиров слишком много, я не успеваю всех обслужить». Капитан спускается в ресторан, надевает белую куртку и начинает помогать стюарду. И все пассажиры обслужены, только корабль сильно отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик. Только он собрался сверить курс, как оживает переговорная труба – это говорит палубный матрос: «Капитан, палуба слишком большая. Я не успеваю ее вымыть». Капитан спускается на палубу, берет швабру и начинает помогать матросу. И палуба чистая, только корабль плывет неизвестно куда.
И так капитану все это надоело, что он решил внести изменения в конструкцию переговорной трубы. Отныне только он мог ко всем обращаться, а к нему обращались лишь с его разрешения. И он обнаружил, что когда ставишь подчиненным конкретную задачу, и определяешь сроки ее выполнения, и вовремя контролируешь, они прекрасно справляются со своими обязанностями. И, кроме того, он с удивлением обнаружил, что члены команды стали его больше уважать, потому что они поняли, что у них наконец-то есть капитан, который проложит курс и приведет корабль в надежную гавань.»

А в какую гавань ведете свой корабль Вы? Что лично Вы можете сделать, чтобы стать восприимчивым к изменениям и лучше заинтересовывать и поддерживать сотрудников? Как Вы можете сделать свои организации лучшим местом для работы?

Большее понимание себя – это первый шаг на пути более эффективного руководства. Как сказал Сократ, «неизученная жизнь не стоит того, чтобы ее проживать». Таким образом, намерение измениться означает готовность заняться самопознанием.

Одна история дзен рассказывает о человеке, который однажды услышал, что где-то есть долина, усыпанная красивыми цветами. Все указывало на то, то это чудесное место. Решив повидать его, он отправился на поиски. Человек шел, шел, шел, но все никак не мог найти долину. Он начал раздражаться, что не может достичь цели. Наконец, после нескольких месяцев путешествий и трудностей, измученный человек оказался на краю какого-то леса. К своей огромной радости он увидел пожилого человека, сидящего на скамейке под деревом. Тогда человек сказал: «Старик, где-то есть долина красивых цветов. Я ищу ее уже несколько месяцев. Я устал от этого и силы мои иссякли. Пожалуйста, скажи мне, где же она?» Старик ответил: «Позади тебя!»

Эта история дзен напоминает утверждение Святого Августина: «Люди путешествуют и восхищаются высотой гор и величиной волн морей, длинным течением рек, необъятными границами океанов, круговым движением звезд, но проходят мимо самих себя, не замечая». Некоторые из нас только и делают, что бегут, не давая себе возможности поразмыслить о том, куда и зачем бегут. Многие руководители как мыши в лабиринте, не только без конца бегают, но и бегают кругами. Тем не менее, всем нам полезно иногда остановиться, задуматься и поменять направление. Жизнь продолжается независимо от того, что мы делаем, но личностный рост и развитие происходят, только если мы делаем разумный выбор.

Как начать владеть собственной жизнью? Психологи, специализирующиеся на развитии, рассчитали, что к тридцати годам формируется от двух третьих до трех пятых личности. Но тот факт, что люди обладают большей гибкостью на ранних фазах жизни, не означает, что они не способны изменяться позднее, если знают, как. Чтобы сделать рывок в изменении, необходимо создать определенные условия и предпринять конкретные шаги. Разум – как зонтик, в том смысле, что он работает, только когда открыт.

У каждого из нас за плечами огромный опыт обучения, достижений, преодолений и побед. Каждый из нас когда-то не умел ходить, а потом научился. И каждый делал свои первые шаги, и, наверное, не все получалось легко, и не все было правильно. Но рядом были люди, которые поддерживали и одобряли, и радовались каждому удачному шагу, и ошибки ушли, и осталось и закрепилось то, что хорошо и что правильно и навык стал привычным.

И точно так же когда-то каждый из нас не умел говорить, и лепетал свои первые звуки, первые слоги, первые слова, и наверное, не все получалось легко, и не все было правильно. Но рядом были люди, которые поддерживали и одобряли и обращали внимание на то, что правильно, и радовались каждому удачному слову. И ошибки ушли, и закрепилось то, что хорошо, то, что правильно, и навык стал привычным.

