| Подписаться на RSS

С Новым 2011 годом!

...На часах 17:40. Так, нужно чем-нибудь занять себя на ближайшие 20 минут+ вы начинаете перебирать бумаги на столе, проверять электронную почту. И почему время так тянется?

17:45 Вы сидите, уставившись в монитор, и гипнотизируете часы на панели рабочего стола, как будто они от этого будут идти быстрее.

17:50 Заболели глаза. Так, ещё и глаза+ Прибавим это к головной боли, к затёкшей спине и боли в животе. Замечательно. «Может, я незаметно прошмыгну к выходу?» — единственная мысль, которая крутится у вас в голове. Но нет, осталось всего 10 минут, можно и подождать.

17:56 Вы начинаете собирать сумку, вскакиваете из-за стола, медленно одеваетесь.

17:58 «Ладно, уже пойду» — думаете вы и вылетаете из офиса. Настроение у вас паршивое. Ещё ведь до дома доехать надо, а, значит, нужно будет толкаться в метро или стоять в многокилометровых московских пробках.

Вы быстрым шагом идёте по улице, вы погружены в размышления о своей нелёгкой судьбе+ и вдруг — вы остановились. Вы пока ещё не понимаете, что происходит, но точно знаете — что-то вокруг изменилось. Оглянитесь, и вы поймёте+ На улице слишком много ёлок и разноцветных огоньков. «Нет, как же так+неужели скоро+» — проносятся мысли в вашей голове. Да, скоро Новый Год. Какую бы усталость вы ни испытывали, как бы плохо вам ни было, вы уже радуетесь, улыбка озаряет ваше лицо. Почему? Потому что вы уже находитесь в предвкушении праздника, в предвкушении чего-то нового и обязательно хорошего.

Повторите про себя несколько раз «Скоро Новый год», пусть эта фраза закрепится в вашем сознании и согревает вас холодными вечерами. А как она может не согревать?

Чего обычно желают в Новый год? Побольше счастливых дней, хорошего настроения, удачи, любви, здоровья и т.п. А мы, помимо всего прочего, желаем вам не бояться мечтать. Начните делать это уже сейчас: задумайтесь над тем, чего вы ждёте от Нового года, что вы хотите сделать, как намерены распорядиться своим временем? Подумайте хорошенько над тем, чего вам хочется, и составьте  подробный  план мечтаний на Новый год, пусть даже на первый взгляд неосуществимых. Составили? А теперь пообещайте себе как можно чаще в него заглядывать и приложить все усилия для того, чтобы в следующем году ваши мечты сбылись. Если вы сделаете это, они точно сбудутся, не сомневайтесь.

Итак, гордо поднимите голову, расправьте плечи, улыбнитесь. Вы уже чувствуете себя увереннее, не так ли?  Идите вперёд, не оглядываясь, не боясь оступиться, идите уверенной походкой навстречу Новому году, который будет таким, каким вы его захотите видеть. Всё в ваших руках.

Команда МЦ «КТК»

Управляемое воображение

13.12.2010 | 51 комментарий | Опубликовано в Личное развитие



Итак, период сдачи полугодовой отчетности благополучно завершился. Балансы сведены, налоговые взяты штурмом, долгожданный отпуск получен!
А что дальше? Небольшой период отдыха и опять все сначала?

Может, отпуск — это самое время притормозить и проверить, туда ли мы спешим. «Отремонтировать» свою жизнь.

Давно ли вы делали генеральную уборку в доме и выкидывали прочь всякий хлам? Было замечательно, правда? Откуда только силы брались! Хотелось жить по-новому. Так и тянуло выйти из дома и посмотреть, где бы ещё «прибраться». А как на счет «генеральной уборки в голове»?

Не так давно ученые обнаружили, что «фантазирование» в расслабленном состоянии активирует правое полушарие мозга – источник творчества и гениальных решений. Головной мозг – это удивительный орган, состоящий из более чем тридцати миллиардов клеток и вмещающий триллионы атомов, каждый из которых работает на наш интеллект. При тестировании на коэффициент умственного развития правое полушарие само по себе никогда не заслужит высокого балла. Но если его правильно задействовать, оно позволит Вам обойти всех конкурентов. Вы готовы совершить очередной шаг в развитии правого полушария?

Все мы склонны погружаться в грезы в ожидании какого-либо события. Например, пока вы ждете, когда закипит вода в чайнике, или придут гости, или ваше имя произнесут в приемной, или выйдут в эфир пятичасовые новости. Обычно, когда вы едете в автомобиле или в автобусе, проходят минуты, вы осознаете, что забылись, и часто спешите удостовериться, в ту ли сторону повернули, не проехали ли свою остановку. Вы осознаете, что прокручивали в мыслях поездку, которую собираетесь совершить, встречу с другим человеком или успех какого либо вашего предприятия. Это естественное воображение. Оно включается спонтанно и само выбирает свой курс. Расслабление замедляет мозговые волны. А когда мозговые волны замедляются, правое полушарие мозга – обычно не задействованное – становится активным.

В 19 веке многие задавались вопросом, бывает ли, что все четыре копыта лошади, несущейся галопом, оказываются в воздухе, или же одно копыто всегда касается земли? Ответа на этот вопрос не было до 1872 года, пока железнодорожный магнат Лиланд Стенфорд, заключив пари, не нанял фотографа Эдварда Майбриджа, который запечатлел лошадь на полном скаку. Когда серию фотографий проявили, мир получил ответ: все четыре копыта парили над землёй.

С воображением то же самое. Можно представить обыденные мысли, которые носятся у нас в голове, но воображение скорее похоже на галопирующего скакуна, парящего над землёй.

Фантазирование, пока вы дожидаетесь появления автобуса, — это не что иное, как способ убить время; погружение в грезы, пока преподаватель что-то пишет на доске, — один из способов избежать скуки; работа воображения во время отдыха в гостиной – способ умственного расслабления. Управление и цель – вот элементы, которых ваше воображение вплоть до сегодняшнего дня было лишено. Управляемое воображение – это открытие и использование совершенно нового инструмента для создания желаемого образа жизни.

Попробуйте. И Ваша жизнь начнёт меняться. В ней появится большее: больше успеха, больше радости, больше гармонии.

Что Вам мешает? Критик в Вашей голове смеётся или говорит «это не возможно»? Вспомните, как часто Вы говорили «это невозможно», а потом вели себя так, чтобы Ваше поведение соответствовало этому убеждению? На сколько Вы верите в собственные способности?

Никола Тесла начал экспериментировать с электричеством. Это новое явление позволяло ставить самые невероятные и «шокирующие» эксперименты. Тесла, любивший поразить воображение публики, зажигал в комнате ослепительный свет. Присутствовавшие считали это невероятным и удивительным. Никто, возможно даже сам Тесла, тогда не подозревал, что когда-нибудь электричеством будут освещать города, обогревать дома, что оно приведет к появлению радио, телевидения и компьютеров.

Оказывается, многое из того, что кажется невозможным сегодня, завтра становится обычной реальностью.

Хотите попробовать? Хотите построить образ своего привлекательного будущего и создать у себя мотивацию для важных изменений в поведении?  Тогда почувствуйте себя творцом, создайте и посмотрите внутренний фильм, где вы бы видели, как осуществляете новое, более желанное для вас поведение. Или представьте, что вы смотрите  на себя в волшебное зеркало, которое может показывать будущее, то будущее, которое вы сами для себя желаете.

