| Подписаться на RSS

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,

Социальные сети могут сделать Вас более продвинутым начальником

Дори Кларк, стратегический консультант, работала с клиентами Google, Йельским университетом и т. д., автор книги «Определение вашего бренда. Представление Вашего будущего»:

«Очень легко обозначить проблемы, возникающие с социальными сетями: уменьшение продуктивности в связи с тем, что многие сотрудники на работе начинают проверять свой Facebook во время работы, новые обязанности, которые возникнут у вас с продвижением компании в соц. сетях и огромный поток информации, с которым придется идти в ногу. О пользе же социальных медиа мы можем услышать в бизнес-контексте (восхваление роста «вирусного маркетинга на стероидах») или в отношение того, что касается развития общества (нью-йоркский профессор Клэй Ширки сказал, что с помощью таких онлайн-инструментов, как Википедия, у людей появляется «когнитивный излишек», ведь подобные порталы позволяют людям в достаточно краткие периоды времени ознакомиться с новыми обширными информационными ресурсами).

Некоторым преимуществам соц. медиа, безусловно, стоит уделять меньше внимания. Но я искренне верю, что они побуждают нас становиться более хорошими людьми и более умными лидерами.  Рассмотрим три важных качества, о которых мы часто забываем, но которые в жизни могут принести нам много пользы (мне удалось пронаблюдать их в среде профессионалов, с которыми я сталкивался в жизни и не раз восхищался ими).

  1. Мы лучше продаем. В прошлом я работал журналистом. Каждую неделю я отколачивал текст в 3000 знаков, оставляя право дать ему заглавие кому-нибудь другому. В мою ответственность не входило выдумка искрометного заголовка, я просто предоставлял это дело редактору. Но сегодня мы обязаны понимать, что обертка, то есть заглавие, имеет огромную значимость. Без привлекательного названия твой материал никого не зацепит. Благодаря интернету мы все стали учеными, узнавшими, как усердно измерить, что работает, а что – нет, и что привлечет любопытство клиентов. Здесь я не имею в виду, что социальные сети заставляют нас сосредотачиваться на поверхностных проблемах. Скорее всего, они обостряют наше внимание на том, что всегда было главным: чтобы добиться успеха в жизни, мы должны знать, как заинтриговать и убедить в чем-то окружающих. И теперь у нас есть инструменты, которые помогут нам сделать это.
  2. Мы лучше слушаем. Каково отличие лучших пользователей социальных сетей? Недавно я проводил семинар для клиентов, стремящихся строить отношения с отдельными должностными лицами. Вместе мы мониторили их веб-сайты, исследуя, на каких сайтах они сидят в он-лайне. Некоторые из значимых сотрудников не были зарегистрированы даже в Твиттере. Другие, с головой ныряя, используют различные сети как PR-страницы, на которых они оставляют ссылки, пресс-релизы и новости компании. У самых продвинутых пользователей с большим количеством подписчиков микроблог Твиттер завален ответами на их посты. В жизни же бывает намного сложнее оценивать: не понятно, чувствуют ваши сотрудники себя услышанными или нет? Думает ли ваш супруг(а), что вы уделяете ему (ей) достаточно внимания? Но в интернете каждый комментарий или вопрос, на который вы отвечаете, бывает сконструирован в результате одного из самых важных навыков человека: умения слушать по-настоящему.
  3. Мы двигаемся быстрее. Некоторые могут задаться вопросом: действительно ли хорошо двигаться быстро?  Ведь возможность долго подумать над чем-то, поразмышлять является достаточно ценной. И разве не опасно, как сказал Стивен Кови, принимать важное решение в быстрые сроки? Естественно, это является актуальной проблемой. Но сейчас от этого впервые существует реальная выгода, за счет которой можно заработать немалую прибыль. Это, например, сообщения и выпуски срочных новостей. Так недавно в Твиттер поступило огромное количество сообщений об Урагане Сэнди, что позволило людям репостить друг друга и делиться сообщениями. Это помогло пострадавшим от стихии получить помощь от людей с разных городов. Этим летом, послушав новость о том, что Марисса Майер только что была объявлена новым генеральным директором Yahoo, я немедленно сообщил об этом в блоге. Щелкая кнопку «обновить» и наблюдая каждые несколько секунд, что сотни людей прочитали мой пост, я подал замечательным пример того, какой спрос имеет информация, особенно актуальная в данный момент.

