| Подписаться на RSS

Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Состояние нехватки энергии знакомо каждому руководителю.

При самореализации деловой женщины и в бизнесе, и в семье эта проблема приобретает особую остроту. Бесконечные «надо» и «должна» приводят к ощущению, что больше отдаешь, чем получаешь. Для душевных отношений с близкими к концу рабочего дня сил просто не остается. Как справиться с эмоциональной опустошенностью и повысить уровень энергетики?

Об этом рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист МЦ «КТК».

Когда человек жалуется на нехватку энергии, что это означает с научной точки зрения?

— Мы все обладаем психической энергией (или жизненной силой), которая выражается в способности человека совершать действия в окружающем материальном мире. Запасы этой энергии зависят от врожденных индивидуальных особенностей и тренированности человека.

Но есть и внешние факторы, которые часто приводят к эмоциональной опустошенности. Основной принцип существования живой материи, в том числе и человека, — единство вещества, энергии и информации. Человек является в большей степени информационным существом. Большое количество дел, вопросов, по которым в течение дня приходится принимать решения, требует затрат психической энергии. Часто, когда идет массированный поток информации, мозг не успевает дифференцировать ее  по принципу важности, срочности, ценности для конкретного человека, и мы говорим о нехватке энергии и эмоциональной опустошенности.

Какую роль играют эмоции?

— Эмоции являются связующим звеном между внешней, внутренней информацией и физиологическими процессами в организме. Именно эмоции «заряжают» тело к определенному действию. Вся информация, воспринимаемая человеком, поступает в лимбическую систему. Ее еще называют «эмоциональным мозгом» — именно там информация проходит «первичную обработку» и получает эмоциональную оценку. Каждая эмоция вызывает физиологические изменения, посредством выделения определенных  веществ (например, гормонов) готовит организм к адекватным действиям, реакции на информацию. Но запасы тех же гормонов небезграничны, скорость их выделения лимитирована. При переизбытке информации наступает эмоциональное истощение. Обычно это сопровождается негативными переживаниями, потерей смысла жизни и способности радоваться чему бы то ни было. Иными словами, у человека начинается дистресс, при котором задействуются глубинные резервы организма.

Эмоции всегда сигнализируют человеку о том, насколько удовлетворены его потребности, реализованы жизненные планы. Одной из причин эмоционального истощения является невозможность или затруднение реализации ведущих ценностей в повседневной деятельности.

Ресурсное состояние

При необходимости переключаться с одной социальной роли (руководитель, деловая женщина) на другую (дочь, любимая женщина, мать, светская львица), женщина рискует растратить всю энергию. Насколько эффективны различные препараты, повышающие уровень «гормонов счастья» и в целом энергетику?

— Все стимулирующие средства — от энергетиков до тех, что в быту именуют антидепрессантами,  — приводят к краткосрочному повышению настроения, энергии. Тот или иной стимулятор подстегивает одно из звеньев сложноустроенной системы, например выработку серотонина. Под воздействием стимулятора организм начинает расходовать свои стратегические запасы, что проявляется как всплеск активности. Затем организм адаптируется к вмешательству. Наступает эффект одной чашки кофе, которая уже не бодрит. Но если вы отказываетесь от стимулятора, то немедленно чувствуете резкий спад настроения, сил. В итоге может наступить полная десинхронизация системы. Так как все резервы исчерпаны, вы чувствуете бессилие, обостряются хронические заболевания, появляется психосоматика, вы начинаете допускать ошибки в деятельности, вплоть до попадания в аварию.

Как защитить себя от стресса без побочных эффектов?

— Достаточно своевременно восполнять расход энергии, отключаться от обыденных дел. Чтобы вернуть ясность мысли и бодрость, можно послушать любимую музыку, прогуляться по парку, сходить на расслабляющий массаж или просто поспать. Не случайно в Японии открываются кафе, предлагающие не изысканное меню, а бизнес-сон. Заплатив за вход, там можно отдохнуть в уютной кровати под звуки природы.

Положительные эмоции питают нас психической энергией. Поэтому, периодически переключайтесь с того, что вас «обесточивает» и сосредотачивайтесь на том, что радует и расслабляет. Для этого важно понять, где ваш источник пополнения растрачиваемой энергии. Отделить его от «надо» и «должна», начав делать то, что приносит непосредственное удовольствие. Источник удовольствия индивидуален. Например, одна клиентка МЦ КТК, топ-менеджер крупной компании, ища выход из состояния вечной отдачи, поняла, что ей нравится старинная мебель во всех аспектах. Стало интересно, как ее делают. Она совершила походы по мастерским и в итоге пошла подмастерьем к одному известному мастеру-краснодеревщику. Это хобби стало для нее источником положительных эмоций, которых ей так не хватало.