Давайте попробуем зафиксировать тот момент, когда все четыре копыта нашего скакуна парят  в воздухе. Когда никакие ограничения не приковывают нас к земле. Давайте вообразим, чего мы хотим на самом деле? Как сильно мы этого хотим?

Вам нужно сесть поудобнее, закрыть глаза и настроить воображение. Подумайте о трёх качествах, которые вы хотите иметь в образе себя. Можно выбрать такие качества, как творчество, гибкость, уверенность, радость, энергия, любопытство, баланс, восприимчивость, изящество, юмор и т.д... Можете выбрать какие-то особенные качества, присущие только вам.

Для начала выберите какое-то одно качество, затем вспомните моменты в жизни, когда вы его глубоко ощущали. Допустим, вы начали с творчества. Тогда вспомните конкретный момент в прошлом, когда вы ощущали творчество так, что вам это очень нравилось. Войдите в этот момент и ощутите удовольствие от него. Затем выйдите из картинки (диссоциируйтесь) и посмотрите со стороны на себя в действии в этом моменте. Оцените выражение и мимику своего лица, ваши жесты, ваш голос, ваше дыхание и качество всех ваших движений.

Усильте это качество (для этого можно сделать ярче основные краски). Увидьте сияние лица, блеск глаз, глубокое дыхание и ореол уверенности. Если вы улыбаетесь, то используйте увеличительное стекло, чтобы яснее увидеть морщинки улыбки вокруг глаз и оживлённость лица.

Поменяйте сцену – теперь вы идёте по улице с этим качеством. Выберите совершенно безразличную для вас улицу (может быть ту, которую вы никогда не видели). Глядя на себя со стороны, идущего по этой улице, преувеличьте зрительные проявления творчества, которые вы видели в этом моменте. Посмотрите на то, как творчество воздействует на всё ваше тело, как оно проявляется в походке, в движениях рук, во взгляде, в осанке.

Проделайте то же самое с каждым из выбранных вами тремя качеств. Затем соедините их в одном новом образе. Представьте, как вы выполняете какое-то повседневное действие, и в результате картинка становится более реальной. Сохраните образ прекрасного себя в памяти. Используйте его каждое утро, мысленно прокручивая созданный вами внутренний фильм, чтобы с каждым днём этот образ становился всё ближе и ближе к вам. Постепенно вы начнёте вести себя в соответствии с новым образом. Созданное вами новое поведение войдёт в вашу повседневную привычку, и вы почувствуете радость и прилив сил от происходящих с вами изменений.

Р. Эпштейн, доктор философии из Кембриджского центра исследования поведения, дал такой совет по развитию творческого потенциала личности: «Изучайте что-нибудь новое! Если вы банкир, поучитесь танцевать чечётку. Если вы нянечка, займитесь курсом мифологии. Прочитайте книгу на малознакомую вам тему. Смените газету. Новое соединится со старым в доселе неведомых и, возможно, удивительных формах».

После того, как вы попрактикуете управляемое воображение, вы начнете более четко представлять решения проблем, строить более гармоничные человеческие отношения и легко принимать такие повседневные решения, благодаря которым ваша жизнь станет свободной от беспокойств.

С помощью управляемого воображения можно обращаться  к собственному бессознательному. Открытые вопросы к нашему бессознательному являются огромной силой. Если мы адресуем свои вопросы только к сознанию, мы ограничиваем своё мышление, загоняя его в рамки жёсткой логики и тем самым лишая себя многих возможностей.

Есть одно замечательное упражнение, разработанное доктором психологии, Мэрилин Аткинсон, как метод понимания своего «внутреннего голоса», зрительных образов и коммуникации с глубинной системой знания, которую мы обычно называем нашим «бессознательным».

Это упражнение называется «Три шляпы». Давайте попробуем выполнить его вместе. Приготовьте три шляпы разного цвета или разной формы, или просто три разных головных убора. Это может быть шляпа, кепка и платок, например. Один из этих головных уборов будет символизировать сознательный разум, с уже известными статистическими возможностями, другой – неизведанное бессознательное, а третий – интегрировать обе эти позиции. Таким образом, сама система трёх шляп направляет нас как исследователей за пределы ограничений. Выберите, какой из этих уборов будет представлять Ваше сознание, какой – бессознательное и  какой – интеграцию.

Продумайте вопрос, на который Вы хотите получить ответ как собственное внутреннее руководство. Например, он может быть таким: «Какой образ жизни позволит мне поддерживать хорошее настроение и чувствовать себя счастливой?»

Задайте себе этот вопрос, одевая по очереди каждый головной убор, и подробно записывайте всё, что будет приходить вам в голову в качестве ответа.

Сначала оденьте шляпу «сознания». Вспомните ситуацию, когда Вы чувствовали себя особенно внимательным, собранным, когда голова была ясной, мысли чётко выстраивались в логические последовательности. Это может быть какое-нибудь ответственное совещание или момент полной сосредоточенности на подготовке отчётности. Погрузитесь в эту ситуацию, сосредоточьтесь, задайте себе вопрос и подробно запишите ответы, которые приходят к Вам в голову.

Когда все ответы будут записаны, поменяйте шляпы. Оденьте шляпу «бессознательного» или глубинного знания. Расслабьтесь, вспомните ситуацию и ощущения, которые Вы испытывали в комфортной, приятной обстановке. Например, сидя в уютном кресле у камина или на берегу моря под шум прибоя или ещё где-то, где Вы можете полностью расслабиться и помечтать. Погрузитесь в эту ситуацию, услышьте шум прибоя, пение птиц, увидьте прозрачное или багряное небо перед закатом, проплывающие облака, почувствуйте запахи моря, полевых цветов или лёгкое прикосновение ветерка. Задайте тот же вопрос своему «бессознательному» и подождите ответ. Услышьте свои внутренние ответы и записывайте все слова, образы, фильмы и ощущения по мере того, как они будут у Вас возникать. Записывайте всё, что будет приходить Вам в голову, просто пишите, не обдумывая.

Теперь оденьте третью шляпу, шляпу интеграции. Прочитайте, что сказало Ваше сознание, зачитайте ответы бессознательного. Обратите внимание на то, как два разных разума, сознание и бессознательное поддерживают друг друга, как они интегрируются. Найдите пересечения, как если бы Вы соединили руки, переплетая пальцы.
Подведите итог. Запишите всё то, о чём договорились Ваши «шляпы». Что у Вас получилось?

А вот как проделала это упражнение на одной из коуч-сессий главный бухгалтер одной из Московских компаний:

«Пожалуй для себя я выберу:  меховой берет – сознательный разум, стильная кепка — бессознательное и шелковый платок – интеграция.

Так, одеваю меховой берет. Задаю себе еще раз вопрос и понимаю, что чтобы быть счастливой, надо  просто этого хотеть. Что приносит счастье и радость, лично для меня, это открытие чего-то нового, непознанного ранее, путешествия, спорт, книги, новые горизонты, ощущение радости от собственных возможностей,  когда переступаешь чувство страха или неуверенности в трудной ситуации или в решении  задачи. Раньше я плохо плавала и только там, где мелко. У меня возникло желание научиться отлично плавать и я купила абонемент в плавательный бассейн, теперь занимаюсь с тренером. Каждый раз, когда у меня получается, я испытываю чувство радости от того, что я смогла преодолеть себя, свой страх воды и глубины. То же самое касается работы, выполнив трудное поручение или сдав отчет,  чувствуешь  себя на пять балов. Я заметила за собой, что чем больше у меня планов и желаний, тем более счастливым человеком себя чувствуешь.

