| Подписаться на RSS

Страсть ослепляет самые уравновешенные умы

19.02.2013 | 46 комментариев | Опубликовано в Без рубрики

По материалам:  Ариэли Д. Поведенческая экономика. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Тема бурных эмоциональных переживаний и сексуальной страсти в частности вот уже не одно десятилетие будоражит умы психологов, исследователей и простых смертных. До какой степени способен человек контролировать себя в такие моменты и на что он может решиться под воздействием эмоционального порыва? Этот вопрос в свое время заинтересовал профессора Массачусетского института Дэна Ариэли, работающего в сфере поведенческой экономики. Для получения ответа на свой вопрос он провел интересный эксперимент, который принес совершенно неожиданный результат. Целью эксперимента было понимание того, насколько сильно изменяется поведение людей под воздействием сильных эмоциональных переживаний и способны ли они отвечать за свое поведение в такие моменты. Для эксперимента он использовал студентов-добровольцев мужского пола, обладавших хорошей репутацией среди друзей и коллег. Студенты должны были ответить на достаточно откровенные вопросы: «Может ли вам доставить удовольствие секс с человеком, которого вы ненавидите?», «Считаете ли вы допустимым напоить женщину, чтобы с большей вероятностью заняться с ней сексом?», «Снижает ли презерватив степень удовольствия от секса?» и т.д.

Эксперимент проводился индивидуально с каждым участником, на условиях полной анонимности. На первом этапе участники отвечали на вопросы в спокойном состоянии. Практически все отвергли любые намеки на какие-либо странности и грубость в сексе. Второй этап предполагал вхождение участников в состояние сильного сексуального возбуждения. Для этого им демонстрировались возбуждающие фотографии. По достижении высокого уровня возбуждения участники ответили на те же вопросы. Результаты сверки двух вариантов ответов шокировали и обескуражили исследователей. Оказалось, что ответы в возбужденном состоянии полностью противоречат логике и здравому смыслу. Так, одни участники готовы были забыть про любую контрацепцию. Другие не прочь были подсыпать наркотики своей новой знакомой, чтобы переспать с ней. Третьи проявили задатки ярых фетишистов.

Но главным итогом всего эксперимента был один простой вывод. В подавляющем большинстве случаев эмоциональный всплеск приводит человека к практически полной потере контроля над собой и совершению непредсказуемых действий. Причем, как замечает автор эксперимента, речь может идти не только о сексуальном возбуждении, но также о гневе, страхе, ревности и других эмоциональных состояниях. Он сравнивает таких людей с доктором Джекилом и его альтер-эго – мистером Хайдом. Мистер Хайд живет в каждом из нас, утверждает Дэн Ариэли, а мы до последнего даже не понимаем этого. В связи с этим Ариэли пишет: «Когда он переполняется страстью, его эмоции размывают границу между правильным и неправильным. По сути, он даже не догадывается о том, насколько он непоследователен». Итоги такой непоследовательности могут быть самыми разными, начиная от конфликтов и заканчивая тяжелыми преступлениями.

Каков же выход из этой ситуации? Как научиться контролировать себя даже в состоянии сильного эмоционального возбуждения, когда «пар идет из ушей»? Единственным реальным выходом является развитие своего эмоционального интеллекта, то есть способности осознавать и управлять своими эмоциями в любой степени их интенсивности. Сколько раз Вы жалели о том, что наговорили своему супругу или любимому человеку в порыве гнева или раздражения? Если бы была возможность вернуться в прошлое, думаем мы в таких случаях… Все мы понимаем, что жестокие и болезненные слова могут оставлять шрамы ничуть не меньшие, чем бритва. Одно такое слово может надолго ранить душу человека, отравить его психологическим ядом, которым была наполнена эмоция говорившего.

Вместо сожалений о сказанном мы предлагаем Вам уже сейчас предотвратить множество потенциальных конфликтов и ссор – ключи от счастья полного самоконтроля. Используйте силу Вашего эмоционального интеллекта для управления Вашим «мистером Хайдом»!


«Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект»

11.02.2013 | 54 комментария | Опубликовано в Без рубрики

Вышла новая книга управляющего партнера МЦ КТК (ссылка http://mc-ktk.ru) Елены Хлевной «Где твоя волшебная кнопка? Как развивать эмоциональный интеллект»
Понимание эмоций и управление эмоциями играют ведущую роль в нашей жизни и успешности. А влияние на эмоции коллег и партнеров определяет достижения в бизнесе. Эмоциональный интеллект начинает занимать лидирующее положение в ряду навыков, которыми должен обладать и которые развивает любой человек, стремящийся получить высокие результаты. В книге используется множество приемов, упражнений и заданий, применив которые вы сможете направить силу эмоций на достижение успеха в своих делах.
Из книги вы узнаете:

почему интерес и страх — главные эмоции в жизни человека;
что в рекламе видят женщины, а что мужчины;
на какие эмоции опираются успешные люди;
как эмоции направляют финансовые потоки.

Приобрести книгу можно на ozon.ru (ссылка  http://www.ozon.ru/context/detail/id/19666311/)
А для тех, кто хочет развивать свой эмоциональный интеллект  — приглашаем 16 февраля на однодневный тренинг "Джинн, ...   ссылка http://mc-ei.ru/programma-razvitiya-ei/dzhinn-kotoryj-vsegda-s-toboj-emocionalnyj-intellekt-v-biznese/ )

Как победить страхи, которые блокируют ваши лучшие идеи

11.02.2013 | 58 комментариев | Опубликовано в Без рубрики

Большинство людей от природы наделены даром творчества. В детстве мы придумываем себе игры, задаем странные вопросы и сами на них отвечаем, рисуем пузыри и называем их динозаврами. Но со временем — спасибо окружающим и школе — начинаем сдерживать свою фантазию. Нас пугает критика, мы становимся все более осторожными, менее непосредственными, более умственными. Человечество, похоже, делится на людей «творческих» и «нетворческих», и слишком многие, осознанно или нет, причисляют себя ко второй категории.
При этом мы знаем, что творческая жилка — залог успеха в любом деле. Согласно опросу генеральных директоров компаний из разных стран, который недавно провела IBM, сегодня это самое востребованное для руководителей качество. Никто не станет отрицать, что своим ярким взлетом и непрерывным успехом бессчетное количество компаний, от стартапов вроде Facebook и Google до старожилов типа Procter & Gamble и General Electric, обязаны именно творческой одаренности их сотрудников.

Том и Дэвид Келли

Д. Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

11.12.2012 | 54 комментария | Опубликовано в Без рубрики

(Отрывок из книги «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»)

Эмоциональная задача для лидера является первичной,  лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры — шаманыили вожди племени — завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.

И в современной организации эта эмоциональная задача — хотя уже не столь явная — остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до торгового зала.

Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет — это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоционального интеллекта-умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.

Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль.
Открытая система

Причина столь большой значимости поведения лидера — того, каким образом он что-либо делает, — заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке — например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.

Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают показатели смертности среди социально изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими.

Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологии друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию — а значит, и наши эмоции.

Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются — это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация.

Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым — неважно, хорошим или плохим. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение.
Лидерство и влияние

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою при праву. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, — все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании.

Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили выявить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее.

Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответственно строят собственное поведение — особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равняются остальные.

Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.

Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива — эмоциональному лидеру.
Люди-магниты

Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа — аудитория переживает те же чувства.

Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состояние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих условиях, чем более открытыми являются лидеры — иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, — тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства.

Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать — скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей — одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, — раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные — отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа.

10 способов заставить людей измениться

Мортен Т. Хансен, профессор в Университете Калифорнии и в Европейском Институте Делового Администрирования:

«Как Вы заставляете руководителей, сотрудников, клиентов и даже себя менять поведение? — Руководители могут менять стратегию, продукцию и процессы до посинения, но на самом деле ничего не изменится, пока люди сами не внесут коррективы в то, что они делают.

Я провел лето, просматривая исследования по данной теме. Вот созданный мной список 10-ти подходов, которые, по моему мнению, могут работать.

1. Воспользуйтесь одним полномочием. Одна компания, с которой я работал, огласила 8 ценностей и 12 способностей, которые желательно было бы развивать сотрудникам. Результат: ничего не изменилось. Если у Вас 20 приоритетов, это значит, что на самом деле нет ни одного. Исследование многозадачности показывает, что мы не очень-то хорошо справляемся с этим. Сконцентрируйтесь на том, чтобы за один раз менять определенное действие. В результате, у Вас получится изменить более одного поступка.

2. Ясные и понятные цели. Теория задачи учила нас тому, что для того, чтобы цели были эффективны, они должны быть конкретными и реальными. То же самое касается и поведения. «Слушай активно» — это неопределенно и непонятно. «Перескажи, что сказали другие и проверь точность» — вот это конкретно и реально.

3. Нарисуйте яркую картину. Когда известный шеф-повар захотел изменить привычки питания детей в одной из школ США, он привлек их внимание при помощи лишь одного отвратительного образа: продемонстрировал им большое количество чистого животного жира.

Когда Оливер учил полного ребенка готовить, он продемонстрировал то, как сделать приготовление еды «классным занятием»: ходить, подняв голову, отведя плечи назад, и хвастаться, занимаясь готовкой. Он создал для мальчика позитивный образ, к которому тот мог обращаться. Как отмечала Херминия Ибарра в своей книге «Рабочая Идентичность», воображение новых собственных образов может стать серьезным стимулом для изменений. Используйте истории, метафоры, образы, физические объекты, чтобы создать отвратительную картину того, «где Вы сейчас» и более хорошее видение чудесного нового состояния. Это помогает людям быстро настраиваться на позитивные/нейтральные эмоции.

4. Активируйте давление со стороны окружающих. Как показывает теория социального сравнения, мы обращаемся к людям из нашего непосредственного круга за наставлением, что является типичным для нашего поведения. Ведь порой наши знакомые могут ожидать от нас чего-то, пристыжать нас или возводить в определенные роли. Когда один начальник сказал сотруднику банка, что ему следует проявлять больше командного участия, а не думать только о себе, члены группы отметили, что во время разговора сотрудник постоянно использовал высказывания с местоимением «я». А для командной работы это – типичная ошибка. Давление со стороны окружающих действительно работает. Попросите Ваших друзей или коллег чаще возлагать надежды и оказывать давление друг на друга. Переписывайтесь, например, с друзьями в социальных сетях и следите за своим поведением (или используйте сетевой механизм компании).

5. Мобилизуйте толпу. Были бы Вы вторым, где-то посередине или последним танцующим, изображенном на этом видео? Многие люди присоединились бы к веселью где-то посередине, в переломный момент. Изменение поведения обычно следует по кривой распространения: ранние последователи, присоединившиеся посередине и припозднившиеся последователи. Однако, согласно диффузионизму, это является неслучайным процессом: основные фигуры, которые способны оказывать влияние на других, контролируют его. Зачастую они не являются руководителями высшего звена, а людьми с более неофициальными связями, к которым другие обращаются за руководством. Возьмите несколько ранних последователей, чтобы усвоить поведение, затем найдите и убедите людей, имеющих влияние, а потом расслабьтесь и наблюдайте, как будет распространяться этот «вирус».

6. Скорректируйте ситуацию. Как можно заставить сотрудников есть именно здоровую пищу в кафетерии компании? Вы могли бы рассказать им о здоровом питании. Или Вы могли бы внушить им это с помощью физических движений. Корпорация «Google» сделала именно так. Пользуясь тем, что люди склонны хватать то, что им первым попадется под руку, они разместили салат-бар прямо перед кабинетом. Эта и другие методики основываются на активной области теории поведенческого решения, которая полагает, что изменения в поведении могут возникнуть при внесении коррективов в ситуацию, в которой находится человек. Вы побуждаете людей, но, не просто открыто говоря им («Ешь салат!»), а завуалировано, формируя их выбор. Используйте различные стандартные техники, основные принципы, как убытки (а не доходы), выполнение чего-либо заблаговременно и т.д.

7. Выбирайте, а не просто добавляйте. В «Силе привычек» Чарльз Дуигг рассказывает прекрасную историю о майоре армии США, который разместился в небольшом городке в Ираке. Каждый раз на одной  из открытых площадок собиралась толпа, и к вечеру происходило учинение массовых беспорядков. Что можно было сделать в такой ситуации? Призывать больше войск, когда толпа разрастается? – Нет. Однажды майор просто убрал прилавки с едой. И когда к вечеру толпа проголодалась, люди обнаружили, что есть было нечего, и расходились до того, как могли произойти беспорядки. Изменяйте ситуацию, устраняя преграды с помощью специальных инструментов, удаления препятствий. Зачастую руководители бывают так увлечены тем, чего бы ещё новенького добавить, что забывают при этом о главном: вычитании.

8. Осмельтесь использовать метод «кнута и пряника». Данный список был бы неполным без традиционного средства воздействия на трудовые ресурсы: стимулов в виде оплаты, бонусов и продвижения по карьерной лестнице. Известен случай компании HBS, когда Морган Стэнли, сотрудник компании, получил повышение. Однако, если раньше его показатели были отличными, позже они кардинально ухудшились. Свяжите стимулы к работе и с эффективностью, и с желаемыми действиями. Но, как пишет Ден Пинк, такие внешние награды и наказания срабатывают лишь для некреативного поведения и гораздо реже для, скажем, «инновационного мышления без границ».