А как быть, если расслабиться не удается? Когда нет времени и сил на то, что еще вчера приносило удовольствие?

— Первое, что следует сделать, — это разобраться с внешними и внутренними причинами снижения энергии. В каких ситуациях вы чувствуете наиболее острую нехватку энергии? А в каких энергии больше? Как и то, и другое ощущается в теле, какие эмоции вызывает? Затем найти ответ на вопрос «А чего хочу я?». И приступить к рассмотрению имеющихся ресурсов для достижения желаемого и выстраиванию приоритетов.

Человеку, находящемуся в тяжелом дистрессе, бывает не просто самостоятельно проделать такого рода анализ. Тем более изыскать ресурсы. Специалист в таких случаях в первую очередь будет работать над формированием ресурсного состояния у человека.

Справка: Ресурсное состояние наилучшее психическое состояние человека для совершения адекватных действий в конкретной ситуации. В этом состоянии вырабатывается большое количество специфических нейромедиаторов, связанных с чувством благоденствия и повышающих стрессоустойчивость (окситоцин, серотонин, дофамин и эндорфины).

Ресурсное состояние и достижение поставленных целей с использованием техник М. Эриксона  — 1 — 2 марта 2014   с Анатолием Сиваковым

Ресурсное состояние. Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист Международного центра «Креативные технологии консалтинга» (МЦ КТК).

Как именно «работает» ресурсное состояние? В чем здесь отличие от приема стимуляторов?

— Внешнее вмешательство за счет стимуляторов нарушает эмоционально-физиологический баланс еще больше. А метод вхождения в ресурсное состояние его восстанавливает. Механизм действия ресурсного состояния основан на свойствах воображения и памяти человека. Раньше считалось, что события в памяти хранятся и извлекаются в первозданном виде, как снимки, снятые на Polaroid. Современные научные данные говорят, что каждый раз, вспоминая ситуацию, мы воссоздаем ее заново, внося изменения. Изменения можно вносить вполне осознанно, так, чтобы они работали на настоящее.

Возьмем, например, самый распространенный подход к формированию ресурсного состояния — воображаемая прогулка в ресурсное место. Это место из прошлого, где человеку было по-настоящему хорошо, спокойно, где он чувствовал себя уверенным, полным сил. Во время такой мысленной прогулки лимбическая система санкционирует выработку гормонов, поддерживающих вспоминаемое позитивное состояние на физиологическом уровне. В результате, организм человека действительно входит в это ресурсное состояние, происходит восстановление энергетики за счет переключения нейронных связей. Человек чувствует себя отдохнувшим и может эффективнее работать, принимать адекватные решения.

Можно ли самостоятельно научиться входить в ресурсное состояние, следуя инструкциям, описанным в книгах по НЛП (нейролингвистическое программирование), эриксоновскому гипнозу?

— Конечно, можно. Но в психотерапевтической практике прослеживается такая закономерность: зачастую жизненные затруднения вырастают в проблемы именно из-за предпринятых человеком шагов по выходу из затруднения. А предпринятые самостоятельные шаги  иногда становятся  механизмом поддержания проблемы. Почему? Нередко возникает эффект «испорченного телефона»: информация при передаче от одного человека к другому посредством языка подвергается искажению в разных формах. В итоге, какие-то детали метода могут быть человеком неверно поняты, некоторые отбрасывают те детали, которые им кажутся несущественными. Плюс в научно-популярной литературе не все важное излагается четко.

Безопасный способ выхода из любого дистрессового состояния — медитация. Этот метод, который могут освоить все, проверен тысячелетиями и работает вне идеологии.

В силу индивидуальных особенностей каждый человек нарабатывает собственный вход в ресурсное состояние, который для него комфортнее и эффективнее. Для этих целей я бы посоветовал обратить внимание на медитационные техники. Среди них есть статические и динамические техники. Последние эффективны для тех, кто не может остановить поток тревожащих мыслей, расслабиться.

Как свидетельствуют исследования в нейрологии, для переключения энергетического «режима» организма на нейронном уровне требуется 20 минут. 20 минут медитации ежедневно «подпитает» вас энергией при повседневной нагрузке. Но не ждите чуда в стрессовой для вас ситуации, в моменты жесткого цейтнота и дефицита реального отдыха вы не сможете удержаться в ресурсном состоянии.

Ограничивающие убеждения

Но в жизни так и бывает: на работе форс-мажор, ребенок с воспалением легких, в отношениях с мужем назревает конфликт …и машина сломалась посреди автотрассы. Есть ли возможность нивелировать риск дистресса?