Любой инструмент хорош так же, как и человек, управляющий им. Конечно, Вы можете растрачивать время, сидя на Фэйсбуке или погружаться с головой в чтение Википедии. Но я убежден, что структура социальных сетей — навыки, которые она требует — побуждает нас развивать ценные лидерские навыки. И если социальные сети действительно могут сделать нас более ловкими, интерактивными и убедительными, мы должны прекратить возводить руки, вопрошая, позволять ли сотрудникам сидеть на YouTube на работе, и обратить внимание на то, чему мы сами можем поучиться с этих ресурсов».

Метки: , , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Темперамент организаций

«У компании, как у любого живого организма, есть свой характер и темперамент. Как правило, ее стиль и царящие в ней порядки отражают личность основателя или лидера».

Игорь Чепкасов

Почти два тысячелетия прошло с тех пор, как Гален улучшил гиппократовскую типологию темпераментов и предложил миру тетраду меланхолик-холерик-сангвиник-флегматик. Эта классификация сохранила жизнеспособность до наших дней – хотя ее не раз переосмысливали. Важное дополнение внесли Карл Юнг и Ганс Айзенк, которые описали два полярных фактора, лежащих в ее основе:

— эмоциональная лабильность (подвижность эмоций, беспокойство, непоседливость, активность) /стабильность (устойчивость эмоций, спокойствие, умиротворенность);

— интроверсия (замкнутость, отстраненность, поиск ощущений внутри себя) / экстраверсия (общительность, ориентация на окружающих, поиск ощущений вовне).

Психогеометрические обозначения, использованные во врезке ниже, символичны и наглядны. Важно подчеркнуть, что ни один из типов не означает патологии или отклонения. И вот что интересно: эта четырехчленная (или, если хотите, двухфакторная) концепция работает не только в диагностике индивидуума, но и – удивительным образом – при оценке организации! Можно наблюдать корпоративные стили, которые четко укладываются в личностные: есть компании-«зигзаги», компании-«квадраты» и т.д. Известно, что характер человека проявляется в его выборе элементов окружающей среды. Подобным образом на стиль и характер бизнеса проецируется психологические предпочтения его создателя. Четче всего сходство темпераментов основателя и его компании заметно на ранних этапах, ведь вначале его влияние огромно. Если же компанию создают несколько владельцев, на нее проецируется характер доминирующего партнера или же то общее, что есть в их характерах – ведь партнеры выбирают друг друга неслучайным образом. А по мере того, как основатели отходят от управления компанией, ее «психотип» может измениться.

Типология организаций

«Зигзаг» (эмоционально лабильная интроверсия). В организации этого типа отличные условия для создания нового. Ключевое слово здесь – творчество. Свободный график, неформальный стиль одежды, нерегламентированное общение, возможность в любое время дня и ночи работать над своей идеей, а значит, доступ к компьютеру, фото- и телекамерам, мобильным устройствам – вот, что нужно креативщику. Зарплата и прочие блага не так важны, как творческая обстановка. Впрочем, возможности восстановиться (поесть, поспать), отвлечься (сыграть в пинг-понг или видеоигру), отдохнуть (от кушетки в офисе до массажного кабинета в оздоровительном центре) очень приветствуются, поскольку все это нужно для дела, для вдохновения!

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. Мы в гробу видали все корпоративные ценности, вместе взятые». Из этого заявления становится понятно, что в дизайнерской компании «Студия Артемия Лебедева» свобода самовыражения и есть главная корпоративная ценность.

«Треугольник» (эмоционально лабильная экстраверсия). Идеальная компания для внедрения готовой разработки, завоевания рынка. Движение – вот основной мотив корпоративной эмоциональной политики. Это поле деятельности для деловых и целеустремленных сотрудников. Мобилизация всех ресурсов в руках одного человека, безусловное подчинение ему всех отделов и сотрудников, постановка цели на грани выполнимого, установка на победу жесткая дисциплина, план, четкие критерии, компенсация по типу «все или ничего» (справился – герой, не справился – безработный). Обязательно наличие конкурентов, и чем они сильнее, тем интереснее. Компания исповедует подход: если есть хоть малейший шанс на продажу, надо продавать!