Одеваю стильную кепку и  задаю себе вопрос. Общение. Общение с людьми, которые находятся с тобой на одной волне,  приносит эмоциональную радость. В те моменты, когда удается выбраться в театр или в кино, получаешь эстетическое наслаждение, положительные эмоции.  Семья, любимый мужчина, маленькие неожиданные и приятные подарки и сюрпризы, улыбка, комплимент, красиво сервированный стол, вкусный ужин,  привносят в жизнь счастливые моменты. В общем-то, как раз из маленьких счастливых моментов складывается чувство счастья. Встать пораньше, открыть занавески и  окно, улыбнуться  первым лучам солнца, послушать как чирикают  наперебой воробьи и синички, вдохнуть свежий воздух и новый день встретить с позитивным настроением. Когда я еду на работу в метро  мне нравиться наблюдать за людьми, как бы странно это не звучало, но позитивных  людей видно из толпы. Это счастливые люди. Пусть они не богаты, у них нет машин, загородных домов, денег, у них есть внутренняя сила, внутренняя улыбка, их  лица красивы, хотя не молодые и в морщинках, но они светятся и от них не оторвать взгляда. И случайно, переключая каналы по телевизору, наткнулась на передачу  — интервью со служителем церкви, я даже не помню, о чем он говорил, но от него шла такая положительная энергетика, такой позитив, что это оставило впечатление, и я поняла для себя к чему надо стремиться.  Больше всего удивляет,  как эти люди прожив долгую жизнь, и не смотря на трудности и проблемы не озлобились, не махнули на себя рукой, а научились жить с положительными мыслями и эмоциями, с такими людьми приятно общаться и опять таки, становится еще чуточку счастливее.

Итак, одеваю платок и складываю сознательное и бессознательное. Большее в жизни зависит от нас самих, от наших поступков и эмоций. Действительно, неконфликтный, дипломатичный, интересный человек добивается успеха не только в карьере, но и в личной, семейной жизни, у него растут воспитанные дети, его окружают много друзей и уважают коллеги по работе. Когда хочешь получить достойную тебе должность на работе не обязательно «идти по головам», для этого достаточно знаний, опыта, обаяния и позитива. Бывает, что в какой-либо острой ситуации не можешь контролировать свои эмоции, гнев, обида, раздражение и в итоге делаешь хуже только себе, испорчено настроение, все валится из рук, обидела коллегу и потом переживаешь, не можешь сосредоточится на работе. Говорят, если ты начальник, то тебе это можно. Не соглашусь.  Конечно, невозможно контролировать свои эмоции постоянно, но начать с малого вполне возможно. Например, в пробке или в толпе в метро не отвечать грубостью на грубость, а улыбнуться или извиниться, грубиян будет безоружен  и обезврежен, а вы останетесь в хорошем расположении духа.

И еще, соединяя все три головных убора, я поняла, что радоваться и получать удовольствие необходимо не только от работы, от семьи, от друзей, путешествий, но и от  каждой мелочи, каждой букашки, каждой травинки и цветочка. Надо только не бояться сделать первый  шаг к своему счастливому будущему и смотреть на все что тебя окружает с любовью и благодарностью, что это у тебя есть.»

Известный французский романист и литературный критик, лауреат Нобелевской премии по литературе за 1921 год Анатоль Франс написал замечательные слова: «Если вы хотите добиться в этой жизни чего-то значительного, недостаточно просто действовать – надо ещё и мечтать; недостаточно просто планировать – надо ещё и верить».
А теперь запишите самые первые, самые маленькие шаги которые Вы сделаете прямо сегодня для того, чтобы чувствовать себя счастливой. И начните действовать прямо сейчас, в эту секунду, так как эта секунда и есть жизнь!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №8,  август 2009 г.

Управление в стиле коучинг

13.12.2010 | 61 комментарий | Опубликовано в Коучинг, Управление

Компании, не желающие меняться,
вымирают. А желающие, но не умеющие
этого делать, вымирают еще быстрее.

Профессор Гарвардской Школы Бизнеса
Джон П. Коттер

Основная причина, по которой талантливые специалисты уходят из компании – это отношения со своими руководителями. Очень часто человек приходит работать в компанию, а уходит от своего руководителя. Но куда уходят и где остаются самые талантливые сотрудники? Что отличает самые успешные компании от просто успешных?

На сегодняшний день 70% компаний, которые входят в список самых успешных, используют в управлении коучинг. Это те самые компании, в которые уходят люди. Мир меняется, потребность в коучинге растет. За этот год потребность российских компаний в коучинге выросла в 3 раза.

Сегодня зарождается эра коучинга – и многие уже начинают это понимать. Бизнес активно развивается, руководителям становится все труднее взаимодействовать с сотрудниками и мотивировать их на высокие достижения. Легче и быстрее приказать. Но изменения есть часть жизни. Как говорил итальянский художник Франческо Клементе, мир населён туристами и беженцами: вы либо принимаете изменения, либо пытаетесь от них бежать.

Авторитарный метод руководства уже давно исчерпал себя. Компаниям  так же приходится признавать, что их ценности и этические нормы терпят крах, если в них сомневаются как сотрудники, так и клиенты. Теперь все решают интеллект, эмоции и прочие нематериальные активы. И, само собой, люди. В наш век глобального соперничества существенно возросла роль людей. И победит именно та компания, которая сможет организовать свою деятельность и управлять ею наиболее инновационным образом. Как сказал Ницше: «Крупные рыбы пожирают не просто мелких рыбешек, а самых медлительных из них.» Иначе говоря: не крупные побеждают мелких, а быстрые — нерасторопных.

Согласно Баруху Леву, профессору финансов и бухгалтерского учёта в Школе Бизнеса Стерна в Университете Нью-Йорка, активы и обязательства, перечисленные в балансовом отчёте компании, составляют только 60% от её реальной рыночной стоимости. Количество факторов, определяющих реальную стоимость компании, вышло далеко за пределы простых показателей прибыли и постоянных активов. Сегодня стало как никогда очевидно, что теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Но как измерить человеческий капитал? Почему одно подразделение компании работает более успешно, чем другое? Почему одним руководителям удаётся привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а другим нет?

В течение 25 лет сотрудники Института Гэллапа проводили исследования, которые позволили дать ответы на эти вопросы. При этом, в основу методики исследования было положено то, в чём Институт Гэллапа является общепризнанным мировым лидером, — широкомасштабные опросы и математическая обработка полученных материалов. Исследование Института Гэллапа является первой работой, освещающей взаимосвязь удовлетворённости работников и результатов коммерческой деятельности в самых разных отраслях экономики.

Результат этого исследования превзошёл все ожидания. Ответы на «вечные» вопросы, возникшие с тех пор, как появилось предпринимательство, уложились в 12 пунктов, которые фиксируют самую важную часть информации и отражают основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и сохранить самых талантливых сотрудников. Открытие Института Гэллапа заключалось в том, что качество рабочего места можно измерить, задав работникам в общей сложности 12 вопросов.

