| Подписаться на RSS

Работа — удовольствие

Елена Хлевная — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства РЭУ им. Г. В. Плеханова. Член-корреспондент Международной Академии науки и практики организации производства. Управляющий партнер Международного центра КТК:

«До Фредерика Тейлора (основоположника научного менеджмента) работа была удовольствием. Но потом лучшие умы менеджмента, а вслед за ними и многие из нас решили: работа – это тяжелый труд, много интеллектуальных, нервных и физических усилий, а удовольствие – это после работы. Понадобилось пройти долгий путь сгорания на «гребаной» работе, ранних инфарктов, потерь лучших друзей и коллег, чтобы снова вернуться к забытой истине: работа может приносить удовольствие, а сочетание работы и удовольствия может быть прибыльным.

Ценности человека — это мощная энергия. А если такой ценностью для человека становится интересная работа? Тогда компания, сумевшая сделать это, становится мощным источником приятных эмоций для своих сотрудников. Работать над интересным проектом, работать в культовой компании — значит получать удовольствие каждый рабочий день.

Да, действительно сейчас такие термины как «управление гордостью» или «управление по гордости» стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. Простое правило – «деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает неукоснительно.

Часто к нам обращаются собственники, когда с проектом что-то не ладится, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы и т.д.

Что самое главное в проекте, спрашиваем собственника. Прибыль, доходность, естественно, отвечает он. А еще? Бизнес-процессы, клиенты, — слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
— от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
— эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.

Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности своих сотрудников, являются гораздо более эффективными. Еще один аспект: «вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив сегодня — это не роскошь, а необходимость».

Метки: , , ,

Зачем нам нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

Метки: , , , , ,

Совет тем, кто хочет руководить: читайте

Джон Коулман – соавтор новой книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Когда Девид Петроус посетил школу государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди в 2009 году, одной из встреч, которые он попросил организовать, была с автором Дорис Кернс Гудвин. У Петроуса есть степень доктора философии по международным отношениям, которую он получил в Принстоне. Ему очень нравится работа «Команда врагов», и он хотел уделить время тому, чтобы поговорить со знаменитым историком об ее деятельности. По всей видимости, успешный генеральный (и нынешний директор «CIA») – своего рода книголюбы.

Он все чаще и чаще находится вдали от дома. Даже, несмотря на то, что уровень грамотности в мире высок (84%), люди читают всё менее и менее вдумчиво. Национальный фонд искусств и гуманитарных наук выявил, что «увлечение чтением сократилось среди всех групп взрослых американцев», и впервые за всю историю этой страны, «менее половины взрослого населения Америки интересуются литературой». Уровень грамотности улучшается в таких странах, как Индия и Китай, это не означает, что люди будут читать больше и более вдумчиво.

Это ужасно для управления, где, по моему опыту, эти тенденции ещё более ярко выражены. Кажется, деловые люди стали читать меньше, особенно  это касается того, что не связано с бизнесом. Однако, привычки читать вдумчиво различные жанры зачастую являются характерной чертой самых успешных руководителей и могут способствовать развитию проницательности, новаторства, сочувствия и собственной эффективности.

Вспомните, сколько «акул бизнеса» являются или были заядлыми любителями чтения. По данным газеты «New York Times», Стив Джобс всегда интересовался Уильямом Блейком; Фил Найт, основатель компании «Nike»,  так переделал свою библиотеку, что чтобы зайти в нее, Вам придется снять обувь и поклониться. Сидней Харман, основатель «Harman Industries», называл поэтов «оригинальными мыслителями систем», свободно приводя примеры из произведений Шекспира и Теннисона. В книге «Страсть и Цель», Девид Герген отмечает, что Девид Рубенштейн, основатель «Carlyle Group», каждую неделю читает множество книг. Ведь история изобилует не только примерами успешных лидеров, которые были заядлыми любителями чтения и писателями (вспомните, Уинстон Черчиль получил Нобелевскую премию в области литературы, а не за установление мира), но и бизнес-руководителей, которые считали, что вдумчивое чтение различных жанров развивало в них знания, привычки и таланты, которые способствовали развитию  их организаций.

Выгоды чтения для руководства обширны. Известно, что чтение развивает интеллект и приводит к развитию новаторства и проницательности. Например, некоторые исследования говорят о том, что чтение делает вас более сообразительным, т. к. в процессе Вы сталкиваетесь «с огромным количеством лексики, получаете больше знаний о мире и развиваете свои способности осмысления абстрактного». Чтение, будь то Википедия, Майкл Льюис или Аристотель, — это один из самых быстрых способов получить и применить новую информацию. Многие деловые люди заявляют, что чтение произведений различных жанров способствует развитию творческого подхода. И начальники, которые имеют представление о других сферах, например, в социологии, естественных науках, экономике или психологии и применяют эти знания по отношению к своим организациям, вероятней всего смогут создать что-то новое и будут процветать.