9. Грамотно и хорошо обучайте и тренируйте. Многие поступки сотрудников имеют элементарное объяснение: «Я могу не знать, какому заданию уделить первостепенное внимание, даже если у меня есть на то мотивация». Станьте хорошим учителем или консультантом (или станьте прилежным учеником, если Вы стремитесь изменить свое собственное поведение). Это включает в себя отработку на практике того или иного поведения, например, тренировку мышц, что обычно дается с трудом людям, одной из черт которых является немногословность.

10. Принимайте и увольняйте, основываясь на поступках. Данный пункт касается изменения человека. Во многих компаниях часто происходит изменение состава команды. Включать в команду следует тех людей, которые осуществляют желаемые действия, и избавляться от тех, кто не соответствуют данному критерию. Это основывается на теориях «подгонки ролей». Противопоставляйте сильные стороны (включая Ваше поведение в настоящее время) тому, чего требует работа. Это может быть полезным и для вас самих: увольтесь и найдите более подходящую работу, если в этом будет необходимость.

Эти десять принципов изменения поведения укореняются во многих теориях, которые редко сопоставляются: обострите направление (1-3), активируйте социальные процессы (4 и 5), скорректируйте ситуацию (6 и 7) и измените традиционные средства воздействия на трудовые ресурсы (8-10).

Иногда возникает вопрос: почему зачастую мы не наблюдаем успешных изменений в организациях? Потому что руководители используют лишь несколько из этих методов воздействия, когда применять следует все эти техники».

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/ten_ways_to_get_people_to_chan.html

Метки:

Три лидерских качества, которые никогда не выйдут из моды

05.10.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Без рубрики

Винет Наяр, вице-председатель и ген. директор компании «HCL Technologies Ltd:

«Когда я был ребенком, соседская детвора по вечерам играла в близлежащем парке. Нашим неоспоримым лидером был мальчик, который, как мне кажется, был всего лишь на год меня старше. Он представлял новых детей всем остальным, объяснял им правила игр, в которые мы играли, и следил за тем, что никто не чувствовал себя отстраненным. Мы также слепо доверяли ему, потому что он всегда защищал нас, когда что-то шло не так.

Ни один из уроков и лидерстве, который я выучил, не выучил или повторял когда-либо, не оказал на меня такое влияние как тот, который я усвоил ещё в детстве. В частности, можно выделить три основные:

Доверие: Доверяют ли Вам члены Вашей команды? Знают ли они, что Вы, без сомнений, встанете на их защиту, что бы ни случилось? Только доверие подобного рода воодушевляет людей, дает им смелость создавать что-то новое, рисковать, заставляет покидать свою зону комфорта, чтобы добиться успеха.

Девид Майстер, Чарльз Грин и Роберт Гэлфорд, которые написали книгу «Надежный руководитель», выделяют 4 отличительные черты, по которым можно оценить Ваш коэффициент доверия: убедительность, надежность, близость и самоориентирование. Пройдите он-лайн оценивание, чтобы знать свои результаты по данному показателю.

Сочувствие: Вы заметили тот тревожный взгляд, с которым сегодня утром вошел в офис один из членов Вашей команды? Или Вы попросту этого не заметили, так как были заняты выяснением того, соблюдаются ли сроки какого-либо задания или проекта? Относитесь ли Вы к своим подчиненным как к людям, а не просто как к работникам?

Эмоциональный Интеллект повсеместно рассматривается как лидерское качество, чего не скажешь об откровенности относительно эмоций. Я озадачен тем фактом, что от руководителей всегда ожидают того, что на работе они сдержаны в своих эмоциях, как говорят англичане. Почему мы не можем бурно радоваться своим успехам или демонстрировать обеспокоенность своими неудачами, а не спокойно относиться к ним? Почему мы не смеемся и не плачем, если в жизни наших коллег случается что-то очень хорошее или плохое? Мы – люди, и осознание того, что наши начальники заботятся о нас, — очень важно для подчиненного.

Наставничество: Неважно, насколько талантливыми мы можем быть, нам крайне необходима рука, которая будет направлять нас, наставник, который научит нас правилам игры.

Пэт Рили, широко известный консультант NBA, однажды сказал, что нет и не было ни одного великого игрока, который бы не хотел, чтобы его направляли. То же самое и с работой. Были бы Вы там, где находитесь сейчас, если бы Ваш начальник не указал бы Вам правильное направление? Когда люди не знают, что ждет их и их организацию в будущем, наставничество просто необходимо.

Поэтому я знаю, что когда я гулял на улице, играя вечером с друзьями, именно тогда мне удалось усвоить эти несколько принципов, которые никогда не перестанут быть актуальными».

http://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/08/three-leadership-traits-that-n.html?cm_sp=blog_flyout-_-hbrnayar-_-three_leadership_traits_that_n

Конкурс! История от Марии

13.06.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Без рубрики

О вреде эмоций при отсутствии интеллекта

Хочу рассказать историю, которая произошла на моих глазах. История грустная, но, как это часто бывает с грустными историями, смотреть на нее со стороны было довольно забавно.

Итак, представьте: строительный рынок, день, толпа народу. Проехать на машине очень сложно, но некоторые автолюбители ухитряются. На узкой дорожке «лицом к лицу» встречаются 2 автомобиля: новый BMW и не очень новый Opel.

Разъехаться невозможно: ширина дороги не позволяет. Уступить дорогу другому, видимо, не позволяет гордость водителей.

Молодой и горячий водитель Opel не выдержал первым. Сдав несколько метров задним ходом, он включил 1-ю передачу и, стиснув зубы, резко нажал на газ. Похоже, в его планы еще входило резко нажать на тормоз, но сделать этого вовремя он не успел…

Раздался характерный «БАЦ», и, на глазах у изумленной публики, машинки слились в долгом поцелуе.

Обалдевший от такой наглости водитель BMW несколько секунд не выходил из своего авто.  Увидеть, что в это время происходило внутри машины, не позволяли тонированные стекла.  Водитель  Opel замер в нервном ожидании, крепко вцепившись в руль.

Наконец двери BMWоткрылись и из машины вылезли 4 кавказца крупного телосложения…

Промелькнула ли вся жизнь перед глазами водителя Opel, сказать не берусь. Но на его лице слились негодование, возмущение и сильный страх.

Что было дальше? К счастью, все обошлось без применения грубой силы. Однако водителю Opel пришлось расстаться с весьма солидной суммой денег.

Мораль истории: прежде, чем дать волю эмоциям, посоветуйся с головой!

P.s. И еще очень хочется надеяться, что лихачей и хамов на дороге такие истории научат быть более вежливыми.