Пару лет назад в прессе промелькнуло сообщение, что 60% клиентов банка «Тинькофф. Кредитные системы» — женщины. По словам президента банка Олтвьера Хьюза, все дело в том, что для массовой рассылки использовали базу данных журнала-каталога Quelle, который ориентируется преимущественно на женщин. Если есть возможность, надо ей воспользоваться! Можно вспомнить, как любитель велосипедных гонок и фрирайда Олег Тиньков для своего бизнеса эксплуатировал легенду о пивоваре Порфирии Тинькове. «Маркетинг, — говорил он, — такое дело, что без сочинительства не обойдешься». Подход Олега к бизнесу – не изобретать велосипед и не распыляться на множество проектов, а брать одну идею и последовательно реализовывать ее.

«Круг» (эмоционально стабильная экстраверсия). Место для реализации взаимовыгодных отношений. Понимание интересов всех сторон, забота о здоровье, безопасности, экологичности, снижение любых рисков, создание благоприятной атмосферы. Основатель такой компании не любит конфликтов, стремится к учету интересов всех заинтересованных сторон. У компании этого типа максимально широкий спектр целевых аудиторий.

Евгений Касперский в одном из интервью заметил: «Звезды так встали, что я – экстраверт». А история компании «Лаборатория Касперского» — это история его многочисленных поездок, участия в конференциях, международных форумах, бесплатная раздача продукта, блог с фотографиями, короче говоря, налаживание коммуникаций и связей со всеми возможными потенциальными клиентами и партнерами.

«Квадрат» (эмоционально стабильная интроверсия). Организацию этого типа отличают планирование и иерархичность. Регламентировано все -  от политики до самых незначительных процедур. Ее сотрудник четко знает, где и когда он должен находиться, при каких условиях и через сколько лет ему повысят зарплату или продвинут по карьерной лестнице. Никакие звонки начальству (особенно через голову) не помогут, все бесстрастно, объективно. Базы данных, протоколы, отчеты… Это компания, в которой все рассчитано, предсказуемо, устойчиво.

Аккуратного Оскара Хартмана (KupiVIP.ru, Fast Lane Ventures) выдают такие фразы, как, например: «Я хочу гарантированный результат», «Мы считаем точно, сколько мы получаем за потраченные деньги». Скрупулезный анализ возможностей, тщательное просчитывание стратегии, разработка альтернативных путей, создание множественной поддержки и усидчивость – вот его подход к бизнесу.

Продолжение следует...

Метки: , , , , ,

Искусство развития руководителей мирового уровня

Бет Брук – мировой вице – председатель гос. политики и исполнительный организатор стратегии разнообразия и внедрения для сети «Ernst&Young»:

«Недавно меня поразило то, что сказал сотрудник компании «General Electronic» Джон Райс о развитии сообразительных руководителей на международном уровне. Райс является вице-председателем и главой отдела, занимающегося глобальными операциями, в компании, имеющей много офисов по всему миру. На вопрос: «Как же можно развить необходимый талант?» — Райс отвечает: «Это искусство и наука».

То, что меня поразило, — это мнение относительно нехватки руководства, которое связывает возникающие сегодня транснациональные предприятия – компании с глобальными целями на быстро растущих рынках, например, в Бразилии, Китае и Индии – многие из нас слишком много внимания уделяют науке и забывают об искусстве. Не секрет, что эти компании борются с нехваткой талантов. Проблемы начинаются с команд высшего руководства, которым не хватает опыта работы на международной арене. Каналы внутреннего управления непрочные, что заставляет компанию охотиться за талантами в тылу конкурентов, что привлекает все проблемы, связанные с высоким оборотом и инфляцией зарплат. Лишь немногие нашли способ, как наградить и удержать эффективных исполнителей на рынках, которые им незнакомы. И, несмотря на то, что у команды руководителей может быть стратегическое видение того, как необходимо развивать талант, они не всегда способны распространить его среди разных кругов.

Компании на быстро развивающихся рынках прекрасно осведомлены о том, что такое проблемы, которые серьезно сдерживают их международное расширение. Когда моей организации поручили провести исследование среди 800 бизнес-руководителей на 35 рынках, даже треть из них не выразила уверенности в способности их высшего руководства создать и воплотить в жизнь мировую стратегию развития таланта.