И каждый из нас учился писать. И надо было выводить палочки, кружочки, крючочки, и надо было соединять их, чтобы получились буквы. И надо было научиться различать буквы строчные и прописные, письменные и печатные. И надо было научиться различать похожие буквы, такие как «ш» и «щ», и надо было запомнить, в какую сторону повернут хвостик у «б», и в какую – петелька у «в» и у «д», и постепенно навык стал привычным.
Каждый из нас научился читать, писать, пользоваться одеждой, ножом, вилкой, транспортом и другими так называемыми «культурными предметами», то есть такими, которые один человек создал для другого. Обучение прямохождению и речи — это было самое трудное обучение в нашей жизни. Все остальное легче. Это было самое трудное — и мы с этим справились.

Весь этот опыт успешного обучения и достижений хранится в нашем бессознательном, и его можно использовать. Даже когда человек находится в глубокой депрессии и говорит, что у него никогда ничего не получалось, можно быть абсолютно уверенным, что это не так.

Кроме того, у каждого человека — даже если он об этом сейчас не помнит — были моменты радостных, счастливых переживаний; эти чувства тоже сохраняются в бессознательном. Все это вместе образует наши ресурсы. Беда, однако, в том, что эти ресурсы большей частью для человека закрыты — у него нет к ним доступа. А человек, лишенный доступа к своим ресурсам, похож на прекрасный приемник с заблокированной ручкой, который мог бы ловить передачи со всего мира, а ловит только одну программу — да и ту с трудом.

Почему человек зачастую не может использовать ресурс? Потому что люди представляют себе свою жизнь по принципу подводной лодки — разделенной на непроницаемые отсеки. Для подводной лодки это хорошо: когда один отсек затопляет, другие остаются на плаву. Для представлений о человеческой жизни — не очень. Какое отношение то, что сейчас человеку нужно найти новую хорошую работу, имеет к тому, что когда-то он научился ходить и говорить? Вроде бы никакого – на поверхностном уровне. Но есть более глубокий уровень, на котором все события его жизни взаимосвязаны. На более глубоком уровне есть что-то вроде внутренней сети Интернет, и можно войти в эту сеть, взять ресурс в одном месте и перенести его в другое.

Давайте сделаем небольшое упражнение на использование собственных ресурсов, откроем зонтик нашего сознания и позволим ему работать.

Итак, возьмите чистый лист бумаги, ручку, устройтесь поудобнее, разделите лист по вертикали пополам. А теперь вспомните хотя бы пять или семь самых ярких, запоминающихся моментов, в которых Вы проявляли себя как успешный руководитель, проницательный сотрудник, уверенный оратор, внимательный слушатель и так далее, например, в первом полугодии этого года или втором полугодии года прошедшего, как Вам больше нравится. Моментов, когда Вы испытывали эмоциональный подъем, полную уверенность в собственных силах, когда Вам было легко и радостно от осознания своей профессиональной компетентности. Погрузитесь в эти воспоминания. Опишите их как можно подробнее, в самых мелких деталях с левой стороны листа.

А теперь подумайте, что в каждом из этих моментов было ценным для Вас? Почему именно этот момент Вы вспомнили? Запишите ответы на эти вопросы с правой стороны листа, напротив каждого Вашего воспоминания. Это Ваш ресурс. Ресурс, который поможет Вам произвести необходимые изменения.

Перенесите ценности Вашего прошлого периода, которые записаны с правой стороны листа в будущий, предстоящий период вашей работы – во второе полугодие. Усильте их своим воображением, как будто Вы прибавляете звук проигрывателя. Опишите в ярких красках радостные моменты Ваших будущих достижений во втором полугодии, отталкиваясь от этих ценностей. Определите собственные критерии успеха.

И, наконец, спросите себя: «Как мне сделать так, чтобы это произошло?». Определите по крайней мере три самых первых, самых маленьких шага по направлению к Вашей мечте. Записали? Я поздравляю Вас! Вы приступили к созданию плана Вашей Новой Профессиональной Жизни в Новом Полугодии. Теперь Ваша мечта стала более реалистичной. Сделайте этот план как можно более развернутым, и действуйте в соответствии с ним. А если в какие-то моменты придерживаться этого плана будет не совсем легко, вспоминайте старую поговорку индейцев сиу: «Если ты обнаружил, что скачешь на мертвой лошади, лучшая стратегия – спешиться».

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №9,  сентябрь 2009 г.

К бухгалтеру с любовью

Есть люди, испытывающие такое удовольствие

постоянно жаловаться и хныкать, что для того,

чтобы не лишиться его, кажется, готовы искать несчастий.

Испанский драматург

Педро Кальдерон де ла Барка (XVII век)

Многие привыкли добровольно брать на себя роль жертвы и искать виноватых в собственных неудачах в своём окружении. Как ни странно, но этот метод действительно приносит облегчение. Правда, временное. Но самое грустное состоит в том, что такая позиция не только не спасает человека, а ещё и приковывает его к «любимым» проблемам.