Конкурс! История от Елены

13.06.2012 | 42 комментария | Опубликовано в Без рубрики
«SOS» на азбуке Морзе

Этот случай я никогда не забуду, поскольку я по-настоящему испугалась. И только запаниковав, я начала действовать «нестандартно».Именно эмоциональные действия привели к принятию верного решения.

Была ранняя весна. Мы с братом решили съездить к родителям на дачу. Приехали раньше них, растопили печку, приготовили ужин. И тут нам пришла гениальная идея покататься на снегоходе. Кататься по деревне – неинтересно, к тому же люди ходят, ругаются. И мы решили съехать на речку, она еще была покрыта льдом и достаточно толстым слоем снега.

Накатались вдоволь. Начало темнеть и мы решили возвращаться домой. Как говорится, ничего не предвещало беды. Но, не заметив, мы въехали прямо в наледь, слой воды между снегом и льдом.

Сначала мы думали, что вдвоем спокойно выберемся и вытащим снегоход. Пытались разными способами въехать снова на снег, но тут же проваливались в воду. Идти до деревни тоже не вариант, поскольку уехали далеко, снег еще глубокий, к тому же вперемешку с водой.

Я даже точно не знаю, сколько времени мы так «бултыхались» по колено в ледяной воде. Сил уже не было. В один момент я оглянулась и увидела, что вокруг нас одна вода. Обычно в моменты сильного страха говорят, что «вся жизнь пронеслась перед глазами». У меня же наоборот, все шло, как в замедленной съемке. Не понимая, зачем, я начала включать и выключать фару снегохода.

И, действительно, на мигающий сигнал обратил внимание один из жителей деревни. Позвал нескольких соседей, среди которых оказался и наш папа. Они подъехали к нам. Будучи заядлыми рыбаками, как оказалось, они уже бывали в подобных ситуациях. И на наше с братом удивление достаточно быстро вытащили снегоход из воды. И то, что для нас было стрессовой ситуацией, для них оказалось буднями жизни.

P.S. После этого случая я нашла, как передают сигнал «SOS» на азбуке Морзе:

Конкурс! История от Екатерины

13.06.2012 | 51 комментарий | Опубликовано в Без рубрики

История про пробки

Пробки раздражают всех… это просто своеобразная головная боль мегаполисов. Я как обычно возвращалась домой на машине. На работе завал, начальник в бешенстве и грозится лишить премии, родители соскучились, просят, чтобы я заехала, подруги так вообще забыли, как я выгляжу! Все это жутко действовало на нервы, еще телефон постоянно звонит, а когда машину ведешь, разговаривать неудобно. Но делать нечего, звонок от начальства, трубку надо брать. И вот как всегда на мою голову огромный поток информации, которую надо переварить, плюс следи за дорогой и эмоции ко всему тому же захлестывают! Нет, думаю, так дело не пойдет. Собралась, тактично объяснила начальнику, что занята в данный момент и перезвоню позже, повесила трубку, в голове распределила время на выходные для друзей и родителей (ну хоть раз я же могу не перерабатывать, пронеслось в моей голове), и только сосредоточилась на дороге, как какой-то спешащий мужчина неожиданно выскочил практически мне под колеса. Как хорошо, что к тому времени я уже успела все обдумать и утихомирила свои эмоции! А то авария была бы неминуема. Вот так способность брать эмоции под контроль помогла мне в обыденной жизни.

О качестве путешествий

Каждому из нас интересно путешествовать! В насиженном месте, среди одних и тех же лиц столько законченности, столько обыденности и скуки, что порой, кажется, дышать трудно. Мы просто обязаны быть против затворничества, ведь сейчас для этого столько возможностей.

А знаете ли вы, что до XIX века путешествия были одним из основных источников получения сведений о тех или иных странах: их природе, населении, истории, хозяйстве – общем характере и очертании поверхности Земли. Поэтому, очевидно, что Эпоха Великих географических открытий характерна многими путешествиями, в корне изменившими представление о планете.

Говоря же об эпохе античного времени, то сохранилось множество описаний путешествий с религиозными целями  — для поклонения святыням, посещения святых мест. В Средние века они получили название «паломничество»; русские паломники, в числе которых, например, игумен Даниил, оставляли путевые записки о своих путешествиях, получившие название хожений.

Позднее большое значение для расширения знаний о Земле имели путешествия Д. Ливингстона и Г. Стэнли, Н. М. Пржевальского. Однако уже Пржевальский называл свои путешествия научными рекогносцировками, так как они могли удовлетворить лишь запросы первичного и общего знакомства с особенностями той или иной территории. Поэтому уже в XVIII—XIX вв., по мере углубления исследований, конкретизации и специализации научных целей и задач, путешествия стали приобретать характер научных экспедиций.

Во все времена в мире находились люди, оставлявшие свой дом и отправлявшиеся в странствия по свету в поисках приключений, это были и Марко Поло,  и Миклухо-Маклай, и Магеллан,  и Лаперуз и многие-многие другие. Они  направлялись в неизученные и малоизученные края, чтобы больше изучить нашу планету. Ими двигали вполне понятные цели: оказаться где-то первыми, открыть новые земли для своего государства, найти новые рынки и торговые пути, исследовать до сих пор вообще никак неисследованные культуры. Сейчас все это исследовано, это открыто для нас, и не составляет большого труда, располагая денежными средствами, уже через несколько суток оказаться на другой стороне Света.

Но нужно заметить еще и то, что все эти путешественники хотели не просто увидеть  новое, но почерпнуть что-то из культур других стран, из поведения коренных жителей, обогатить свои знания, свой внутренний мир.

Да, сейчас уже нет таких исследователей, и «белых пятен» на карте планеты почти не осталось, но ведь это не значит, что путешествие – только прогулки по историческим местам или бесцельное брожение по магазинам. Ведь и сейчас можно познавать что-то новое, просто для этого теперь не нужно пускаться в месячное плаванье и стоять у мачты в надежде как можно скорее увидеть землю.

Поэтому я не хочу говорить о банальном отдыхе, все мы знаем, что можно поехать в Европу или Азию, посмотреть их достопримечательности, тем более, что в наши дни это сделать намного проще, нежели было в XIX веке, но ведь это так избито, пыльно, — другими словами это давно ушло в прошлое – устарело. Ведь нет ничего проще, чем прочитать энциклопедическую статью о той или иной стране  и получить всю интересующую информацию, скучно...

Для многих отдых ассоциируется  только с расслаблением и умиротворением, но ведь это слишком узкое его понимание, согласитесь, намного приятнее во время туристической поездки не просто проваляться «овощем» на пляже, а познакомиться с новыми, интересными людьми, возможно даже вашими единомышленниками, получить какую-то базу для саморазвития, самореализации.