Таким образом, становится понятно, что появляющиеся транснациональные компании обращаются к науке, созданной Западными компаниями – лучшим практикам организаций, которые занимались интернационализацией десятилетиями. Опыт предполагает, например, что претенденты на назначение на более высокие руководящие должности должны были работать за пределами своего внутреннего рынка. Это, в свою очередь, говорит о том, что процессы, при которых развивается высокий потенциал, и выдаются международные задания, должны быть объединены. Другие практики включают соответствие карьерных целей людей с общими стратегиями бизнеса, а также установление равномерных метрик для управления талантом и инвестирование в повсеместно распространенные в мире платформы обучения.

Всё это – хороший и разумный совет. Мое опасение, основанное на том, что я видел по всему миру, заключается в том, что этого будет недостаточно. До тех пор, пока компания не задумается об искусстве глобального лидерства, она никогда не достигнет полной реализации своего потенциала на мировой арене.

Под «искусством» я подразумеваю ценности и привычки, которые сложно измерить или привить через пошаговый процесс, но которые проявляются в культурах крупных и успешных компаний. Я говорю о приверженности к внутреннему руководству. Руководители, которые формируют высокоэффективные команды, интересуются другими культурами и знают, как проверить свои собственные предположения. Они ведут постоянные обсуждения с сотрудниками, активно включают противоречащие точки зрения и вдохновляют команды мыслить нестандартно, при этом выполняя общую миссию.

Вероятно, большинство руководителей считает, что они уникальны. В конце концов, разнообразие – это факт жизни любого предприятия, функционирующего на мировой арене, и большинство людей соглашается с тем, что талантливые люди происходят из всех условий, имеют разный пол, возраст, опыт. Но на деле, требуется немало времени на то, чтобы выслушать людей, которые выражают свои мысли и идеи необычным способом. Требуется терпение, чтобы осознать то, что у кого-то ещё может быть более хорошая идея, и служить посредником в конфликте культурных предположений.

Как только компании начинают внедрять методы и процессы управления талантом мирового класса, они должны задуматься над тем, как инвестировать в эти более утонченные сильные стороны. Изучение науки руководства поспособствует расширению компаний, которые начинают действовать на международном уровне. Но, только оттачивая мастерство, они смогут добиться успеха и стать мировыми гигантами».

Метки: , ,

Размышление о романе А. Камю «Чума»

Это роман о болезни, но не о чуме как таковой, её распространении, симптомах, последствиях, хотя в романе об этом и очень много говорится. На передний план здесь выступает болезнь иного рода, болезнь любого общества в целом и каждого человека в отдельности. Каждый порок, каждый грех, каждый опрометчивый поступок… всё то, что мы так старательно скрываем, в тяжелейших жизненных условиях, как правило,  быстрее всплывает наружу, человек перестаёт притворяться и проявляет свою истинную сущность.

Так, главный герой романа А. Камю «Чума» (1944 г.), доктор Риэ, сталкивается с болезнью, со смертью – ужасными вещами. Кажется, что ничего страшнее быть не может, но в романе больше ужасает даже не сама болезнь, а поведение отдельных людей в изолированном городе. Для некоторых из них чума, бушующая в городе, никакая ни трагедия, а всего лишь способ заработать. И именно окончание эпидемии становится для них горем… Встречались и такие персонажи, которые хотели сбежать из города. Они были готовы оставить других умирать, но спастись самим. Как они справились с этим желанием, и справились ли вообще? Вы узнаете, прочитав этот достаточно тяжёлый для восприятия, но от этого не менее захватывающий роман.

В сложной ситуации – а ситуацию, описанную в романе, безусловно, можно отнести к сложной – вся слабость человека становится заметна. Только сильный духом сможет сохранить контроль над своими чувствами и эмоциями, не сломается под грузом событий и продолжит твёрдо стоять на ногах. Доктор Риэ устоял. Было ли ему тяжело? Конечно! Терзали ли его сомнения? Конечно, как и всех других людей в городе. Он страдал так же, как и они, он боялся так же, как и они, но в итоге он смог побороть свои страхи и сомнения и вышел победителем из этой ситуации. Но для многих эта схватка со смертью, близость которой остро чувствовалась во все дни изоляции, оказалась слишком сложным испытанием, они не были готовы к такому и потерпели поражение.

Семёнова Дарья