Вот эти 12 вопросов:
1.    Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?
2.    Располагаю ли я  материалами  и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?
3.    Есть ли у меня  возможность на работе ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?
4.    Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние 7 дней?
5.    Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто – либо другой на работе заботу обо мне как о личности?
6.    Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7.    Считаются ли на работе с моим мнением?
8.    Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?
9.    Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10.    Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11.    Беседовал ли со мной кто-нибудь о  моём прогрессе за последние 6 месяцев?
12.    Были ли у меня возможности для учёбы и роста в течение прошедшего года?

Сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105000 служащих исследователи обнаружили, что сотрудники, давшие больше утвердительных ответов на эти 12 вопросов, работали в подразделениях с более высокими уровнями производительности, прибыльности, сохранения сотрудников и потребительской удовлетворённости. Это стало первым доказательством существования взаимосвязи между удовлетворённостью служащих и результатами деятельности организационной единицы в различных компаниях.

Во-вторых, мета-анализ выявил, что ответы сотрудников различались в зависимости от подразделения, а не от компании, где они работали. Другими словами, ответы на эти 12 вопросов зависели в первую очередь от непосредственного руководителя, а не от политики и практики руководства компании в целом. Исследователи выяснили, что не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а отношения с прямым начальником являются главным фактором, определяющим удовлетворённость местом. Непосредственный руководитель – вот ключевой элемент.

Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании  на 20 % ниже среднерыночной, вам будет сложно привлечь к себе людей. Однако доведение заработной платы и привилегий до рыночного уровня – шаг хоть и разумный, но недостаточный. Такие действия подобны билетам на футбольный матч: они позволяют вам туда попасть, но не помогут выиграть.

Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти вопросы. Ведь эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей. Как этого добиться?

Внедрение коучинга как стиля управления позволит выстроить конструктивные, можно даже сказать творческие отношения между руководителями и подчинёнными. Одна из целей коучинга — раскрытие уникального индивидуального потенциала каждого сотрудника, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности, повышению эффективности труда.

Коучинг как средство управления – это ни в коем случае не инструкции и указания, это, скорее, взаимодействие  руководителя и подчинённого, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи.

Базовое и необходимое условие внедрения коучинга как стиля управления – коучинг начинается с первого лица компании, с руководящего звена организации.

Но, как заметил Тимоти Голви, который перенёс методы коучинга из профессионального спорта в бизнес и считается основоположником коучинга как метода управления: по иронии судьбы, чем больше руководитель отвечает за инициирование перемен в других, тем активнее его самоустранение от личного участия в процессе перемен. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение – это то, что должны сделать «они». Как будто они думают примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим». При работе с бизнес-лидерами США Голви обнаружил, что «эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуча для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других».

Но никогда не стоит недооценивать глубину и сложность перемен. Коучинг — инструмент для изменения сознания, инструмент, дающий понимание, как использовать человеческий ресурс и цели сотрудников для того, чтобы достигнуть своих личных целей и целей организации. И начинать эти изменения руководителю в первую очередь нужно с себя. Иначе процесс изменений в компании для руководителя будет выглядеть как игра  Алисы из страны чудес в крокет. Помните этот замечательный отрывок из всем известного произведения Льюиса Кэрролла:
«Алиса подумала, что в жизни не видала такой странной площадки для игры в крокет: сплошные рытвины и борозды. Шарами служили ежи, молотками – фламинго, а воротцами – солдаты. Они делали мостик – да так и стояли, пока шла игра.
Поначалу Алиса никак не могла справиться со своим фламинго: только сунет его вниз головой под мышку, отведёт ему ноги назад, нацелится и соберётся ударить им по ежу, как он изогнёт шею и поглядит ей прямо в глаза, да так удивлённо, что она начинает смеяться; а когда ей удастся снова опустить его вниз головой, глядь! – ежа уже нет, он развернулся и тихонько трусит себе прочь. К тому же все ежи у неё попадали в рытвины, а солдаты – воротца разгибались и уходили на другой конец площадки. Словом Алиса скоро решила, что это очень трудная игра.»

Чтобы начатые изменения в компании не показались вам как Алисе слишком сложной игрой, прежде чем начинать эту игру внимательно ознакомьтесь с её правилами.

Если вы руководитель и осознаёте, что для вашей компании настало время перемен, если вы хотите привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников и вывести компанию на новый уровень развития, начните изменения с себя. Попробуйте объективно ответить на 12 вопросов Института Гэллапа. Предложите анонимно ответить на них вашим сотрудникам. И примите Ваше решение. Коучинг не обещает мгновенных чудес, но даёт действенные инструменты для раскрытия потенциала каждого сотрудника, подразделения, компании, холдинга, корпорации.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №8, сентябрь—октябрь 2008

Ситуационное руководство бухгалтерией

Ответьте, пожалуйста, на вопрос: в виде какой фигуры вы обычно  изображаете  структуру своего подразделения?  Чаще всего как  треугольник или пирамиду.  Наверху – я, подо мной – зам или замша, ниже – те, кто непосредственно работает, выпускает продукцию нашего подразделения. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные просто работают на вас, выполняют ваши указания.  Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом происходит незаметное, но очень мощное перемещение ответственности.  Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на  них. Ваша задача – реагировать на их запросы,  обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а  засучить рукава и помочь им побеждать. Если они побеждают, то и вы побеждаете.

Как при этом организовать эту помощь? Всем сотрудникам – по-разному.  В этом идея  ситуационного руководства. Руководитель должен быть гибким,

и владеть всеми стилями управления, чтобы выбирать наиболее подходящий в зависимости от управления. Три необходимых  для  ситуационного руководителя навыка: диагностика, гибкость, партнерство. Что такое стиль руководства?  Это способ вашего влияния на окружающих. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей. Важно при этом понимать, что вы  можете считать себя очень жестким  главбухом,  а подчиненные   – мягкотелым.  Так вот,  стиль определяется тем, как вы выглядите в глазах других, по отношению к кому вы так себя ведете, а не тем, что  вы ощущаете сами.  Долгое время считалось, что существует только 2 стиля  управления – авторитарный и демократический.  Их приверженцы  всегда упрекали друг друга: диктаторы демократов – в излишней мягкости, податливости, демократы диктаторов  –  в тирании.  Между этими стилями существует еще 2, и совершенно в стороне от всех  них располагается коучинг. О коучинге мы поговорим позже, а сейчас давайте подробно рассмотрим все 4 стиля  управления и как  мы можем их использовать в организации эффективной бухгалтерии. 

Командный  (диктат) -  обозначим его С1 –  при этом стиле руководитель дает конкретные задания и пристально следит за выполнением,  кажется, что он контролирует  ситуацию полностью.  Навязывается конкретный план выполнения работы. Вы решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваше решение.

Наставительный (убеждение) -С2 –  главбух  дает указания и следит, но при этом объясняет свои решения,  пытается убедить в том, насколько идея хороша, предлагает высказаться.   Вы продолжаете командовать, но  и оказываете поддержку.   Вы  выслушиваете проблемы бухгалтеров, учить их  видеть перспективы и тактику решения, вы хвалите их  за прогресс. Вы вовлекаете в процесс принятия решений,  только  так можно повысить их заинтересованность в работе.