Во все времена совмещение приятного с полезным было высшей целью, и теперь эта цель так легко достижима. Ведь это так просто – совместить, например, обучение, которое заканчивается получением международного сертификата бизнес компетентности с  незабываемой атмосферой Итальянских каникул. Италия… Согласитесь, уже при произношении этого слова вы мгновенно погружаетесь в незабываемую атмосферу романтики и блаженства. Прогулки в сердце Итальянской провинции  по эксклюзивным маршрутам с посещением  местных предприятий, дегустация  вин и настоящей итальянской кухни, шоппинг от производителей, что всегда признавалось неотъемлемой частью путешествия, и разумеется, море, солнце и такие колоритные итальянцы, которые заряжают своей энергетикой!

Или прикоснуться к древней традиции  и  на себе почувствовать практики, которые были изобретены тысячи лет назад в горах Китая, Тибета и, передаваясь через века и годы от мастера к мастеру, от учителя — к ученику, сохранились до наших дней.  И совместить занятия этими практиками с отдыхом на побережье на одном из островов Таиланда. Сейчас все это доступно для каждого, необходимо лишь желание. Так почему же не воспользоваться этим? Зачем пылиться на диване перед телевизором и объедаться оливье, если можно жить полноценно, дышать полной грудью? Как сможем мы взлететь, если будем пришпилены на маленький гвоздик?

Программа развития Эмоционального интеллекта. Модуль 3

31.01.2011 | 47 комментариев | Опубликовано в Без рубрики

28-30 января 2011 года прошел 3 модуль, Программы развития Эмоционального интеллекта. Наши гости остались довольны программой модуля, отметив эмоциональный подъем на всем протяжении программы. Участники познакомились с понятием косвенного внушения и с тем, как можно использовать его в повседневной жизни. Запомнились также техники эриксоновского гипноза — погружение в трансовое состояние.

Будем рады узнать Ваше мнение.

С Новым 2011 годом!

...На часах 17:40. Так, нужно чем-нибудь занять себя на ближайшие 20 минут+ вы начинаете перебирать бумаги на столе, проверять электронную почту. И почему время так тянется?

17:45 Вы сидите, уставившись в монитор, и гипнотизируете часы на панели рабочего стола, как будто они от этого будут идти быстрее.

17:50 Заболели глаза. Так, ещё и глаза+ Прибавим это к головной боли, к затёкшей спине и боли в животе. Замечательно. «Может, я незаметно прошмыгну к выходу?» — единственная мысль, которая крутится у вас в голове. Но нет, осталось всего 10 минут, можно и подождать.

17:56 Вы начинаете собирать сумку, вскакиваете из-за стола, медленно одеваетесь.

17:58 «Ладно, уже пойду» — думаете вы и вылетаете из офиса. Настроение у вас паршивое. Ещё ведь до дома доехать надо, а, значит, нужно будет толкаться в метро или стоять в многокилометровых московских пробках.

Вы быстрым шагом идёте по улице, вы погружены в размышления о своей нелёгкой судьбе+ и вдруг — вы остановились. Вы пока ещё не понимаете, что происходит, но точно знаете — что-то вокруг изменилось. Оглянитесь, и вы поймёте+ На улице слишком много ёлок и разноцветных огоньков. «Нет, как же так+неужели скоро+» — проносятся мысли в вашей голове. Да, скоро Новый Год. Какую бы усталость вы ни испытывали, как бы плохо вам ни было, вы уже радуетесь, улыбка озаряет ваше лицо. Почему? Потому что вы уже находитесь в предвкушении праздника, в предвкушении чего-то нового и обязательно хорошего.

Повторите про себя несколько раз «Скоро Новый год», пусть эта фраза закрепится в вашем сознании и согревает вас холодными вечерами. А как она может не согревать?

Чего обычно желают в Новый год? Побольше счастливых дней, хорошего настроения, удачи, любви, здоровья и т.п. А мы, помимо всего прочего, желаем вам не бояться мечтать. Начните делать это уже сейчас: задумайтесь над тем, чего вы ждёте от Нового года, что вы хотите сделать, как намерены распорядиться своим временем? Подумайте хорошенько над тем, чего вам хочется, и составьте  подробный  план мечтаний на Новый год, пусть даже на первый взгляд неосуществимых. Составили? А теперь пообещайте себе как можно чаще в него заглядывать и приложить все усилия для того, чтобы в следующем году ваши мечты сбылись. Если вы сделаете это, они точно сбудутся, не сомневайтесь.

Итак, гордо поднимите голову, расправьте плечи, улыбнитесь. Вы уже чувствуете себя увереннее, не так ли?  Идите вперёд, не оглядываясь, не боясь оступиться, идите уверенной походкой навстречу Новому году, который будет таким, каким вы его захотите видеть. Всё в ваших руках.

Команда МЦ «КТК»

Психологическое консультирование

13.12.2010 | 52 комментария | Опубликовано в Без рубрики

Психологическое консультирование как профессия является относительно новой областью психологической практики, выделившейся из психотерапии. Эта профессия возникла в ответ на потребности людей, не имеющих клинических нарушений, однако ищущих психологическую помощь. Поэтому в психологическом консультировании мы сталкиваемся прежде всего с людьми, испытывающими трудности в повседневной жизни. Спектр проблем поистине широк: трудности на работе (неудовлетворенность работой, конфликты с коллегами и руководителями, возможность увольнения), неустроенность личной жизни и неурядицы в семье, плохая успеваемость в школе, недостаток уверенности в себе и самоуважения, мучительные колебания в принятии решений, трудности в завязывании и поддержании межличностных отношений и т. п. С другой стороны, психологическое консультирование, как молодая область психологической практики, пока еще не имеет строго очерченных границ, в его поле зрения попадают самые разнообразные проблемы.

Некоторая неопределенность предмета психологического консультирования отражается в разнообразии определений. Так, лицензионная комиссия Ассоциации служащих и менеджеров США, выдающая разрешения на частную практику, предлагает следующее определение: «Консультирование — это совокупность процедур, направленных на помощь человеку в разрешении проблем и принятии решений относительно профессиональной карьеры, брака, семьи, совершенствования личности и межличностных отношений». Н. Burks и В. Steffire (1979) предложили несколько более широкое определение консультирования: «Консультирование — это профессиональное отношение квалифицированного консультанта к клиенту, которое обычно представляется как „личность-личность“, хотя иногда в нем участвуют более двух человек. Цель консультирования — помочь клиентам понять происходящее в их жизненном пространстве и осмысленно достичь поставленной цели на основе осознанного выбора при разрешении проблем эмоционального и межличностного характера».

Имеется много сходных определений, и все они включают несколько основных положений:

1. Консультирование помогает человеку выбирать и действовать по собственному усмотрению.

2. Консультирование помогает обучаться новому поведению.

3. Консультирование способствует развитию личности.