Вспоминается история неизвестного автора про слонов.

В некоторых странах хозяева слонов не держат своих питомцев в вольерах. Они лишь привязаны за ногу «несерьёзной» цепью к небольшому столбику. Причём толщина цепи для взрослых шестиметровых слонов и их малышей абсолютно одинакова. При желании взрослый слон может порвать цепь или выдернуть из земли столбик – для него это всё равно что для нас с Вами сорвать цветок. Но он этого не делает.

Секрет такой покорности очень прост. Животных привязывают к столбику с самого детства. Если слонёнок пытается вырваться на свободу, цепь не пускает его и он в конце концов прекращает попытки. Постепенно слон привыкает к плену настолько, что, даже когда становится огромным и сильным, а столбик не может стать серьёзным препятствием для него, он и не думает сбегать.

Вот так и мы порой, подобно огромному сильному слону, привязанному к прутику, начинаем верить в то, что являемся жертвами обстоятельств, и сдаёмся, то есть теряем надежду и упорство. Мы миримся с судьбой и перестаём развиваться, повторяя: «Я винтик огромного механизма и ничего не могу с этим поделать». Реакция массовой культуры при этом довольно цинична: «Нужно уменьшить свои ожидания до такого уровня, чтобы Вас никто и ничто не разочаровывало».

Но парадокс состоит в том, что, поступая подобным образом, мы не сможем добиться равновесия и душевного спокойствия. Их способны обрести лишь те, кто имеет ясное представление о приоритетах и живёт, сосредоточив на них свои усилия и сохраняя целостность личности. Но как им это удаётся?

В 70-е годы прошлого столетия в трудные моменты своей жизни люди шли за советом к бабушкам-дедушкам, в Азии — к мудрецам-аксакалам, которые были неформальными наставниками. Либо находили такого наставника на работе или среди соседей.

Но изменились времена — изменилось и общество. Мы живём в эпоху быстрого роста: мир развивается большими скачками, создаются новые отрасли и разрушаются старые. К сожалению или к счастью, но общество ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным. В век высоких скоростей люди и на работе, и в личной жизни стали терять тех, кто готов их выслушать и кому они могли бы доверить свои проблемы. Но именно сегодня более чем когда-либо мы нуждаемся в отношениях с наставником. Поэтому как бы в ответ на стремление человека к совершенству возникла новая профессия — коуч, позволяющая каждому выбрать себе наставника из пока ещё немногочисленной армии профессионалов.

Согласно краткому оксфордскому словарю слово «коучинг» означает обучение, тренинг, наставление, воодушевление. От других видов обучения коучинг отличается тем, что обучаемый вместо получения готовых решений, наставлений и советов учится действовать самостоятельно, выбирая наиболее эффективные пути и способы, а также брать на себя ответственность за результаты или их отсутствие.

Главная особенность коучинга состоит в том, что он, в отличие от психологического консультирования, фокусируется не на проблемах и ошибках прошлого, а на возможностях и желаниях будущего.

Основоположником коучинга как самостоятельного метода личного роста считается американец Тимоти Голви  – педагог-теоретик Гарвардского университета и знаток тенниса. Коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века, а в 2001 году благодаря стараниям Международной федерации коучей прогрессивные Соединённые Штаты признали эту профессию официально.

С тех пор коучинг динамично развивается как самостоятельная дисциплина, которая будет продолжать развиваться в тесном взаимодействии с социальными, экономическими и политическими процессами, используя дополнительную информацию из других отраслей знаний.

В последние годы сфера его применения значительно расширилась. Кроме программы коучинга для руководителей появились узкоспециализированные программы, которые помогают человеку стать, например, более успешным в профессии бухгалтера, с целью повышения качества общения с коллегами по работе, создания доверительных отношений с руководством, эффектного проведения презентации финансовой и бухгалтерской отчётности.

Коучинг может поддержать бухгалтера и в личной жизни – в семье и с друзьями, ведь искусство коучинга помогает людям стать более эффективными, находчивыми, удовлетворёнными и продуктивными в своей жизни на многих уровнях.

Бухгалтеры – особенные люди. Напряжённый и ответственный участок работы порой заставляет их отодвигать семейные ценности на второй план. Получается, что профессионал, блестяще сводящий бухгалтерский баланс, часто сталкивается с дисбалансом в собственной жизни, ведь быть ответственным перед чужими людьми легче, чем перед собой.