Чтение также может сделать вас более эффективным в управлении другими. Чтение повышает уровень вербального интеллекта, делая руководителя более опытным коммуникантом, который может четко изложить свои мысли. Чтение новелл может способствовать развитию сочувствия и понимания социальных проблем, что позволит начальнику более эффективно работать с сотрудниками и понимать их. Эти качества, которые автор Анне Кремер убедительно связала с увеличением эффективности деятельности организации, вполне могут помочь руководителю, обладающему такими способностями, получить прибавку к зарплате или продвинуться по карьерной лестнице. И любой деловой человек понимает, что высокий уровень Эмоционального Интеллекта улучшит его или её лидерские и управленческие способности.

Наконец, активное увлечение литературой может сделать Вас самого более эффективным, помогая оставаться расслабленным и улучшая ваше здоровье. Для тех начальников, которые постоянно находятся в стрессовых ситуациях, чтение – это лучший способ расслабиться, т. к. чтение в течение 6 минут может сократить стресс на 68%, и, как предполагают некоторые исследования, чтение может даже предотвратить болезнь Альцгеймера, увеличивая долголетие памяти.

Активное чтение большого количества произведений может принести немало пользы для деловых людей разных уровней, а более вдумчивое чтение различных жанров поможет Вам стать более хорошим руководителем. Итак, с чего начать? Ниже даются несколько советов:

  • Присоединитесь к тем, кто увлекается чтением. Один из моих друзей раз в два месяца встречается с группой коллег, чтобы почитать классику философии, художественной литературы, истории и других жанров. Соберите группу друзей, кто с удовольствием займется с Вами тем же самым.
  • Разнообразьте свое чтение. Если вы деловой человек, который обычно читает только документы по работе, дайте себе слово прочитать в этом году три книги из разных жанров, не относящихся к Вашим делам и работе: новеллу, сборник стихов, или документальную литературу, научный труд, биографию, или что-нибудь, касающееся искусства.
  • Применяйте знания, полученные при чтении, к своей работе. Боритесь ли Вы с проблемой на работе? Возьмите книгу по неврологии или психологии и посмотрите, если ли варианты использовать данные из этих отраслей в вашей профессии.
  • Воодушевляйте других. Поработав над проектом с коллегами, я собираюсь высылать им книгу, которая, по моему мнению, им понравится. Попробуйте; это может породить обсуждение, обмен данными и мыслями и увеличение количества читающих в вашей организации.
  • Читайте веселья ради. Не всякое чтение должно быть развивающим. Читайте для того, чтобы расслабиться и отвлечься от повседневных проблем и забот.

У чтения много преимуществ, но его недооценивают как важный компонент развития управленческих качеств. Итак, случалось так в Вашей жизни, что чтение помогало Вам? Какие советы Вы бы дали тем, кто хочет улучшить управление посредством чтения?

Метки: , , , ,

Быть руководителем – не такое уж стрессовое занятие

Девид Рок – один из основателей Института Нейролидерства, консультант и автор труда «Ваш мозг на работе»:

«Новое исследование Джеймса Гросса (из Стенфордского Университета) и шести других ученых показало, что, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице в роли руководителя, тем  меньше стрессов они испытывают. Оказывается, быть генеральным  директором – гораздо менее стрессовое занятие, чем роль старшего  менеджера. Это очень интересная позиция, ведь современное общество  имеет мнение, что руководство постоянно находится под воздействием  стресса.

Но кажется, что новое исследование в области неврологии поддерживает  точку зрения Гросса. Одно из представлений, возникшее из связи между  неврологией и лидерством, полагает, что руководители в основном  мотивированы тем, что принято называть модель СУНСЧ. СУНСЧ означает Статус, Уверенность, Независимость, Связанность и Честность – пять основных социальных впечатлений, которые создают серьезные опасности или поощрения в мозгу.

С точки зрения данной модели, вместе с тем, что руководители подвержены сильному стрессу, они также получают поощрения, которые компенсируют эти неприятные ощущения. Очевидно, что у них очень высокий статус. Кэмерон Андерсон из Беркли демонстрирует в исследовании, что уважение со стороны окружающих (которое обуславливается высоким статусом) значит для счастья в жизни гораздо больше, чем деньги. Он дал определение понятию «частный статус» (которое касается того, какое положение в обществе Вы занимаете по сравнению с окружающими Вас людьми) и обнаружил, что такой статус оказался гораздо важнее в рамках личностного счастья, чем социо-экономический. Андерсон полагает, что высокий частный статус – это как «постоянная награда», одна из немногих наград, ценность которой не упадет по прошествии времени. Таким образом, если руководители могут испытывать стресс, это компенсируется высоким статусом, который буквально активирует центр поощрений в мозге.

Что касается других составляющих модели СУНСЧ? Старшие менеджеры – более уверенные, чем большинство людей с долгосрочными контрактами и большими доходами, которые дают им уверенность и необходимые средства, чтобы пережить экономические сложности. Исследования показывают, что чувство уверенности само по себе уже очень благотворно влияет на человека, а ощущение неуверенности создает ещё больший стресс в сознании.

Как было обнаружено в ходе исследования Гросса, старшие менеджеры имеют гораздо больше независимости (в данном исследование это называется ощущение власти), чем руководители, которые ниже рангом. Чувство независимости также активирует сферу поощрения.