Поддерживающий (дискуссия) – С3 -  главбух  открыто обсуждает усилия подчиненного по выполнению задачи, и вместе с ним  решает, какой путь более правильный.  Вы поощряете усилия подчиненных, выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их хвалите и поощряете.  Помогаете людям найти решение. При этом  ответственность делится с исполнителями. 

Делегирующий (самоустранение) — С4 -  Вы предоставляете подчиненным полную свободу. Делай, как считаешь нужным. Это рискованно для обоих, и предполагает полную уверенность в подчиненном.

Эти четыре типа представляют собой комбинацию двух типов действий, к которым прибегает главбух – командовать и поддерживать. Командование –  это порядок, организация, обучение и надзор. Поддержка – хвалить, выслушивать, спрашивать, объяснять, содействовать. Давайте порассуждаем,  как сочетаются эти два типа действий в каждом стиле. Диктат – понятно, что мы командуем, четко говорим, что следует сделать, а вот выслушивать подчиненного, объяснять ему, зачем мы это делаем – будем не всегда, то есть много командования, мало поддержки. При наставительном стиле – поддержка велика, но и командования много. Поддерживающий стиль предусматривает уменьшение командования и много поддерживающих действий. При делегировании, понятно, и поддержки и указаний мало, в лучшем случае, когда я даю поручение сотруднику в делегирующем стиле, я просто говорю: «Слушай, тут из налоговой какая-то телега, разберись?» И знаю, что этот сотрудник сделает все также, как сделала бы и я.

Какой стиль является лучшим?  Наилучшего – нет! Наилучший определяется  ситуационно!  Если в  офисе пожар или другое стихийное бедствие (сами догадайтесь, какое), то устраивать дискуссию с подчиненными  относительно действий  в этой ситуации вы не будете, и  не будете даже разъяснять их.   Вы будете отдавать четкие команды,  и требовать их выполнения. Во всех случаях, когда сроки критичны, ответственность велика,  цена ошибки высока – только командование.   Или  пришел  новый сотрудник, у него нет опыта. Для него лучше, если вы будете командовать, потому что  когда люди учатся,  они  готовы принять любую помощь, для них главное – выполнить работу.

Тут часто задают вопрос: а если подчиненные не хотят выполнять работу хорошо? Живут по принципу: время прошло и ладно?  В этом случае, скорее всего,  у людей есть опыт, который приучил их к тому, что как ты ни работай – все равно не оценят. Что работаешь с прилежанием, что спустя рукава, — зарплату получишь, а на большее не рассчитывай.  Этот опыт уже есть, и он определяет действия человека. Чтобы их изменить, вам придется потратить время, и оказать ему большую поддержку.  А также обратить внимание на то,  как выстроены рабочие системы в вашей бухгалтерии:  мотивации, поощрения, обучения.  По мнению великого американского специалиста в области управления Э.Деминга  на 98% проблемы  в организации  определяются недостатками системы и только на 2%  связаны с действительными ошибками и недостатками людей.  Возможно, это напрямую применить к бухгалтерии нельзя, но мне нравится в этой идее то, что она заставляет перенести центр нашего внимания с людей – почему они такие – на систему, то есть  переформулирует  извечный русский вопрос «Кто виноват и что делать?»   в   «Что виновато и кто делает?»  Задумайтесь над этим, это тема отдельного разговора, который не входит в нашу сегодняшнюю тему.

Итак, есть три навыка, которые определяют ситуационного руководителя: диагностика, гибкость, партнерство. Гибкость – это выбор наиболее предпочтительного стиля управления.  Поговорим о диагностике.  Для подчиненных необходима диагностика  по двум параметрам. Компетентность  определяется его знаниями, навыками, которые даются опытом или обучением. Преданность это сочетание уверенности в себе и мотивации. Я ощущаю, что способна справиться с задачей без особого контроля, и заинтересована в том, чтобы работа была выполнена хорошо – я преданна работе.

Каждый человек может иметь разные уровни развития в разных аспектах своей работы. Поэтому уровень развития нужно оценивать, имея в виду конкретное задание.

Попробуем ввести такую классификацию сотрудников, которая определяется различным сочетанием этих  2-х параметров, она называется уровни развития.  Пришел бухгалтер после института или техникума. Горит желанием работать, но пока плохо компетентен: в технологии работы, в корпоративной культуре, в отношениях. Это  группа  — назовем ее Р1 – низкая компетентность,  высокая мотивация.  Поработал, навыков и умений приобрел, но мотивация снизилась или стал менее уверен в своих силах. Почему так происходит? Когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу,  и теряют интерес.  Иногда интерес пропадает, когда  люди чувствуют, что награда не будет стоить вложенных усилий.   Уверенность падает, потому что  ошибался не раз, задачи труднее дают, да и вообще, не все так просто и однозначно в этой бухгалтерии, как казалось. Мотивация  становится ниже – каждый день одно и тоже, рутина. И вообще, так ли уж хороша эта работа?  Не такие большие деньги, а удовольствия тоже мало. Да, не так мне виделась эта работа!   Или просто застрял на однотипных операциях,  прогресс незначителен. Эту группу обозначим  Р2 – компетентность выше, возможно уже приличная, а вот преданность пониже.  Но время идет, бухгалтер работает, и набирается опыта. Компетентность повышается, а вместе с ней растет и чувство уверенности. Главбух вовлекает его в принятие решений, наделяет ответственностью  за участки работ и сотрудник показывает высокий профессионализм, позволяющий ему отлично справляться с работой. Он переходит в следующую группу — Р3 – компетентность от средней до высокой,   преданность  переменная. Переменная – если не хватает уверенности в себе или есть недостаток в мотивации. Это может быть и природная черта, и результат  ранее полученного рабочего опыта.  А вот если бухгалтер уверен в себе, поймал кайф в работе, высоко мотивирован – это,  при высоком уровне компетентности,   -  группа  Р4.

Идея ситуационного руководства – каждому уровню развития  бухгалтера  — от Р1 до Р4 – подходит свой стиль управления. И мнемоника здесь проста.

Уровни развития работника Стиль  управления
Р1    компетентность низкая
преданность высокая
С1  командный – много командования,

мало поддержки
Р2    компетентность от низкой до средней
Преданность низкая
С2  наставительный – много командования,

много поддержки
Р3    компетентность от средней до высокой
Преданность  переменная
С3  поддерживающий — мало командования,

много поддержки
Р4    компетентность  высокая
Преданность высокая
С4  делегирование – мало командования,

мало поддержки

Причем стиль руководства  бухгалтером будет меняться в зависимости от роста его компетентности и преданности.  А вы,  как руководитель, можете влиять на этот процесс, умело используя  похвалу и  критику.

Теперь поговорим о третьем навыке ситуационного руководителя – о партнерстве. Это очень важный фактор, способствующий работе всей системы.  Его можно сформулировать одной фразой: «Ситуационное руководство осуществляется не  в отношении подчиненных, а вместе с ними».  Это означает, что вы вместе с подчиненными определяете  стиль руководства, который им  нужен. Говоря проще, определяете тот уровень поддержки, который им необходим от вас,  какие навыки и умения он должен получить, чтобы  выполнить задание.  Почему это важно? Потому что каждый стиль предусматривает различный уровень вашего вмешательства в работу подчиненного, и если вы не договоритесь заранее, то одному  будет казаться, что вы его игнорируете и не замечаете, а значит – не цените, а другому – что вы за каждым его шагом наблюдаете, «цепляетесь» постоянно. В зависимости от того, насколько  выполненная работа соответствует оговоренным ранее стандартам,  вы уверенно продвигаетесь  к  делегированию.