Когда бухгалтер приходит к коучу, он либо желает быть более успешным и эффективным на своей нынешней работе, стремясь сохранить гармонию в личной и профессиональной сферах, либо хочет найти новую работу и подготовиться к собеседованию с будущим руководством, чтобы увереннее чувствовать себя в новых условиях. Другими словами, к наставнику обращаются, чтобы добиться чего-то большего – большего умиротворения, большей ясности и простоты; а иногда хотят чего-то меньшего – меньшего беспорядка,  напряжения, финансовых проблем.

Например, одна достаточно успешная женщина, более семи лет проработавшая главным бухгалтером крупной компании, заключила трёхмесячный контракт на коучинг, рассчитывая, что эти занятия помогут ей так сбалансировать свою жизнь, чтобы нашлось время на ремонт в квартире, о котором она мечтала уже 4 года.

После первого визита к коучу и размышления над вопросом: «Я хочу сделать ремонт для того, чтобы...» — она пришла к выводу, что несделанный ремонт тяготит её потому, что в такую «ужасную» квартиру ей стыдно пригласить друзей и знакомых, и уж тем более мужчину. А если всё равно никого не пригласишь, то зачем расширять круг общения, знакомиться с новыми людьми. Поэтому работа, работа и ещё раз работа, а личная жизнь где-то за горизонтом, и уж тем более ремонт. Замкнутый круг.

К концу третьего месяца занятий, осознав свои истинные желания и поставив перед собой определённые цели, она изменила свой имидж, решила получить степень МВА в престижной бизнес-школе, чтобы не только повысить профессиональный уровень, но и расширить круг общения; добилась от руководства компании оплаты своего обучения, встала на горные лыжи, занялась танцами и наняла человека, на которого переложила все заботы о ремонте квартиры, решив на время ремонта переехать к маме.

Перемены, происходящие с главным бухгалтером, были заметны всем окружающим её людям. Видя, как она меняется внутренне, директор департамента аудита тоже нанял себе коуча, а генеральный директор компании решил внедрять этот подход в управлении компанией.

Но самое интересное, что примерно через год женщина снова обратилась к коучу за помощью. Оказалось, что за это время в её жизни произошли ещё более глобальные события. Ей предложили должность финансового директора с соответствующим повышением зарплаты. Во время обучения в бизнес-школе она принесла компании несколько новых контрактов, заключённых с компаниями однокурсников. А катаясь на горных лыжах, она познакомилась с мужчиной, за которого уже успела выйти замуж. Вместе они купили новую квартиру и делают в ней ремонт. Но так как муж оказался дизайнером, ремонт обещает быть бесконечным и они никак не могут прийти к единому мнению даже по поводу цвета обоев. Теперь ей нужна помощь коуча, чтобы понять, «как легче всего договориться с мужем и наконец-то закончить этот ремонт!»

Конечно, это очень яркий и немного забавный пример. Но занятия с коуч-тренером всегда приводят человека к изменениям, если он сам хочет этих изменений. Он начинает более чётко осознавать, к какой жизни стремиться: к жизни, связанной с развитием и совершенствованием, с личными и профессиональными победами.

Тренер помогает выйти из сложных внутренних ситуаций, ведь многие из нас часто оказываются в ловушке страха и замешательства. Людям в наследство достаются убеждения, которые заставляют их думать, что главное в жизни – это «работа», «много работы» или «только работа» и тогда они обретут успех, богатство, счастье и вообще жизнь, к которой они стремятся. Они считают, что за все достижения надо платить опредёленную цену. Ясно, что часто этой ценой является подчинение, слабое здоровье, напряжённые отношения в семье, низкая продуктивность и отсутствие времени для радости и удовольствий.

Даже если эти усилия дают им что-то большее в жизни, удовлетворение от достигнутого не наступает, потому что их цель в очередной раз была определена неверно.

Занимаясь с коуч-тренером, человек постепенно начинает видеть свою жизнь и работу в более широкой перспективе, как будто с большой высоты. Как спортсмен, который тренировался в течение многих месяцев, он чувствует «мышцы», которые уже удалось нарастить, дающие   выносливость. Психологический дискомфорт, испытываемый им в начале деятельности, снижается, он начинает смотреть вперёд, обнаруживая в себе силы, о которых прежде и не подозревал, и появляется желание их использовать.

Добивайтесь всего сами или обращайтесь за помощью к тем, кто Вашими же талантами ускорит Ваш успех, – к коуч-тренеру. А главное — не переставайте мечтать!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №4, апрель 2008

Метки: , ,