В конце концов, я подозреваю, что старшие менеджеры воспринимают мир более честным и справедливым (каждый бы считал так, если бы ежегодно зарабатывал 50 миллионов долларов), поощряя их в этой сфере.

Таким образом, за то, что руководители испытывают серьезный стресс, они награждаются минимум по четырем пунктам из пяти, что вполне компенсирует полученные неприятные ощущения и эмоции. Даже если не брать в учет большие гонорары, мы можем видеть, что теоретически старшие менеджеры могут быть гораздо счастливее, чем принято считать.

Однако, как показали многие исследования, выводы Гросса не объясняют всего. Среднестатистическая крупная компания может иметь одного генерального директора, команду начальников из 20 человек и ещё около 1000 других людей, занимающих руководящие должности, при персонале, скажем, в 100,000 человек. Таким образом, мы выяснили, что 21 человек из 100,000 меньше подвержены стрессам, чем принято считать. Что же можно сказать об остальных руководителях в такой фирме?

Давайте посмотрим на подчиненных с точки зрения модели СУНСЧ. Разговор с каким-либо начальником, вероятно, обернется для сотрудников стрессом, т.к. подчиненные имеют более низкий статус, меньше уверенности и меньше независимости. Когда кто-то ощущает, что на него или нее оказывается давление, незначительные негативные эмоции могут вырасти. Представьте себе, что сотрудник думает о своем начальнике, испытывая постоянный серьезный стресс, например, из-за серьезной разницы в доходах и активах, усиление неуверенности вследствие условий мировой экономики.

Проще говоря, в то время, как руководители испытывают меньше стресса, чем мы думаем, жизнь среднестатистических менеджеров, людей, которые представляют собой средний класс, всё больше и больше подвергаются негативным эмоциями, чем кто-либо другой. Вот, например, гораздо больше людей, чем когда-либо, поддерживают связь, находясь в отпуске, чего не скажешь о руководителях высшего звена.

Но существует другая сторона счастья высшего руководства, которую, по моему мнению, стоит рассмотреть. Во-первых, воздействие  положительных эмоций делает Вас более восприимчивым к ситуациям других людей, атмосферу – более позитивной, даже если она таковой не является в данный момент. Во-вторых, ряд исследований показывает, что высокий социальный статус не дает возможности людям получать полную информацию об общественных вопросах и проблемах. В-третьих, высокая когнитивная нагрузка усложняет процедуру вытеснения широко известного «эффекта ложного единодушия», что представляет собой склонность человека полагать, что все окружающие ощущают то же самое, что он.

Итак, высшее руководство может быть счастливей, чем мы полагаем, хотя это психическое состояние, объединенное с их положением, могло бы быть источником того осмысления, какой сильный стресс испытывают окружающие люди.

Вероятно, руководителям нет необходимости учиться тому, как лучше справиться со своим стрессом. Им следует научиться распознавать и помогать окружающим справляться с их негативными эмоциями».

Метки: , , , ,

Стоит ли Вам рисковать управлением своей компанией?

Готэм Мукуда — преподаватель в отделении организационного поведения на факультете бизнеса в Гарварде, PhD в Массачусетском технологическом институте, автор книги «Необходимый: когда руководители действительно имеют значение»:

«Задача факультета бизнеса в Гарварде – «обучать руководителей, которые осуществят изменения в мире». Этот девиз является даже ещё более претенциозным, чем предыдущий, — «обучать руководителей, которые будут получать приличный доход – прилично» — стремление обычно является ценным качеством, как писали Нитин Нориа (сейчас декан факультета бизнеса в Гарварде) и Джеймс Чампи в «Дуге честолюбия». Однако, проблема с новой задачей заключается в том, что  в ней отсутствует одно слово: положительные.  Разумеется, факультет бизнеса в Гарварде надеется обучать и выпускать руководителей, которые осуществят положительные изменения в мире, но это гораздо сложнее, чем может показаться.

Большинство руководителей не имеют достаточно влияния, а брать того, у кого есть желание, рискованно. Непросто предугадать, какие руководители будут успешными, а какие ужасными, т. к. и хорошие и плохие руководители делают то, чего бы ни сделали обычные начальники в такой же ситуации (это я уже описывал в своей второй статье). Итак, чтобы выбрать правильного руководителя, Вам необходимо знать ответы на два вопроса: Когда подходящее время для того, чтобы рискнуть? Как увеличить свои шансы взять на работу того, кто будет работать эффективно и показывать хорошие результаты?

Подходящее время для риска

Когда Вы решаете, искать или не искать руководителя, который будет оказывать сильное влияние, спросите себя: насколько я рисковый? Неважно, что Вы делаете, но взять на работу того, у кого, по Вашему мнению, очень большие шансы изменить Вашу организацию, — это риск. Такие крупные перемены – это всегда прыжок в неизвестность. Вы никогда не можете знать наверняка, что получите в результате.