Эти три навыка являются самыми важными, которые  вы можете использовать в своей работе для того, чтобы поощрять своих сотрудников работать все лучше и лучше. Главное, чего вы должны добиться, — чтобы ценился труд каждого, и тогда люди будут легче и охотнее брать на себя ответственность.

Источник: журнал «Консультант бухгалтера»

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Путь к мастерству

Представьте себе типичный офис, а лучше отдел бухгалтерии в офисе. Ровно в 9-00 все сотрудники находятся на своих рабочих местах. Звонят телефоны, проводятся совещания, откуда-то поступают деньги, куда-то отправляются вагоны, выписываются счета-фактуры, производятся взаимозачеты – словом, работа идет полным ходом в соответствии с должностными обязанностями. И так изо дня в день, из недели в неделю, из месяца в месяц. Но вот наступает период сдачи отчетности…

И тут неожиданно выясняется, что: некоторые материально ответственные лица не сдали нужные документы в срок, при этом, самые важные из них утеряны; бухгалтер одного из участков ушла на больничный в самый ответственный момент; один из комитентов не прислал отчет вовремя, другой предоставил недостоверные данные; налоги зашкаливают все разумные пределы, и их необходимо срочно оптимизировать, а новая база «1С» восьмой версии формирует недостоверную отчетность, требующую корректировки «вручную»! Просто «опускаются руки». Знакомая картина, правда?

И эта картина имеет тенденцию к повторению с завидным постоянством и строгой ежеквартальной периодичностью. Но почему? Ведь мы приходили на работу раньше, уходили позже, шли на жертвы ради настоящего. Но, несмотря на все наши старания к периоду сдачи отчетности почему-то опять оказались «в водовороте бесконечных доделок», подчиняя работе свое здоровье, семью, целостность своей личности и еще многое из того, что имеет для нас первостепенное значение. Традиционно подавляющее большинство из нас в подобных случаях старается найти объект для обвинений. «Если бы регулярно не «сбоила» «1С»…Если бы программисты в нужный момент были на месте, а не «проваливались сквозь землю»…Если бы юристы вовремя отдавали нужные договора…Если бы руководитель не отнимал столько времени своими вопросами…Если бы налоговая…Если бы…Если бы…» Люди привыкли брать на себя роль жертвы, обвинять в своих проблемах всех и вся, и это действительно приносит облегчение. Но временное. Такая позиция одновременно и приковывает человека к этим самым проблемам.

Вы знаете, как в некоторых странах воспитывают слонов? Хозяева не держат своих питомцев в вольерах. Они лишь привязывают этих шестиметровых гигантов за ногу цепью к небольшому вкопанному в землю столбику. Если вы когда-нибудь наблюдали эту картину, Вас наверняка удивляло следующее: почему толщина цепи для взрослых слонов и их малышей абсолютно одинакова. Кажется, что одинаково обращаться с такими разными по размеру животными совершенно нелогично. Конечно же, взрослого, крупного и сильного слона нужно привязывать более прочной и толстой цепью, чем маленького слоненка. Ведь  при желании взрослый слон может просто уйти. Ему ничего не стоит выдернуть из земли столбик с цепью – для него это все равно, что для нас с вами сорвать цветок. А цепь он может порвать словно веревку.

Но здесь и кроется секрет. Пока слоненок еще мал, ему к ноге привязывают громадное бревно. Если слоненок пытается вырваться на свободу, бревно не пускает его, и животное, в конце концов, прекращает попытки. Постепенно слон привыкает к плену настолько, что даже когда он становится огромным и сильным, достаточно привязать его цепью к чему угодно, хоть к тонкому прутику. Слон даже не подумает убежать.

Вот так и мы порой, подобно огромному сильному слону, привязанному к прутику, начинаем верить в то, что являемся жертвами обстоятельств, и сдаемся, то есть теряем надежду и упорство. Мы миримся с ситуацией и перестаем развиваться, повторяя: «Я пешка, марионетка, винтик механизма и ничего не могу с этим поделать». Причем такая позиция, как пишет Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высоко – эффективных людей» характерна для многих способных и даже талантливых людей, а ее результатом становится глубокое разочарование и депрессия. Реакция массовой культуры при этом довольно цинична: «Нужно уменьшить свои ожидания до такого уровня, чтобы Вас никто и ничто не разочаровывало».

Но парадокс состоит в том, что, поступая подобным образом, мы не сможем добиться равновесия и душевного спокойствия. Их способны обрести лишь те, кто имеет ясное представление о приоритетах и живёт, сосредоточив на них свои усилия и сохраняя целостность личности. Но как им это удаётся?

В 1970 г. Элвин Тоффлер написал известную книгу «Шок будущего» («Future Shock») . Эта популярная в те времена книга рассказывала о том, как быстрые изменения в обществе повлияют на условия жизни людей и общественные структуры. Сейчас предсказания будущего Тоффлера кажутся слишком осторожными по сравнению с изменениями, которые переживает общество в настоящий момент.

Во время написания этой книги общество казалось предсказуемым и стабильным. У многих были прочные браки и в основном одна карьера на всю жизнь. Мало внимания уделялось образованию взрослых, редки были карьерные перемещения, люди не уезжали так далеко от дома и так часто как сегодня, работали около 30 лет на одном месте, получали свои памятные подарки и уходили на пенсию. Но изменились времена, и изменилось общество. Теперь главная строчка в резюме молодого поколения – «Готов переехать!»

В 70-е годы прошлого столетия в трудные моменты своей жизни люди шли за советом к бабушкам-дедушкам, к соседям, особенно людям старшего поколения, которые были неформальными наставниками или находили наставника на работе.

Но изменились времена — изменилось и общество. Мы живём в эпоху быстрого роста: мир развивается большими скачками, создаются новые отрасли и разрушаются старые. К сожалению или к счастью, но общество ушло от состояния стабильности и предсказуемости, оно стало мобильным. В век высоких скоростей люди и на работе, и в личной жизни стали терять тех, кто готов их выслушать и кому они могли бы доверить свои проблемы. Но именно сегодня более чем когда-либо мы нуждаемся в отношениях с наставником. Поэтому как бы в ответ на стремление человека к совершенству возникла новая профессия — коуч, позволяющая каждому выбрать себе наставника из пока ещё немногочисленной армии профессионалов.

Коучинг может быть применен к самым разным профессиям и потребностям. Это целостный подход, поскольку жизнь человека представляет собой некое целое: неудачи на работе он переносит в семью, в личные отношения; а усилия, затраченные им на личностный рост, могут повлиять на его карьеру и семейную жизнь. Используя техники визуализации коучинг изменяет уже устоявшуюся точку зрения, привычную картину мира и, выталкивая нас из ограниченного пространства стереотипов, приводит к новому пониманию и новым открытиям.