4. В консультировании акцентируется ответственность клиента, т.е. признается, что независимый, ответственный индивид способен в соответствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения, а консультант создает условия, которые поощряют волевое поведение клиента.

5. Сердцевиной консультирования является «консультативное взаимодействие» между клиентом и консультантом, основанное на философии «клиент-центрированной» терапии.

Основоположник клиент-центрированной терапии известный американский психотерапевт С. Rogers выделил три основных принципа этого направления:

a. каждая личность обладает безусловной ценностью и заслуживает уважения как таковая;

b. каждая личность в состоянии быть ответственной за себя;

c. каждая личность имеет право выбирать ценности и цели, принимать самостоятельные решения.

Таким образом, определения психологического консультирования охватывают стержневые установки консультанта в отношении человека вообще и клиента в частности.

Консультант принимает клиента как уникального, автономного индивида, за которым признается и уважается право свободного выбора, самоопределения, право жить собственной жизнью.

Тем более важно признать, что любое внушение или давление мешает клиенту принять ответственность на себя и правильно решать свои проблемы.

Цели психологического консультирования

Вопрос определения целей консультирования не является простым, поскольку зависит от потребностей клиентов, обращающихся за психологической помощью, и теоретической ориентации самого консультанта. Однако, прежде чем ознакомиться с многообразием целей консультирования, сформулируем, следуя за George и Cristiani (1990), несколько универсальных целей, которые в большей или меньшей степени упоминаются теоретиками разных школ:

1. Способствовать изменению поведения, чтобы клиент мог жить продуктивнее, испытывать удовлетворенность жизнью, несмотря на некоторые неизбежные социальные ограничения.

2. Развивать навыки преодоления трудностей при столкновении с новыми жизненными обстоятельствами и требованиями.

3. Обеспечить эффективное принятие жизненно важных решений. Существует множество дел, которым можно научиться во время консультирования: самостоятельные поступки, распределение времени и энергии, оценка последствий риска, исследование поля ценностей, в котором происходит принятие решений, оценка свойств своей личности, преодоление эмоциональных стрессов, понимание влияния установок на принятие решений и т.п.

4. Развивать умение завязывать и поддерживать межличностные отношения. Общение с людьми занимает значительную часть жизни и у многих вызывает трудности из-за низкого уровня их самоуважения или недостаточных социальных навыков. Будь то семейные конфликты взрослых или проблемы взаимоотношения детей, следует улучшать качество жизни клиентов посредством обучения лучшему построению межличностных отношений.

5. Облегчить реализацию и повышение потенциала личности. По мнению Blocher (1966), в консультировании необходимо стремиться к максимальной свободе клиента (учитывая естественные социальные ограничения), а также к развитию способности клиента контролировать свое окружение и собственные реакции, провоцируемые окружением.

R. May (1967) указывает, что при работе с детьми консультант должен добиваться изменения их ближайшего окружения в целях повышения эффективности помощи.

Несмотря на некоторую общность целей психологического консультирования, основные психологические школы все-таки значительно расходятся в их понимании (см. табл. 1).

Направление Цели консультирования
Психоаналитическое направление Перевести в сознание вытесненный в бессознательное материал; помочь клиенту воспроизвести ранний опыт и проанализировать вытесненные конфликты; реконструировать базисную личность
Адлерианское направление Трансформировать цели жизни клиента; помочь ему сформировать социально значимые цели и скорректировать ошибочную мотивацию посредством обретения чувства равенства с другими людьми
Терапия поведения Исправить неадекватное поведение и обучить эффективному поведению
Рационально-эмоциональная терапия (A.Ellis) Устранить «саморазрушающий» подход клиента к жизни и помочь сформировать толерантный и рациональный подход; научить применению научного метода при решении поведенческих и эмоциональных проблем
Ориентированная на клиента терапия (C. Rogers) Создать благоприятный климат консультирования, подходящий для самоисследования и распознавания факторов, мешающих росту личности; поощрять открытость клиента опыту, уверенность в себе, спонтанность
Экзистенциальная терапия Помочь клиенту осознать свою свободу и собственные возможности; побуждать к принятию ответственности за то, что происходит с ним; идентифицировать блокирующие свободу факторы

Так имеет ли все-таки смысл говорить о каких-то универсальных целях консультирования, когда мы можем помогать клиенту и в стремлении к свободе, и в преодолении эмоциональных стрессов, и в обучении адаптивному поведению, и в поиске полноценного самовыражения? Возможен такой ответ на вопрос: цели психологического консультирования составляют континуум, на одном полюсе которого — общие, глобальные, перспективные цели, а на другом — специфические, конкретные, краткосрочные цели. Цели консультирования не обязательно находятся в противоречии — просто в школах, ориентированных на перестройку личности, акцентируются перспективные цели, а в школах, ориентированных на изменение поведения, большее значение придается конкретным целям.

Цели консультанта и клиента в конечном счете соприкасаются, хотя каждый консультант имеет в виду свою систему общих целей, соответствующую его теоретической ориентации, а каждый клиент — свои индивидуальные цели, приведшие его к специалисту. Очень часто формулировка и переформулировка целей происходят в процессе консультирования при взаимодействии консультанта с клиентом. Реализация целей консультанта зависит от потребностей и ожиданий клиента. Чтобы успешно сочетать свои общие задачи и конкретные цели клиента, необходимо с самого начала задать клиенту вопросы: «Что Вы ожидаете от нашего общения?», «Каковы ваши желания?» и т.п. Клиенты, как правило, имеют только самое общее представление о том, что такое консультирование и чего ожидать от консультанта. Когда клиент не владеет никакой информацией о консультировании, он не способен должным образом сформулировать цели. Если мы информируем клиента о продолжительности бесед и вообще о том, что обычно происходит во время консультативных встреч, ему легче понять возможности и ограничения консультирования. Большинство клиентов приходит на психологическое консультирование, надеясь, что консультант сразу окажет какую-то помощь. В этой ситуации консультант должен помнить главную цель консультирования — помочь клиенту понять, что именно он сам и есть тот человек, который должен решать, действовать, изменяться, актуализировать свои способности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ПСИХОТЕРАПИЯ

Разграничение этих двух сфер психологической помощи — сложная задача, поскольку в немалом числе случаев профессионалу трудно сказать, занимается он психологическим консультированием или психотерапией. Как в консультировании, так и в психотерапии используются те же самые профессиональные навыки; требования, предъявляемые к личности клиента и психотерапевта, одинаковы; процедуры, используемые в консультировании и психотерапии, тоже подобны. Наконец, в первом и втором случаях помощь клиенту основывается на взаимодействии между консультантом (психотерапевтом) и клиентом.