Если Ваша компания или страна в хорошем положении, это значит, обычные процессы функционируют, и в такой ситуации, как правило, лучше не рисковать. Например, если Ваша компания «Apple», и Вы пытаетесь занять место Стива Джобса, Вы уже знаете, что Ваша организация одна из самых успешных в мире. Наверняка, Вы не хотите сталкиваться с чем-то неизвестным, когда Вы имеете в штате члена организации, Тима Кука, и у Вас есть все основания верить, что он будет делать всё хорошо.

С другой стороны, компания, находящаяся в бедственном положении, как, например, IBM в 1993 году, должна рисковать. Компания «IBM» знала, что дела идут не очень хорошо, поэтому попросила о помощи Лу Герстнера, который не являлся сотрудником компании. На самом деле, он оказался абсолютно посторонним человеком, т. к. никогда не работал в компьютерной индустрии. Естественно, Герстнер привел IBM к историческому перевороту. Компания понимала, что находится на краю прорасти, поэтому наилучшим вариантом было рискнуть.

Другой фактор, который необходимо учитывать, насколько восприимчивым Вы являетесь, когда речь идет о крупных доходах и убытках. Например, начинающей компании практически нечего терять, но можно много заработать. Многие новички прогорают. Так что не стоит думать, что обычный руководитель – это самый правильный выбор. Ведь, нестандартный начальник может в будущем стать ещё одним Биллом Гейтсом, который превратит Ваш зарождающийся бизнес в успешное предприятие, такое как “Microsoft”.

Как увеличить свои шансы

Если Вы ищете руководителя, который будет оказывать большое влияние и вероятнее всего добьется успеха, Вы должны исключить кандидатов, которые точно будут плохо работать, а затем выбрать из оставшихся претендентов того, кто Вам нужен. Самый лучший способ сделать это – избегать людей, чьему подъему способствовали ложные сигналы. Например, очень сложно различить настоящие способности того, кто вышел из обеспеченной или влиятельной семьи. Неважно, насколько впечатляющим может казаться его или её резюме, Вы знаете о незаслуженных преимуществах, которые делают каждое достижение проще, так что каждый всегда рассказывает меньше о том, на что он или она действительно способны. Социолог Роберт Мертон упоминал этот «Эффект Мэтью», согласно которому богатый (в полном смысле слова, от денег — к статусу, от статуса — к славе) становится ещё богаче только потому, что превосходство порождает ещё больше преимуществ.

Другой ключевой стратегией является приспособление человека к ситуации. Уинстон Черчилль был тем самым человеком, наверно, единственным, кто смог противостоять Гитлеру в мае 1940-го года. Но до этого, в своей карьере он совершал ошибку за ошибкой, и эти неправильные действия настолько дискредитировали его, что пророческие предупреждения, сделанные им относительно Гитлера, игнорировались в течение 1930-х годов. Итак, поиск «лучшего» руководителя – это неверное направление. На самом деле, такого человека не существует, есть только руководители, которые подходят или не подходят к той или иной ситуации. То, что Вы должны искать — это «правильный руководитель», чьи способности и склонности совпадают с проблемами, с которыми столкнулась Ваша организация.

Кроме того, Вам необходимо подумать о темпераменте. По настоящему великие и успешные руководители одновременно являются самоуверенными и скромными. Они могут проигнорировать совет, и они могут прислушаться и изменить направление, когда они не правы. Каждая из этих характеристик редко встречается, и тем более, очень сложно найти такого человека, который сочетает оба эти качества, но это что-то вроде алхимии по всей вероятности противоположных качеств, из которых состоят по истине великие руководители».

Метки: , ,

Надвигающийся провал среднестатистических руководителей и сотрудников

12.11.2012 | 44 комментария | Опубликовано в Карьера, Управление, Финансы

Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:

«Порите своих породистых животных». Эту фразу я слышал от руководителей с большим потенциалом эпохи Джека Уэлша, сталкивающихся c мировой иерархией компании «General Electric». Очень простой и одновременно просто жестокий эпохи Уэлша безраздельно управляет поведением высшего руководства. Компания посчитала, что больше выигрывает от того, что лучшие сотрудники работают усердней, чем заставляя «простой народ», который находится на уровне чуть выше среднего, работать более профессионально.

Итоги оказались очень интересными. Даже незначительные результаты элиты компании «General Electric» превзошли существенные достижения среднестатистических сотрудников. Оказалось, что у второстепенных сотрудников вложения в человеческий капитал гораздо меньше, чем у лучших и эффективных.

Итак, «порка породистых представителей» заслуживает более детального рассмотрения в свете недавнего исследования «Значимость руководителей», о котором только все и говорят. Рабочий доклад Национального бюро экономических исследований на практике доказал (что не стало неожиданностью), что всё-таки наиболее важной является деятельность руководителей. Более эффективный руководитель добивается лучших результатов. Используя разнообразие общепринятых эконометрических/статистических методов, исследователи обнаружили, что наиболее сильное воздействие, оказанное руководителями, происходит не от их умения мотивировать людей, а от способности научить сотрудников, как добиться более продуктивных результатов, т.е от формирования способности. Это важно.

Но вывод, который удивил одного из экспертов больше всего, звучал так «парадоксально, что это свидетельствует о том, что лучшим руководителям предназначаются лучшие сотрудники, потому что такая стратегия проявляется в огромнейших повышениях продуктивности».

