| Подписаться на RSS

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

Метки: , , , , , ,

Д. Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

11.12.2012 | 54 комментария | Опубликовано в Без рубрики

(Отрывок из книги «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»)

Эмоциональная задача для лидера является первичной,  лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры — шаманыили вожди племени — завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.

И в современной организации эта эмоциональная задача — хотя уже не столь явная — остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до торгового зала.

Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет — это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоционального интеллекта-умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.

Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль.
Открытая система

Причина столь большой значимости поведения лидера — того, каким образом он что-либо делает, — заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке — например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.

Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают показатели смертности среди социально изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими.

Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологии друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию — а значит, и наши эмоции.

Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются — это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация.

Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым — неважно, хорошим или плохим. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение.
Лидерство и влияние

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою при праву. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, — все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании.

Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили выявить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее.

Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответственно строят собственное поведение — особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равняются остальные.

Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.

Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива — эмоциональному лидеру.
Люди-магниты

Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа — аудитория переживает те же чувства.

Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состояние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих условиях, чем более открытыми являются лидеры — иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, — тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства.

Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать — скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей — одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, — раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные — отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа.

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

Метки: , , , ,

Внимание поможет Вам стать более хорошим руководителем

Билл Джордж — профессор управленческой практики на факультете бизнеса в Гарварде, бывший председатель и генеральный директор компании «Medtronic»:

«Со времен финансового кризиса 2008-го года от многих руководителей я нередко слышал, что они хотят выполнять свои обязанности более качественно, в соответствии с их личными ценностями. Этот кризис выявил ошибки, связанные со степенью успеха, и поселил во многих руководителях чувство беспокойства, потому что они были оторваны от того, что я называю их «истинным Севером».

Поскольку произошли увеличения рынков и премиальных фондов, было слишком легко радоваться увеличению благосостояния, не разбираясь в процессе, который стал причиной этого. Слишком многие начальники поставили во главу свои личные интересы, а не интересы организации, и закончилось всё тем, что доверяющие им клиенты, сотрудники и акционеры были недовольны и разочарованы. Я часто советую начинающим руководителям: «Вы знаете, что находитесь в затруднительном положении, так что начните оценивать себя в соответствии с вашей реальной ценностью». Тем не менее, многие лидеры были втянуты в эту игру, даже ничего не подозревая.

Это случилось со мной в 1988 году, когда я был исполнительным вице-президентом в компании «Honeywell» и стоял на пути к успеху. По внешним показателям я был невероятно успешен, но внутри я ощущал себя абсолютно несчастным. Я стал слишком сильно зацикливаться на том, чтобы произвести впечатление на других, позиционируя себя как генеральный директор. Я был увлечен внешними проявлениями успеха, вместо того, чтобы заглянуть внутрь и измерить свой успех как человека и как руководителя. Я пошел по неправильному пути.

Мой коллега, профессор Гарварда, Клэйтон Кристенсен, посвятил этой теме свою статью «Как Вы можете оценить свою жизнь?». Клэй заметил, что очень немногие, если вообще такие найдутся, в начале своей карьеры будут вести себя нечестно и плохо по отношению к другим. Раньше даже Берни Мадофф и Джефф Скиллинг (корпорация «Enron») планировали жить честно. Но потом, как говорит Кристенсен, они стали делать исключения из правил, руководствуясь принципом «мы делаем это в последний раз».

На кафедре бизнеса в Гарварде мы требуем от студентов четкого обдумывания их собственного определения успеха и того, что важно для них в этой жизни. Вместо того, чтобы рассматривать успех как достижение определенного статуса или получение определенной чистой стоимости, мы побуждаем этих будущих руководителей воспринимать успех как внесение положительных изменений в жизни их коллег, организаций, семей и общества в целом. Курс, который я разработал в 2005 году, «Развитие истинного лидерства», стал одним из самых популярных факультативных учебных предметов для магистров делового администрирования, особая благодарность моим коллегам на кафедре бизнеса в Гарварде, которые в настоящее время преподают его. Этот курс позволяет будущим магистрам делового администрирования на втором курсе стоить свою карьеру на основе собственных убеждений, ценностей и принципов, следуя процессу истинного лидерства, описанного в 2007 году в моей книге «Истинный Север». Совсем недавно курс развития истинного лидерства стал очень популярным для руководителей глобальных компаний.