Из-за трудности разделения этих двух областей некоторые практики используют понятия «психологическое консультирование» и «психотерапия» как синонимы, аргументируя свою точку зрения схожестью деятельности психотерапевта и консультанта-психолога. Но поскольку в большинстве стран данные профессии существуют как отдельные, важно найти основания, по которым их можно было хотя бы частично разделить. Bramer и Shostrom (1982), говоря о соотношении консультирования и психотерапии, прибегают к представлению о двух полюсах континуума. На одном полюсе работа профессионала затрагивает в основном ситуационные проблемы, решаемые на уровне сознания и возникающие у клинически здоровых индивидов. Здесь расположена область консультирования. На другом полюсе — большее стремление к глубокому анализу проблем с ориентацией на бессознательные процессы, структурную перестройку личности. Здесь расположена область психотерапии. Область между полюсами принадлежит деятельности, которую можно называть как консультированием, так и психотерапией.

Gelso, Fretz (1992), Blosher (1966) выделяют специфические черты психологического консультирования, отличающие его от психотерапии:

• консультирование ориентировано на клинически здоровую личность; это люди, имеющие в повседневной жизни психологические трудности и проблемы, жалобы невротического характера, а также люди, чувствующие себя хорошо, однако ставящие перед собой цель дальнейшего развития личности;

• консультирование сориентировано на здоровые стороны личности независимо от степени нарушения; эта ориентация основана на вере, что «человек может изменяться, выбирать удовлетворяющую его жизнь, находить способы использования своих задатков, даже если они невелики из-за неадекватных установок и чувств, замедленного созревания, культурной депривации, недостатка финансов, болезни, инвалидности, преклонного возраста» (Jordan с соавт.; цит. по: Myers с соавт., 1968);

• консультирование чаще ориентируется на настоящее и будущее клиентов;

• консультирование обычно ориентируется на краткосрочную помощь (до 15 встреч);

• консультирование ориентируется на проблемы, возникающие во взаимодействии личности и среды;

• в консультировании акцентируется ценностное участие консультанта, хотя отклоняется навязывание ценностей клиентам;

• консультирование направлено на изменение поведения и развитие личности клиента.

Навигация по просторам бизнеса

13.12.2010 | 53 комментария | Опубликовано в Без рубрики

Руководители финансовых служб часто оказываются в весьма затруднительной ситуации. Их работа напоминает движение наугад по незнакомым улицам в надежде попасть в пункт назначения. Они передвигаются интуитивно или, в лучшем случае, с помощью советов встречаемых на дороге людей. Но движение методом проб и ошибок зачастую довольно дорого обходится не только компании, но и нам как руководителям.

Одна из наиболее распространённых ошибок руководителей заключается в представлении о том,  что успех компании требует некой гениальности или волшебства (счастливого стечения обстоятельств) – чего-нибудь такого, чем мы не обладаем, тем более в условиях кризиса. Но так ли это на самом деле? Действительно ли чтобы привести компанию к успеху нужно совершить нечто вроде подвига?

Конечно, каждый человек имеет собственное представление об успехе. Это естественно, так как каждый из нас уникален. Но все мы понимаем, что своим поведением, реакцией на происходящее, мышлением и стилем руководства либо способствуем повышению эффективности работы организации, либо препятствуем ей.

Вы когда-нибудь встречали человека, который не имел бы ни малейшего представления о том, чего хочет достичь в жизни, и которому удалось бы добиться большого успеха? Таких людей нет. То же самое можно сказать и о компании. Как сказал Сенека: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Каждому из нас нужна цель, задающая направление движения. Если мы присмотримся повнимательнее, то увидим, что жизнь многих компаний очень напоминает «морские круизы без цели». Возможно, вы слышали рекламу подобных круизов, или даже участвовали в подобном путешествии. Люди занимают свои места на лайнере, который отходит от причала, но не отправляется к какому-нибудь тропическому острову или другому экзотическому месту, а просто выходит в море и в течение нескольких дней описывает круги недалеко от берега. Тем временем пассажиры поглощают роскошные блюда, загорают, купаются в бассейне, посещают представления и участвуют в мероприятиях, проводимых на корабле. Это похоже на отдых в дорогом отеле или на курорте. Люди отправляются в путешествие, у которого нет цели. Их жизнь становится однообразной, и они проводят своё время за занятиями и удовольствиями, которые не приносят существенной пользы ни им самим, ни другим людям. Они путешествуют по кругу и в итоге заканчивают там, где и начинали. А как обстоят дела в Вашей компании? Но процесс путешествия становится гораздо увлекательнее, ярче и насыщеннее когда мы точно знаем к какому именно берегу и зачем мы хотим причалить.

И помочь в этом может профессиональный коуч. Находясь рядом с путешественником вначале этого пути, он поможет увидеть цель этого увлекательного путешествия и ориентиры, благодаря которым ярче и ярче видно направление, в котором нужно идти. Давайте повнимательнее присмотримся к этим ориентирам. Может быть всё, что нужно для успеха компании у Вас уже есть?

Прежде всего, руководитель должен задать себе следующие вопросы: Какой я хочу видеть свою компанию через год, три, пять лет? Чего я хочу на самом деле? Что это даст моей компании и мне, как руководителю? Почему это важно?

Затем можно проработать цели в декартовой системе координат. Эта система позволяет рассмотреть вопрос с четырёх точек зрения и помогает выявить плохо осознаваемые аспекты. Для этого разделите лист бумаги на четыре части и в каждой из них запишите по одному из следующих вопросов:

1)    что случится, если в компании будет …(поставленная вами цель); (+ +)
2)    Чего НЕ случится, если будет… (- +)
3)    Что случится, если НЕ будет… (+ -)
4)    Чего НЕ случится, если НЕ будет… (- -)

Прямой вопрос, что случится, если цель достигнута, понятен. Обратное суждение, чего не случится, если цель достигнута, позволяет выявить «вторичные выгоды», которые могут быть как выгодами, так и совсем наоборот — утратой каких-то мелких радостей. К примеру, когда я стала водить машину, то лишилась возможности читать в транспорте. Перевёрнутое суждение, что случится, если цель не будет достигнута, обозначает цену, которую мы в этом случае платим. Зачастую отказ от достижения цели обходится гораздо дороже, чем расходы на её достижение.

Ответы на четвёртый вопрос совсем не обязательно совпадут с ответами на первый. Зеркальное суждение, чего не случится, если цель не достигнута, ставит в тупик левое полушарие. Попытка ответить на этот вопрос в обход сознательного мышления заставляет мозг активизировать другие нейронные каналы, по-новому (а значит, по-другому) обдумывая уже известное. Такой подход помогает осознать те ценности и внутренние резервы, о которых прежде человек и не думал. Иными словами, здесь необходима интуиция.