По мне, так это совсем не звучит парадоксально. На самом деле, это, кажется, вполне соответствует элите – и человек, принадлежащий к ней – мнение о том, что человеческий капитал, который соответствует продуктивности и созданию ценностей, происходит из того, насколько хорошо и правильно организации управляют своими лучшими сотрудниками, а не из способности простых людей руководить лучше. Такое исследование строго придерживается мнения, что посредственные модальные исполнители, занимающие средние позиции, вряд ли станут основными источниками или ресурсами для получения существенной прибыли от организационных инвестиций.

Иными словами, среднестатистические исполнители, будь то руководители или простые сотрудники, со временем становятся существенно менее ценными. Проще говоря, посредственные люди делают незначительный вклад. Посредственный — значит вражеский.

Если это звучит подозрительно, как «Принцип Парето 80/20» (мои извинения, Генри Полсон!) – именно это и является моей целью. Полезное упрощенчество, что 80% создания ценностей/увеличений производительности происходят из 20% рабочей силы, предполагает определенные неизбежные математические выводы. Давайте будем гибкими и снисходительными и докажем, что примерно 75% создания ценности/продуктивности происходит от 25% рабочей силы, таким образом, спуская среднестатистического сотрудника от 4:1 до 3:1.

Организации с более сбалансированным распределением создания ценности и продуктивности, скажем, 40% персонала, добиваются 60% ценности,  сталкиваются с менее острыми проблемами, связанными с вложениями в человеческий капитал. Они до сих пор могут хотеть стать самыми лучшими людьми, насколько это возможно, но неотъемлемые  экономические взаимозависимости больше ценятся и лучше понимаются.

Вряд ли когда-то было более неподходящее время, чтобы быть среднестатистическим, ничем не примечательным или обычным сотрудником. На сегодняшний день для большинства компаний, посредственность – это стоимость, которой необходимо управлять, и ноша, которую приходится нести, а не потенциал, который стоит развивать, или ресурс, в который стоит делать серьезные вложения. Действительно, если приложение, веб-сайт или внешний поставщик могут получить 80% обычной или средней результативности за 35-60% стоимости, то тогда зачем вообще переплачивать за посредственных сотрудников? В настоящее время ни одна организация не может себе позволить переплачивать за заурядность.

Самая большая трудность, по моему мнению, с которой столкнутся компании в будущем, не заключается в том, как лучше подстегнуть своих сотрудников, а в том, возможно ли будет при незначительных вложениях в заурядность без особых затрат переместить второсортного исполнителя в ряды лучших? Каково будет «реальное» значение руководителей в будущем? Или не станет ли в дальнейшем неуместным переплачивать за «посредственность»?»

Метки: , , , , ,

«Тайный убийца» крупных компаний

08.11.2012 | 38 комментариев | Опубликовано в Управление

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования на факультете бизнеса в Гарварде. Мпйкл Слинд – писатель, редактор и консультант по вопросам коммуникации; соавторы книги «Как руководители, которым доверяют, используют метод обсуждения для управления своими компаниями»:

«Ведущий производитель сотовых телефонов выбился из хода тенденций на рынке и борется за то, чтобы наверстать упущенное.

Энергетическая компания добилась успеха, а потом внезапно потерпела крах.

Шикарный круизный лайнер выбрал не то направление, и материнская компания оказалась в крайне затруднительном положении.

Крупная нефтяная компания контролирует экологическую катастрофу, которая превратилась также и в проблему связей с общественностью.

Совет директоров авиалиний принял на работу генерального директора, а затем расторг контракт с ним по прошествии всего лишь 3 лет.

Пять крупных компаний. Пять серьезных проблем. Одна из этих компаний является производителем высокотехнологичной продукции, две из них функционируют в сфере энергетики, а ещё две задействованы в отрасли оказания услуг передвижения. Иначе говоря, у них нет почти ничего общего. Проблемы, с которыми столкнулись эти компании, также различаются.

Или так может показаться. На самом деле, каждый из этих случаев неудачи компаний включают в себя серьезные ошибки в общении. Давайте подробней рассмотрим эти пять компаний и их проблемы.

Nokia: На протяжении более, чем десяти лет Нокиа была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов. Но когда на рынке мобильных устройств появились смартфоны, компания лишилась своего конкурентного преимущества. Согласно подробному отчету, почему Нокиа «старалась воплотить свои интересные идеи в новых продуктах», основная часть проблемы заключается в привычках общения, которые поддерживают нецеленаправленные обсуждения стратегии выпустить на рынок новые модели телефонов.

Enron: Научное рассмотрение проблем, которые привели компанию «Enron» к краху, акцентирует внимание на «нескольких обязанностях руководителя, связанных с общением», которые менеджерам высшего звена не удалось выполнить, такие обязательства, как «определенные ценности общения» и «сохранение честности при сигналах о появлении проблемы».