— Как и в любой ситуации, у вас есть выбор. Либо преодолеваете свой «коллапс» за счет отдыха, техники вхождения в ресурсное состояние и стимуляторов. И снова чувствуете себя нормально до следующего случая, который весьма вероятен в силу высокой деловой активности. Либо этих мер вам не достаточно, так как они ситуацию кардинально не меняют. И начинаете работу по переструктурированию убеждений, которые ограничивают вашу способность в определенных ситуациях оставаться в ресурсном состоянии и действовать эффективно.

Убеждение — это то, во что мы верим, своеобразные  фильтры, через которые мы воспринимаем информацию. То, что не соответствует системе убеждений человека, он как бы не слышит и не видит, а иногда сознательно отбрасывается. Убеждения можно подразделить на поддерживающие (адаптивные) и  ограничивающие (дезадаптивные). Те убеждения,  которые «отфильтровывают» информацию, полезную для какой то деятельности, и будут являться ограничивающими. Например, у человека убеждение: у меня плохие способности к иностранным языкам. Все свои успехи в изучении языка он отказывается видеть, но видит и переживает все  неуспехи, что потребует от него колоссальных энергозатрат на изучение.

Задумайтесь о том, какое ограничивающее убеждение приводит вас к нежелательным последствиям или ситуациям? Что мешает должным образом перерабатывать поступающую информацию.

Когда много срочных разнонаправленных проблем, хочется забиться с головой под одеяло. Но я понимаю, что не могу себе этого позволить и приказываю себе собраться.

— К типичным для деловых женщин ограничивающим убеждениям относится убеждение «я должна быть лучше мужчин, иначе не добьюсь успеха». Не могу не вспомнить цитату из фильма «Спросите Синди»: «Женщинам, которые согласны быть с мужчинами на равных в их бизнесе, не хватает амбиций».

Ограничивающие нас убеждения формируются зачастую в детстве под воздействием социума и жизненных установок родителей. Они тесно связаны с нашими ценностями, жизненными выборами, картиной мира. И, как следствие, под  их влиянием  мы формируем ситуации, которые подтверждают их «правильность». Например, возьмем расхожее убеждение, что «достойных мужчин на всех не хватит». Женщине, которая так думает, достойного точно не хватит. Однако, у нас в МЦ КТК есть клиентки и совсем с другими проблемами, у которых кроме достойного мужа, есть друг и хороший знакомый.

То есть, достаточно осознать свое ограничивающее убеждение и понять его относительную правильность?

Осознание ограничивающего убеждения в большинстве случаев не продвигает к реальным переменам к лучшему. В стрессовых для человека ситуациях убеждение будет действовать автоматически, даже, если он его осознал. Приведу случай с нашей клиенткой. Являясь главным бухгалтером крупной западной компании, Элла имеет схожее с вашим убеждение «если не я, то кто?». Дома — проблемы с мужем, на работе — финансовая отчетность по западным стандартам. Накануне аудиторской проверки ее на скорой увозят с давлением в больницу. Элла срывается из больницы, уверенная в том, что никто, кроме нее, не сможет сдать отчетность. Она не может себе позволить отдохнуть. С ощущением близкой катастрофы и с головокружением мчится в офис. И по дороге врезается в столб. Снова скорая, больница, капельница. И это в самый горячий период на работе! Наблюдая события со стороны, она удивляется, что огромный холдинг и без нее продолжает работать, аудиторская проверка благополучно проходит. Что же дальше? Элла выходит из больницы, погружается в свой обычный ритм и семейные проблемы. Даже получив прозрачные последствия своих действий, она не может перестроиться: «Мой организм сказал «лежи!», а я не могу».

Как можно выбраться из ловушки ограничивающих убеждений?

Такого рода убеждения действуют автоматически, влияют на поведение и выбор человека в стрессовой ситуации на бессознательном уровне. Практически у каждого человека есть ситуации, по поводу которых он может сказать: «все понимаю, но по-другому не могу». Если ловите себя на таком эффекте, советую обратиться к специалисту, который поможет трансформировать убеждение. Это потребует от вас большой внутренней работы, но в итоге вы преобразуете деструктивную информацию убеждения в свободную энергию.

Ресурсное состояние и достижение поставленных целей с использованием техник М. Эриксона  — 1 — 2 марта 2014   с Анатолием Сиваковым

Метки: , , , , ,

Руководитель, которому нужна кнопка «пауза»

Тереза Нортон — консультант по вопросам управления, инструктор коммуникабельности, основанной на актерском мастерстве:

«Как только Саймон Леунг закончил ролевую игру в моем офисе, он сказал мне: «Я должен научиться говорить «стоп».