Одно из главных открытий последних лет связано с деятельностью полушарий головного мозга. Доктор Роджер Сперри, удостоенный Нобелевской премии, первым дал объяснение специфики функционирования двух долей головного мозга. Теперь общепризнано, что левая половина мозга отвечает за логические операции, счёт, установление последовательностей, тогда как правая контролирует инициативу и творчество. С рождения ребёнок почти в равной степени пользуется возможностями, заложенными в разных долях мозга. Затем одно из полушарий берёт верх. И попытки создания искусственного интеллекта оказались недостаточно успешными именно потому, что авторы представляли мозг только как одно левое полушарие и пытались моделировать его. Отчасти это было связано с избыточной левополушарностью самих специалистов по искусственному интеллекту. Левое полушарие упрощает мир, чтобы можно было его проанализировать и соответственно повлиять на него. Правое полушарие схватывает мир таким, каков он есть, и тем самым преодолевает ограничения, накладываемые левым. Без правого полушария мы превратились бы в высокоразвитые компьютеры, в счётные машины, тщетно пытающиеся приспособить многозначный и текучий мир к своим ограниченным программам.

Инструменты коучинга активизируют работу правого полушария, «вытягивают» из человека такие особенности мышления, как спонтанность, ассоциативность, развитую фантазию, пластическую выразительность и образность.

В последние годы сфера применения коучинга значительно расширилась. Кроме общей программы для руководителей появились узкоспециализированные программы, которые помогают человеку стать, например, более успешным в должности финансового директора или главного бухгалтера, повысить качество общения с коллегами по работе, создать более доверительные отношения с руководством и собственниками бизнеса, эффективно проводить презентации управленческой и бухгалтерской отчётности.

Уже наступило время, когда руководители компаний понимают, что коучинг может сделать работников более уравновешенными, открытыми и счастливыми, что приводит к уменьшению ошибок, улучшению производственных отношений и повышению производительности труда и эффективности производства. Командный коучинг может быть очень рентабельным, так как способствует снижению текучести кадров, повышению эффективности менеджмента, созданию новых  продуктов и услуг. Все это повышает прибыль и обеспечивает рост компании.

Финансисты – особенные люди. Напряжённый и ответственный участок работы порой заставляет их отодвигать семейные ценности на второй план. Получается, что профессионал, блестяще сводящий бухгалтерский баланс, часто сталкивается с дисбалансом в собственной жизни, ведь быть ответственным перед чужими людьми легче, чем перед собой.

Когда профессионал приходит к коучу, он либо желает быть более успешным и эффективным на своей нынешней работе, стремясь сохранить гармонию в личной и профессиональной сферах, либо хочет достичь какой-то важной в его жизни цели. Кто-то может ставить перед собой вполне определенные цели: найти новую работу, подготовиться к собеседованию с руководством,уверенно чувствовать себя в новой должности. Кто-то просто хочет добиться в жизни чего-то большего – большего умиротворения, большей простоты или радости; а иногда чего-то меньшего – меньшего беспорядка, меньшего напряжения или финансовых проблем.

Например, одна достаточно успешная женщина, более семи лет проработавшая главным бухгалтером крупной компании, заключила трёхмесячный контракт на коучинг, рассчитывая, что эти занятия помогут ей так сбалансировать свою жизнь, чтобы нашлось время на ремонт в квартире, о котором она мечтала уже 4 года.

После первого визита и размышления над вопросом: «Я хочу сделать ремонт для того, чтобы...» — она пришла к выводу, что несделанный ремонт тяготит её потому, что в такую «ужасную» квартиру ей стыдно пригласить друзей и знакомых, и уж тем более мужчину. А если всё равно никого не пригласишь, то зачем расширять круг общения, знакомиться с новыми людьми. Поэтому работа, работа и ещё раз работа, а личная жизнь где-то за горизонтом, и уж тем более ремонт. Замкнутый круг.

К концу третьего месяца занятий, осознав свои истинные желания и поставив перед собой определённые цели, она изменила свой имидж, решила получить степень МВА в престижной бизнес-школе, чтобы не только повысить профессиональный уровень, но и расширить круг общения; добилась от руководства компании оплаты своего обучения, встала на горные лыжи, занялась танцами и наняла человека, на которого переложила все заботы о ремонте квартиры, решив на время ремонта переехать к маме.

Перемены, происходящие с главным бухгалтером, были заметны всем окружающим её людям. Видя, как она меняется внутренне, директор департамента аудита тоже нанял себе коуча, а генеральный директор компании решил внедрять этот подход в управлении компанией.

Но самое интересное, что примерно через год женщина снова обратилась за помощью. Оказалось, что за это время в её жизни произошли ещё более глобальные события. Ей предложили должность финансового директора с соответствующим повышением зарплаты. Во время обучения в бизнес-школе она принесла компании несколько новых контрактов, заключённых с компаниями однокурсников. А катаясь на горных лыжах, она познакомилась с мужчиной, за которого уже успела выйти замуж. Вместе они купили новую квартиру и делают в ней ремонт. Но так как муж оказался дизайнером, ремонт обещает быть бесконечным и они никак не могут прийти к единому мнению даже по поводу цвета обоев. Теперь ей нужна помощь коуча, чтобы понять, «как легче всего договориться с мужем и наконец-то закончить этот ремонт!»

Конечно, это очень яркий и немного забавный пример. Но занятия с профессиональным коучем всегда приводят человека к изменениям, если он сам хочет этих изменений. Он начинает более чётко осознавать, к какой жизни стремиться: к жизни, связанной с развитием и совершенствованием, с личными и профессиональными победами. Занимаясь, человек постепенно начинает видеть свою жизнь и работу в более широкой перспективе, как будто с большой высоты. Как спортсмен, который тренировался в течение многих месяцев, он чувствует «мышцы», которые уже удалось нарастить, дающие   выносливость. Психологический дискомфорт, испытываемый им в начале деятельности, снижается, он начинает смотреть вперёд, обнаруживая в себе силы, о которых прежде и не подозревал, и появляется желание их использовать.

Многие из нас часто оказываются в ловушке страха и замешательства. Людям в наследство достаются убеждения, которые заставляют их играть в маленькие игры. Некоторые, например, думают, что главное – это «много работать и делать все самому», и тогда они обретут успех, богатство, счастье и вообще жизнь, к которой они стремятся. Они считают, что за все достижения надо платить определенную цену. Ясно, что часто этой ценой является подчинение, чрезмерная работа, слабое здоровье, напряженные отношения в семье, низкая продуктивность и отсутствие времени для радости и удовольствия. Даже если эти усилия дают им больше чего-то в жизни, — все равно это не то, чего им хотелось. Мы усиливаем то, на что нацеливаем больше внимания. Если наше внимание организуется через убеждения об ограничениях, мы, скорее всего, не сможем добиться своих целей и окажемся в той же точке, откуда начали, или, что еще хуже, дальше от наших настоящих целей.

Есть одна замечательная история про двух гусениц: «Две гусеницы сидели на капустном листе и болтали. Вдруг они услышали какой-то громкий шум, похожий на свист. Они подняли головы и увидели, что над ними пролетает прекрасная бабочка. Одна гусеница повернулась к другой, покачала головой и сказала: «Уж этим я в жизни не стану заниматься!»