Попробуйте самостоятельно ответить на эти вопросы, проработав подобным образом   намеченную цель. Вы можете открыть совершенно новые факты, которые при поверхностном рассмотрении просто не приходят в голову.

Но нельзя начать движение, если мы не определим, в какой точке на карте мы находимся в данный момент. Без работающей карты мы не сможем понять, что продвигаемся по верному пути. Мы можем идти совершенно в противоположную сторону. Своеобразным навигатором на этом пути является грамотно выстроенная система бюджетирования. Она детализирует и конкретизирует путь к намеченной цели.

Если Вы водите машину и хотя бы раз пользовались системой  GPS, которая за считанные минуты рассчитывает маршрут движения к заданной цели, то наверняка оцените преимущества данного устройства. Вы задаёте координаты пункта назначения, система определяет место вашего нахождения в данный момент, рассчитывает и показывает кратчайший маршрут движения из пункта А в пункт Б. А по мере Вашего движения с назойливым постоянством предупреждает: «через триста метров поворот направо», «держимся левее»,  «выезжаем на круговое движение, затем второй съезд направо». Ну а если Вы не смотря на все предупреждения, или по каким-либо своим причинам проехали нужный поворот, Вам тут же будет объявлено: «пересчёт маршрута, при первой возможности развернитесь» и маршрут будет рассчитан от новой точки.

Система бюджетирования позволяет подобно навигатору рассчитывать маршрут движения к намеченной цели, заранее предупреждать о перекрёстках и необходимых поворотах. А в случае если Вы проскочили нужный поворот – пересчитать маршрут заново. Но работать навигатором для компании эта система будет только в том случае, если она действительно качественно выстроена и отлажена. Но что значит качественно выстроена? И как её внедрить и отладить так, чтобы она действительно была навигатором, показывающим наикратчайший путь к достижению намеченной цели? С этими вопросами финансовый директор одного российского холдинга обратился к профессиональному коучу.

Мы начали работу с определения пользы для компании и самого финансового директора от внедрения этой системы. Она проявилась в следующем:

Для компании:
—     более эффективное использование ресурсов (особенно заметное при росте бизнеса), что приведёт к продвижению компании; при этом сэкономленные ресурсы направляются на развитие компании;
—     более детальный контроль над затратами и вложениями;
—     возможность заблаговременно рассчитать варианты развития событий при том или ином использовании средств и определить придёт ли компания к намеченной цели, если будет продолжать движение по выбранному маршруту и при необходимости изменить маршрут и др.

Для финансового директора:
—     получение опыта работы в области бюджетирования, который можно использовать в будущем в других проектах компании либо на другом месте работы;
—     повышение собственного статуса в глазах собственников бизнеса;
—     ощущение комфорта от сознания того, что принёс пользу компании.

Рассмотрев с четырёх сторон цели внедрения системы бюджетирования в декартовой системе координат, мы приступили к проработке данного проекта по стратегии планирования Уолта Диснея.

Во время работы над своими мультфильмами Дисней создавал три рабочие группы, которые были совершенно изолированы друг от друга – сидели в разных комнатах и даже на разных этажах. В каждой из комнат создавалась соответствующая атмосфера, и у каждой группы была особая роль. Уолт Дисней дал им следующие названия: мечтатель, реалист и критик. Работа над каждым мультфильмом последовательно проходила через эти три комнаты. Сначала идея попадала в группу мечтателей. Они представляли себе мультфильм завершённым и описывали в мельчайших подробностях, каким чудесным, ярким, трогательным он получается на выходе. Затем это описание попадало в группу реалистов. Их задачей было рассчитать все необходимые ресурсы для воплощения идей мечтателей. И наконец, к делу приступала   команда критиков. Придирчиво изучая каждый пункт расчётов реалистов, они описывали все возможные ограничения, которые могут возникнуть на стадии реализации проекта. Например, нехватка денежных средств, недостаточная квалификация персонала для выполнения каких-либо задач и т.д. Затем все материалы возвращались реалистам и те дорабатывали их с учётом ограничений критиков. Таким образом создавались покорившие весь мир мультфильмы. А стратегия Диснея перекочевала в бизнес и успешно используется в работе над новыми проектами, являясь одним из инструментов коучинга.

Итак, рассматривая последовательно проект внедрения системы бюджетирования с трёх позиций – мечтателя, критика и реалиста, мы составили подробный пошаговый план внедрения этой системы в компании.

Начинался он так:
1. 10-13 февраля – заручиться поддержкой шефа, что бюджетирование (Б) –  необходимый элемент управления финансами в компании.
2. 13-18 февраля – переговоры с двумя-тремя консалтинговыми компаниями по поводу диапазона цен на услуги по внедрению Б в компании.
3. 13-18 февраля — подготовка информации о сути Б и его необходимости. Подготовка  справки с конкретными цифрами деятельности компании о необходимости Б.
4. 19-21февраля – проведение переговоров с совладельцем бизнеса и главным бухгалтером о необходимости Б и способов его внедрения.

Для переговоров необходимо:
—     знать диапазон цен на консалтинговые услуги (п. 2);
—     подготовить информацию о сути Б и его необходимости (п. 3);
—     справка по деятельности компании, подтверждающая необходимость Б (п. 3).

Последний пункт этого плана был таким:
декабрь 2009 года – утверждение согласованных бюджетов компании на 2010 год. Наличие различных вариантов бюджетов – оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный.

В настоящее время в компании идёт последовательное внедрение этой системы. В процесс вовлечены руководители всех подразделений компании, с которыми проводится коучинг командной работы и периодически устраиваются поддерживающие коуч-сессии. Настройка навигатора завершается, и уже через несколько месяцев первый маршрут движения компании к целям следующего года будет рассчитан. Но это только компас и карта по которой нужно идти. А как сказал Гёте: «Легко говорить и трудно действовать, а перейти от слов к делу – самая трудная задача в мире». Чтобы прийти к цели нужно действовать. И эти действия целиком зависят от Вас, от Вашего желания, силы воли и упорства. Коуч конечно может помочь специальными вопросами и техниками, делая цель более ясной и желанной, а шаги более детальными и чёткими, но действовать и двигаться вперёд Вам придётся самостоятельно, преодолевая страхи и используя неудачи как трамплин к успеху. Только в этом случае поставленные цели будут достигнуты. Как утверждает китайская пословица, «не бойся идти медленно, но опасайся стоять на месте».

А если по каким-либо причинам цели необходимо будет пересмотреть, качественно выстроенная система бюджетирования подобно навигатору с лёгкостью пересчитает маршрут с учётом новых условий и обстоятельств. Ну а если сложной системе навигации по просторам бизнеса необходима будет дополнительная настройка или профилактика, на помощь всегда придёт профессиональный коуч с новыми необычными и интересными инструментами.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №4,  апрель 2009 г.