Мы сымпровизировали реальный разговор, который должен был состояться с талантливым штатным сотрудником, который не так давно опоздал с перерыва на обед как раз в то время, когда у Саймона в отделе был аврал.

Когда мы в первый раз разыгрывали ситуацию, Саймон говорил, не умолкая. Это была лекция, а не разговор, и Джек, актер, привлеченный для ролевой игры, был явно деморализован таким строгим выговором. Когда я остановила инсценировку и спросила Джека, что ощущал его герой, он сказал: «У меня даже не было шанса объясниться».

Я предложила Саймону сменить тактику и перейти от повествования к постановке вопросов: «Присутствуй, прояви заинтересованность и сиди спокойно, просто наблюдай за тем, что происходит». Мы снова разыграли сценку, и как только Джек начал отвечать, Саймон вновь вступил в разговор. Я попыталась ещё раз: «Саймон, представь, что перед тобой лежит пульт дистанционного управления от телевизора, и каждый раз, когда тебе захочется исправить человек, сделать ему выговор или что-то объяснить, нажми на кнопку «пауза» и просто послушай то, что говорит тебе Джек. Попробуй не делать никаких предположений относительно его виновности или невиновности. Оставайся внимательным и просто слушай».

Я отозвала актера в сторону и тихонько попросила его придумать серьезную личную причину, по которой он опоздал. Мы разыграли сценку ещё раз, и после того, как Саймон спросил Джека, почему тот приходит позже с обеденного перерыва, воцарилось долгое молчание. Саймон подавлял сильное желание заполнить паузу, оставаясь внимательным и спокойным, пока Джек сбивчиво объяснял, что его жена попала в больницу, и он навещает её в свой обеденный перерыв. По мере того, как разворачивались события в истории Джека, Саймон перестал делать усилия над собой и стал, по истине, увлечен, проявляляя поддержку, а, закончив разговор, просто сказал, что он готов поговорить с Джеком в любое время, и что, чтобы помочь ему справиться со сложным периодом, будут привлечены дополнительные трудовые ресурсы.

После того, как актер ушел, Саймон стал размышлять: «Относительно проблем других людей я только и могу, что делать предположения. Я должен избавиться от привычки перебивать. Ведь я – не единственный, кто участвует в разговоре».

Я рассказала ему о разных способах, которыми пользуются актёры, чтобы подготовиться к роли, некоторые работают по принципу «извне-внутрь», используя некоторые техники как, например, из книги «Метод и Другие» Лоуренса Оливьера. Например, что актеры, чтобы хорошо исполнить роль, экспериментируют, принося с собой на репетиции какие-то символические вещи, вроде кусочков ткани и прочей бутафории, с помощью которой они могут контролировать свое поведение.

«Почему бы тебе тоже не поэкспериментировать с реквизитом?», — предложила я. Возьми пульт управления и положи его на свой стол так, чтобы можно было его видеть. Тебе необязательно им пользоваться, но он может служить тебе зрительным напоминанием».

Две недели спустя Саймон зашел в мой кабинет, чтобы поделиться историей успеха – о встрече, в ходе которой он слушал, не перебивая, и развенчивал предположения, что помогло ему сэкономить время и ресурсы.

Когда я поздравила его, Саймон удивил меня, достав маленький пульт управления из кармана своего пиджака: «Мне помогает ощущение того, что он находится в моем кармане».

Саймон хотел привнести некоторые усовершенствования в свою роль руководителя, работая по принципу «извне – внутрь», и, таким образом, изменил кое-что в своем поведении. На работе руководители постоянно находятся в центре всеобщего внимания, и было приятно видеть, как Саймон применил на практике то, что открыл для себя на репетициях. А ведь ему всего лишь требовалось немного поддержки».

Источник:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Метки: , ,

Эффект «Икеи»: Когда труд является причиной любви

Когда появились сухие смеси для быстрого приготовления кексов в 1950х годах как часть всеобщей тенденции облегчить жизнь американским домохозяйкам посредством минимизации затрачиваемых усилий, женщины сначала были недовольны: смеси сделали процесс приготовления слишком легким, и их старания и умения при этом казались недооцененными. В результате, производители внесли изменения в рецепт, согласно которому теперь требовалось добавлять яйцо. Существует несколько предполагаемых причин, почему это изменение привело к гораздо более позднему принятию, превращая усилия при выполнении задания в очень важный компонент (Shapiro, 2004). Так же компания «Build-a-Bear» предоставляла людям возможность самим собрать медвежонка Teddy, награждая клиентов, несмотря на то, что производственные затраты ложились на них, а фермеры предлагали специальные приспособления, за которые потребители платили, чтобы хранить там свою еду, которую они употребляли во время нахождения на ферме. К тому же, поскольку такие занятия, вероятно, служат как различные стимулы (Leonard, Belk, & Scammon, 2003), идея о том, что труд увеличить готовность людей платить, является основной темой.