Star Princess Cruise Lines: В апреле 2012 года пассажиры круизного лайнера «Star Princess» сообщили членам судовой команды, что они заметили рыбацкую лодку, которая подвала сигналы бедствия. Однако лайнер не остановился, чтобы оказать людям помощь, и два пассажира, находящихся на рыбацкой лодке, погибли от обезвоживания. Позже компания сделала заявление, что произошла «ошибка в общении» при передаче опасений пассажиров.

British Petroleum: Взрыв установки для бурения скважин «Deepwater Horizon» в море в 2010 году обернулась для компании «BP» и её партнеров серьезным кризисом. Среди основных факторов, повлиявших на катастрофу, были «плохое общение» и неспособность «поделиться важной информацией», согласно докладу комиссии Белого Дома, которая занималась расследованием происшествия.

Thai Airways: Когда Пиясвасти Амрананд потерял свою должность генерального директора «Тайских авиалиний» в мае 2012 года, причина его отставки была как-то не слишком понятна. В конце концов, он занимал это пост всего лишь три года, и совет директоров компании недавно выдал ему положительный ежегодный обзор. Однако,  согласно одному медиа отчету,  председатель совета директоров авиалиний сказал, что «сложности в общении между Пиясвасти и советом мешали компании достичь своей плановой нормы прибыли».

Мы отобрали эти примеры совсем неслучайно. Наоборот, нам пришлось очень потрудиться, чтобы найти их. Даже в ходе поверхностного изучения неудач крупных успешных компаний выявляется бесчисленное количество историй, которые подходят под описание. Пролистайте разделы, посвященные бизнесу, в своей ежедневной газете. Или просмотрите электронные статьи о новостях бизнеса на веб-сайте. Очень часто, если не слишком хорошо разбираешься в этой области, легко сделать вывод о том, что читаешь описание случаев из исследований коммуникации.

Каждый руководитель четко понимает последствия небрежного отношения к управлению финансами. И большинство лидеров сегодня осознают, насколько опасно невнимательное отношение к управлению человеческими ресурсами. Но сколько начальников трезво оценивают риск невнимания к управлению коммуникацией, игнорируя то, каким способом идеи и информация  перемещаются в рамках их организации?

Те руководители, которые эффективно управляют потоком информации в своей компании, склонны разделять определенную точку зрения и набор методов. Они применяют коммуникативные методы, которые позволяют им стать ближе к сотрудникам. Они прибегают к использованию коммуникативных систем, которые способствуют диалогу, а не монологу. Они вовлекают подчиненных в процесс деятельности, позволяя им стать активными участниками коммуникации. Они четко следуют программе или плану, которая приводит в соответствие их усилия в общении со стратегией компании.

Они уделяют внимание тому, чтобы убедиться, что сотрудники их компании общаются друг с другом, а не ведут монолог с собеседником.

Метки: , , , ,

Три совета руководителям для достижения цели

Скотт Энтони, руководитель операциями компании «Innosight», автор книги «Маленькая черная книжка инноваций», посвященной теме инноваций:

«Профессор факультета бизнеса в Гарварде (и бывший руководитель компаний «IBM» и «Kodak») Вилли Ших задает интригующий вопрос:

«Скажем, что Ваша цель при переходе через мост, длинной в 1 милю, — преодолеть его со скоростью 60 миль в час», — сказал он. «Ваша средняя скорость — 30 миль в час на отметке полмили. Насколько быстро Вы должны преодолеть оставшиеся полпути, чтобы достичь цели?»

Наиболее распространенный ответ «90 миль в час». Но те, кто имеют базовые знания в проектировании и физике, поняли, что это задание выполнить невозможно. В конце концов, чтобы преодолеть в среднем 60 миль за час, Вам пришлось бы пересечь мост за минуту, и Вы бы уже истратили эту минуту, проходя первые полмили.

Какова же точка зрения Вилли? Если Вы начали год не слишком успешно, в какой-то момент становится невозможно достичь цели.

Это ужасно, когда компания осознает, что цели, которые она поставила на квартал или на год, просто не достигаемы. И до сих пор в современном, постоянно изменяющемся окружении, руководители всё чаще и чаще сталкиваются с этим моментом. Как раз именно в этот момент руководителей настигает расплата, так как многие краткосрочные действия могут повлечь за собой долгосрочные разрушительные последствия, особенно, когда дело касается инноваций.

Если Вы обнаружили себя застрявшим на мосту, вспомните эти три совета:

1. Убедитесь, что краткосрочные действия, нацеленные на увеличение прибыли, не влияют на возможность долгосрочного роста. Первым инстинктом руководителей является сократить инвестиции, которые не предполагают скорой отдачи, например, начальные стадии научно-исследовательских разработок. Несмотря на то, что такие сокращения могут значительно увеличить краткосрочные доходы, они также могут негативно влиять на способность компании достигать долгосрочных целей роста. Грамотное управление может помочь избежать эту проблему. Например, в период экономического спада 2008—2009 года, руководители компании «Corning» знали, что у них нет другого выбора, кроме как урезать расходы. Они создали стратегию под названием «кольца защиты» и использовали затраты на научно-исследовательские разработки в самом внутреннем кольце, чтобы быть уверенными, что они не окажут негативного влияния на долгосрочный потенциал.