Учитывая все кратковременные воздействия в современном обществе, а особенно в бизнесе, очень трудно найти нужный баланс между достижением наших долгосрочных целей и краткосрочными финансовыми показателями. Если Вы берете на себя более серьезные управленческие обязанности, ключ к успеху – оставаться твердым и настоящим, встречать новые сложности с покорностью и совмещать профессиональный успех с более важными показателями личностного успеха, хоть их и гораздо сложней оценить и измерить. Проще сказать, чем сделать.

Метод внимательного руководства предоставляет вам способы для оценки и управления собственной жизнью, как вы её проживаете. Он учит Вас обращать внимание на настоящее, понимать ваши чувства и эмоции, держать их под контролем, особенно в крайне стрессовых ситуациях. Когда Вы внимательны, Вы знаете о своем присутствии и методах воздействия на других людей. Вы можете и наблюдать, и участвовать в каждом событии, тем временем просчитывая последствия своих действий в долгосрочной перспективе. И это сдерживает Вас от погружения в жизнь, которая уводит Вас по ложному пути от Ваших ценностей.

Я не использую слово «практика» необдуманно. Чтобы четко понимать и знать всё, касающееся настоящего, Вы должны уметь усмирять свой разум. Это невероятно сложно и занимает целую жизнь, чтобы научиться. В 2012 году мне выпала честь представлять свои идеи на тему истинного лидерства его Святейшеству Далай Ламе. Когда я спросил его, что требуется, чтобы стать настоящим руководителем, он ответил: «Вам необходимо практиковаться в том, чем Вы занимаетесь каждый день».

Для меня самой важной интроспективной деятельностью является медитация, то, что я пытаюсь делать дважды в день по 20 минут. В 1975 году я со своей женой Пенни посетил семинар по трансцендентной медитации. Несмотря на то, что я никогда не использовал духовную часть трансцендентной медитации, физическая стала неотъемлемой частью моей повседневной жизни. Медитация стала для меня просто находкой. Как активный руководитель, которому часто приходилось сталкиваться с крайне стрессовыми ситуациями в возрасте после 20 лет, к тридцати годам я получил диагноз – повышенное кровяное давление. Когда я начал медитировать, я смог оставаться более спокойным и сконцентрированным на управлении, придерживаясь того пути, который, как я считал, ведет меня к успеху. Медитация помогла мне избавиться от многих банальных беспокойств, которые когда-то посещали меня, и четко определить для себя, что на самом деле важно. Постепенно я стал лучше разбираться в себе и более чутко относиться к тому, какое влияние я оказываю на других. Что также немаловажно, мое кровяное давление вернулось в норму и больше меня не беспокоит.

В последние годы медицинские исследования обнаружили доказательства наличия у медитации немалого количества преимуществ, в том числе, предотвращение появления проблем со здоровьем, от повышенного кровяного давления до артрита и бесплодия, снижение стресса, улучшение внимания и обработки воспринимаемой информации; физически изменяющиеся отделы головного мозга, связанные с обучением и памятью, эмоциональным регулированием, способностью перспективного мышления  — важными когнитивными способностями руководителей, пытающихся сохранить баланс при постоянном давлении.

Несмотря на то, что многие генеральные директора и компании практикуют медитацию, этот метод может подходить не каждому. Главное, чтобы каждый день в одно и то же время у Вас была возможность отстраниться от сильного напряжения, связанного с управленческой должностью, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Что касается других занятий, в дополнение к медитации, я знаю руководителей, которые выделяют время для ежедневного ведения журнала, чтения молитв и размышлений во время прогулок, туристических экскурсий или бега трусцой. Я нахожу чрезвычайно полезным заниматься чем-то вместе с моей женой Пенни, обсуждать что-то и советоваться с ней.

Неважно, какую ежедневную интроспективную деятельность Вы выберете, стремление к внимательному управлению поможет Вам прояснить, что для Вас важно, и более глубоко понять окружающий мир. Внимание поможет Вам избавиться от банальных и ненужных беспокойств относительно незначительных вещей, развить интерес к своей работе и сочувствие по отношению к другим, а также способность оказывать поддержку сотрудникам в Вашей компании».

Метки: , , ,