При проведении исследований, представленных ниже, перед нами стояло две основные цели. Во-первых, мы задокументировали и исследовали значимость эффекта «Икеи»: улучшившаяся оценка людей относительно товаров, которые они собрали сами, по сравнению с такой же точно продукцией, но которую не были потрачены их усилия. Затем мы рассмотрели, достаточно ли лишь потраченных усилий, чтобы увеличить ценность, и необходимо ли завершение проекта для возникновения эффекта.

В ниже описанных исследованиях мы демонстрируем эффект «Икеи» посредством убеждения потребителей потратить свои усилия на производство трех разных продуктов: строительство ящиков для «Икеи», создание фигурок оригами и конструирование наборов «Lego». Эксперимент 1А показывает основной эффект, что те участники, которые занимались сборкой утилитарных товаров, оценили их гораздо выше, чем такой же продукт, но уже собранный до этого кем-то другим. В эксперименте 1Б мы воспроизвели тот же самый эффект в отношении гедонистических товаров и сравнили оценки участников относительно ценности создания фигурок оригами с оценками других, чтобы измерить увеличившуюся значимость, которую выразили потребители по отношению к предметам, сделанным их собственными руками. И в эксперименте 2 и в эксперименте 3 мы демонстрируем то, что усилия без завершения, и при сборке предмета и при его разборке, или незавершенность процесса сборки не повышают ценности.

В данных четырех экспериментах мы доказали существование и значимость эффекта «Икеи», который проявляется  в отношении как утилитарных, так и гедонистических продуктов и является достаточным для того, чтобы потребители верили, что их собственноручно сделанные предметы могут конкурировать с подобными, созданными профессионалами. В добавление к предыдущим данным относительно оправдания усилий, мы также демонстрируем, что успешное завершение является неотъемлемым компонентом связи между потраченными усилиями и позитивными эмоциями, возникающими при этом. Участники, которые собрали, а потом разобрали свои творения, или которым не разрешили закончить начатую работу, не продемонстрировали увеличения желания платить. К тому же, мы показали, что при использовании простых ящиков «Икеи» и наборов конструктора «Lego», которые не разрешалось модифицировать, эффект «Икеи» не возник исключительно как результат отличительного стиля творений участников в соответствии с их предпочтениями.

И, наконец, мы отмечаем, что использовали для экспериментов, как правило, недорогие предметы. Вопрос о том, проявляется ли эффект «Икеи» в отношении более дорогих товаров, очень важен с точки зрения, как теории, так и практики. Т.к в следующем исследовании будет изучаться значение завышенной оценки с практической точки зрения как функция цены, мы предполагаем, что даже относительно очень дорогостоящих товаров, люди будут продолжать считать предметы, сделанные их собственными руками, более ценными, чем те, над созданием которых трудились другие. Например, люди могут считать некие модернизации, сделанные ими в отношении своего дома (например, вручную мощеные дорожки), как нечто, что, с их точки зрения, увеличивает стоимость их жилища, хотя для покупателей это всего лишь некачественно сделанные дорожки. На самом деле, то количество усилий, вложенное кем-то в облагораживание своего дома, отражает чьи-то особенные предпочтения, но это может привести к занижению стоимости покупателями, т.к для них некие элементы декора не имеют особого значения, чтобы переплачивать за них. В то время как, по мнению хозяев, некие особенности дома должны быть оценены и имеют значение, следовательно, и продажная цена должна увеличиться.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Майкл И. Нортон, бизнес – школа Гарварда, Soldiers Field Road, Бостон, штат Массачусетс 02163, США.

Дениел Мокон, факультет бизнеса «A.B. Freeman», университет Тулейна, 7 McAlister Drive, Новый Орлеан, штат Луизиана 70118, США.

Ден Ариели, университет Дьюка, 1 Towerview Drive, Дарем, штат Северная Каролина 27708, США.   Статья доступна в режиме он-лайн на сайте www.sciencedirect.com Журнал «Journal of Consumer Psychology» (2011 год).

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2. Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

Тренинг «Интеллектуальное управление эмоциями»  — 24-26 января 2014

Источник  http://blogs.hbr.org/2012/09/how-to-respond-to-negativity/

Метки: , , , , , , , ,