2. Избегайте случайного необдуманного заполнения «пробелов» роста. Исследования показывают, что самая первая причина, по которой «стартапы» терпят неудачи, — это преждевременное шкалирование. Очень заманчиво пробовать ускорять процесс создания инновационных идей на ранней стадии, чтобы перекрыть краткосрочный пробел. Но такое ускорение зачастую приводит к провалу идеи, не оставляя после себя ничего, кроме ещё большей пропасти. Не пытайтесь разрешить оперативные проблемы идеями, подходящими только для данного момента.

3. Выясните, как можно достичь большего меньшими силами. Практически нет сомнений в том, что давление со стороны сокращает вложение в инновации. Парадоксально, но это может благоприятно сказаться на внедрении инноваций. Как говорил Платон, «голь на выдумки хитра». Вероятно, Вам придется пользоваться программой «Google SketchUp», вместо профессионального проектировщика, «SurveyMonkey» вместо первоклассного агентства по исследованию рынка или «Amazon's Mechanical Turk» вместо одной из лучших консалтинговых компаний. Недостаток ресурсов редко является основной причиной трудностей, связанный с инновациями, и иногда нехватка может спровоцировать проявление полезной креативности.

Применение данных советов не поможет преодолеть Вам мост Вилли на желаемой средней скорости. Но запомните – это невозможно. Данные советы помогут Вам убедиться, что Вы готовы уверенно пройти через следующий мост, с которым Вы столкнетесь».

Метки: , , , , ,

Борьба за кадры – борьба со скукой

Как часто нужно менять место работы, чтобы у рекрутеров не было сомнений относительно вашей лояльности предыдущим работодателям, и,  в то же время, чтобы не упустить возможности карьерного развития и просто роста?

Множество исследований говорит о том, что люди неудовлетворенны своей работой. Однако, при этом они не спешат увольняться. Так в чем же дело? В привычке. Привычка  имеет огромную силу. Нам нравится все знакомое. Новое – это всегда неизвестность. Любое нововведение, даже самое лучшее, человек встречает с настороженностью. Это связано с первобытными временами, когда все новое могло означать не просто неприятности, а опасность для жизни. Мы не хотим рисковать, и менять синицу в руках на журавля в небе. Например, Coca-Cola пыталась выйти на рынок  с новым улучшенным вкусом. Затея провалилась – потребители хотели старый и привычный вкус. Новое – это всегда стресс. Это необходимость подстраиваться и перестраиваться. А нам присуще избегать стрессов.  Поэтому-то мы так неохотно меняем насиженное место, на котором пусть не все нас устраивает, зато привычно и поэтому – удобно.

Да, сила привычки велика. Но, в то же время, помимо того, что мы боимся нового, оно вызывает у нас интерес. Иногда хочется рискнуть, чтобы придать новых красок жизни и встрепенуться. Как бы там ни было, но подарок без повода вызывает у нас больше положительных эмоций, чем подарок «запланированный», например, на День Рождения.

Существует очень тонкая грань между привычкой и желанием чего-то нового. Можно сказать, что мы хотим изменений, но не глобальных, а постепенных, небольших, чтобы у нас было время адаптироваться. Так как же победить неудовлетворенность работой, и в то же время, удержать сотрудников, чтобы они не пошли искать положительных эмоций в другие компании? Самым оптимальным  в данном случае представляется расширение обязанностей сотрудника. Пусть он будет занят чем-то новым, что встряхнет его, позволит раскрыть потенциал, достичь самовыражения. И в то же время, сотрудник остается в  компании с привычным для него укладом корпоративной культуры, привычны коллективом и так далее.

Искусно балансируя между привычным и новым, можно добиться потрясающих результатов: существенного роста производительности и повышения лояльности к компании (ведь если тебе поручают что-то, чем раньше ты не занимался, значит, ценят твои способности к обучению, да и просто ценят, а это всегда приятно). Поэтому принципиально важно позволить сотрудникам пусть на небольшое время отключиться от рутины и раскрыть их способности в новых, интересных заданиях. Попробуйте, и  вы поймете, что это прекрасный инструмент для того, чтобы существенно снизить текучку кадров внутри вашей организации.

Метки: , , , ,

Менеджер: Цезарь внутри

02.11.2012 | Комментариев нет | Опубликовано в Карьера, Управление

Как часто вы сталкиваетесь с тем, что на работе у вас возникает раздражительность? Вы ничего не успеваете сделать, а задания наваливаются на вас, растут, как снежный ком. Вы хватаетесь то за одно, то за другое, и в итоге ничего не успеваете. Вы же – не Юлий Цезарь, который делал три дела одновременно!

Что можно предпринять в данном случае?

Человек, в отличие от компьютера, не многофункционален. То есть, количество дел, которое он может делать одновременно, конечно и незначительно. Например, набор SMS за рулем автомобиля повышает вероятность аварии на 80%.

А на работе? Конечно, вы не за рулем, а за экраном компьютера и вашей жизни ничего не угрожает. Зато угрожает психологическому равновесию. Вы говорите по телефону, у вас открыто 20 окон, вы проверяете почту и набираете текст отчета… В итоге ваш собеседник решает, что вы не достаточно уважительно к нему относитесь, поскольку слышит звук печатающих клавиш, вы пропускаете важное письмо и делаете серьезные ошибки в отчете. Затем получаете выговор, и это еще больше расстраивает вас; вы испытываете раздражение и  злость на начальника, и вот уже совсем невозможно работать.

Мы беремся за все подряд, перескакивая с одной задачи на другую, и мотивация у нас в данном случае самая замечательная – успеть сделать как можно больше. Но в итоге мы не успеваем ничего. Но как страшно отложить какое – то срочное дело, какой ужас наступает при мысли, что можно отключить  почту на целый час! Впрочем, если вы хотите добиться успеха, вам придется учиться структурировать свой день, отбирать первостепенные  задачи и работать с ними. Причем только  с ними, и точка. Отвлекаться нельзя. Доказано, что в течение дня руководитель должен выделять минимум один час для разработки долгосрочных стратегий. Но кто из нас реально выделяет этот час? Все заняты текучкой, но текучка не может вывести фирму на новый уровень.  Чтобы добиться успеха,  необходима четкая стратегия, которая должна создаваться в благоприятных условиях;  среди цейтнота и аврала создать такую стратегию невозможно.

Более того, занимаясь одним делом, вы перестаете испытывать раздражение оттого, что не успеваете чего-то другого. Ничто вас не отвлекает, вы можете сосредоточиться и более широко применить свои способности. В ваших силах – спокойно рассмотреть проблему,  проанализировать ее со всех сторон, и принять взвешенное решение. Лучше потратить на это лишние полчаса, чем потом несколько дней разгребать результаты решения спонтанного, принятого на ходу.  И так во всем: день становится более продуманным, работать – намного легче, результаты работы лучше и выше по всем показателям.

Как мы видим, метод работы с одной задачей весьма эффективен, хоть нам и слабо верится, что это так. Здесь остается только один возможный совет: попробуйте сами, не бойтесь, и посмотрите, что получится.

Метки: , , ,

Темперамент организаций (продолжение)

О динамике

У каждого типа свои сильные и слабые стороны: ведь не секрет, что наши недостатки являются продолжением достоинств. На врезке вверху страницы показано, в чем сила и слабость четырех «характеров» организаций.

По мере развития бизнеса и достижения им своих целей в компании накапливаются свойственные ее типу проблемы. Посмотрим, как они могут быть разрешены. Если при множестве идей отсутствует движение («зигзаг»), необходимо целеполагание и придание импульса, то есть элементы «треугольного» стиля. Если в «треугольнике» накапливается дисбаланс и проявляется излишняя жестокость, требуется гармонизация отношений и привнесение мягкости, то есть переход к «круглому» типу. Из атмосферы всеобщего благоденствия бессистемной ориентации на каждого работника можно выйти, создав систему политик и процедур, то есть сменив идентификацию «круга» на «квадрат». И самое главное, по мере нарастания «квадратной» бюрократичности, зарегулированности требуются свежие неординарные ходы, то есть элементы стиля «зигзаг».

Получается, что динамика корпоративной идентификации имеет циклический характер. Развиваясь, организация переопределяет себя в типе, следующем по циклу (см. «Матрицу перехода»).

Некоторые исследователи считают, что все компании начинаются именно как «зигзаги». Да, это наблюдается часто, но не всегда именно новая идея служит толчком для формирования бизнеса и не всегда генерация новых идей становится во главу угла корпоративной культуры. Многие «треугольные» компании были созданы для продвижения уже разработанного продукта или сервиса. Наконец, компания «квадратного» стиля не всегда являет собой закат бизнеса – достаточно привнести в нее критическую массу элементов «зигзагового» типа, и она получает все шансы на возрождение.

Итак, чем же хороша выраженная идентификация компании?

Во-первых, тем, что дает явное конкурентное преимущество, причем тем большее, чем более четко выдержана типологическая специфичность. Действительно, каких инновация можно ожидать от компании-зигзага, в которой доступ к серверу имеют только топ-менеджеры (элементы стиля «треугольник») или для выхода на работу в выходной требуется согласование нескольких инстанций («квадрат»)? Какой нормы-прибыли можно достичь в компании-треугольнике, когда возросли затраты на соцкультбыт («круг») или копирайтеры не успели подготовить маркетинговые материалы («зигзаг»)?

Во-вторых, четкое самоопределение хорошо для выстраивания всех аспектов корпоративной культуры в гармоничное целое. По крайней мере, тех аспектов, которые непосредственно связаны с ее конкурентным преимуществом. Часто бывает, что политические разногласия руководителей компании или смена собственников с разных подходом приводят к накоплению типологических противоречий в различных аспектах ее жизнедеятельности и замедлению развития бизнеса.

В-третьих, система дает понимание того, каковы вероятные риски, какова природа накапливающихся проблем, в каком направлении двигаться в случае кризисов. Известно, что ключ к успеху – постоянное изменение бизнеса. Я бы уточнил: типологически осознанное изменение!

Игорь Чепкасов – PhD, консультант по организационному развитию.

Метки: , , ,