В коучинге есть одна модель, которую используют для того, чтобы помочь людям развить нужное поведение. Ее можно назвать «путь к мастерству».

Четыре стадии человек проходит при развитии любого навыка, от езды на велосипеде до освоения необходимой модели поведения.
I стадия – Бессознательная Некомпетентность: «Я не знаю, что я делаю не так». Это когда вы только видите велосипед первый раз в своей жизни и не знаете, с какой стороны к нему подойти.
II стадия – Сознательная Некомпетентность: «Я знаю, что я делаю не так, но не знаю, как это изменить». Когда вы пробуете первый раз проехать на велосипеде и у вас естественно ничего не получается, вы понимаете, что что-то вы делаете не так. Не так держите руль, не так ставите ноги на педали и так далее.
III стадия – Сознательная Компетентность: «Я знаю, как это изменить, но мне необходимо себя постоянно контролировать». Постепенно, постоянно контролируя каждое своё движение у вас уже получается проехать несколько метров без посторонней помощи.
IV стадия – Бессознательная Компетентность: «Я даже не думаю об этом, всё идёт само собой». Через некоторое время вы уже совсем не задумываетесь о том, как вы держите руль, как вы ставите ноги на педали, как вы трогаетесь, чтобы удержать равновесие. Вы просто садитесь на велосипед и едите, получая удовольствие.

Если вы когда нибудь занимались спортом, музыкой или учились водить машину, то понимаете, как это происходит.  Только действуя осознанно и целенаправленно вы добьётесь успеха.

Главное, помнить о том, что путь к мастерству начинается с ясного представления и детального описания конечной цели. Сумев понять это, вы сумеете этого добиться. Не забудьте так же составить для себя полную картину того, к чему стремитесь. Если вы хотите стать большим начальником, представьте себе все атрибуты этой должности, вроде дорогой мебели и роскошного письменного прибора. Кроме того, продумайте, как вы будете вести себя в этой должности и что нужно для этого сделать. После этого, наложите свои представления на реальность и продумайте ваши первые шаги на пути к желаемому результату. А дальше смело поднимайтесь по вашей лестнице к мастерству. И помните, что когда-нибудь вам придётся перестать быть гусеницей и превратиться в бабочку!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №2,  февраль 2009 г.

План новой жизни

13.12.2010 | 46 комментариев | Опубликовано в Личное развитие

Вот и наступил долгожданный Новый Год. Год, который состоит из 12 месяцев, 365 дней, 8 760 часов. И во многом именно от нас с Вами зависит как и для какой цели мы используем это подаренное нам вселенной время.

В своей жизни каждый человек хотя бы один раз задавал себе простые на первый взгляд вопросы: В чём смысл того, что я делаю? То, что я получаю, — это то, чего я хотел? Это то, чего я хочу в будущем? Зачем и почему я делаю это именно таким способом? Чего я хочу на самом деле? И какие возможности я могу использовать, чтобы достичь желаемого?

Но легко ли нам давались ответы на них? Большинство людей, с которыми мы общаемся каждый день, знают чего они не хотят. «Я не хочу, чтобы моя спина болела». «Я не хочу получать эти счета». «Я не хочу борьбы в бизнесе». Пункты этого списка всем нам хорошо известны. При этом, на вопрос: «Как дела?», мы чаще всего получаем ответ: «Понедельник…», а если поинтересуемся: «Что новенького?», слышим: «Ничего особенного». Наши разговоры, информация в газетах, популярных радио- и теле- шоу представляют собой идеи, реализации которых мы не желаем. Как хорошо поплакаться кому-нибудь! Мы перестаём чувствовать себя одинокими. Нас услышали. Мы испытываем облегчение. Иногда мы даже получаем советы, которые позволяют нам решить некоторые проблемы.

Но при этом мы не отдаём себе отчёта в том, что концентрируя своё внимание на ограничениях, ещё больше усиливаем их и всё дальше отодвигаем наши настоящие цели.

Есть одна интересная история про бутерброд с ветчиной. Когда в следующий раз Вы увидите такой бутерброд, просто поразмышляйте над ней:

Два рабочих в обеденный перерыв устраивались за столом и доставали свои бутерброды. Один из них развернул свёрток с едой, в предвкушении потёр руки и сказал:

— Прекрасно! Я так проголодался! Курица, бутерброды с сыром и тунцом, фрукты…

Второй взглянул на свои бутерброды и тяжело вздохнул.

— О Господи, опять эта ветчина! Как она мне надоела! Уже третий раз за неделю бутерброды с ветчиной. Видеть её больше не могу!

— Да не переживай ты так, — стал утешать его друг. – Если ты не хочешь ветчины, просто скажи жене, чтобы она делала тебе бутерброды с чем-нибудь другим!

Человек, казалось, был в замешательстве.

— О чём ты? – сказал он. – Я не женат, я делаю себе бутерброды сам.

А есть ли в Вашей жизни такие «бутерброды  с ветчиной»? И что бы Вы хотели получить вместо них? Ведь не бывает, чтобы два понедельника прошли совершенно одинаково или чтобы не случилось совсем ничего нового. Нам нужно только научиться видеть это новое и интересное вокруг. Даже, не научиться, а просто вспомнить. Когда мы были детьми, весь мир для нас был полон удивительных открытий, и нам всегда было о чём с восторгом рассказать друзьям. И у каждого из нас до сих пор остался замечательный дар. Этот дар называется воображением.

В 19 веке многие задавались вопросом, бывает ли, что все четыре копыта лошади, несущейся галопом, оказываются в воздухе, или же одно копыто всегда касается земли? Ответа на этот вопрос не было до 1872 года, пока железнодорожный магнат Лиланд Стенфорд, заключив пари, не нанял фотографа Эдварда Майбриджа, который запечатлел лошадь на полном скаку. Когда серию фотографий проявили, мир получил ответ: все четыре копыта парили над землёй.

С воображением то же самое. Можно представить обыденные мысли, которые носятся у нас в голове, но воображение скорее похоже на галопирующего скакуна, парящего над землёй.

Давайте попробуем зафиксировать тот момент, когда все четыре копыта нашего скакуна парят  в воздухе. Когда никакие ограничения не приковывают нас к земле. Давайте вообразим, чего мы хотим на самом деле? Как сильно мы этого хотим?

Попробуйте. И Ваша жизнь начнёт меняться. В ней появится большее: больше успеха, больше радости, больше гармонии.

Что Вам мешает? Критик в Вашей голове смеётся или говорит «это не возможно»? Вспомните, как часто Вы говорили «это невозможно», а потом вели себя так, чтобы Ваше поведение соответствовало этому убеждению? На сколько Вы верите в собственные способности?

В 1954 году британский врач и спортсмен Роджер Баннистер установил новый мировой рекорд, пробежав милю за 3 минуты и 59,4 секунды, — незначительное достижение по современным стандартам. Но тогда это стало сенсацией и разрушило очень мощное убеждение, господствовавшее в то время: пробежать милю меньше чем за 4 минуты, — выше человеческих сил.

Парадоксально, но всего через два месяца рекорд Роджера Баннистера побил австралийский бегун Джон Ленди. Он пробежал милю за 3 минуты и 58 секунд. С   тех пор этот рекорд превосходили много раз.

Оказывается, многое из того, что кажется невозможным сегодня, завтра становится обычной реальностью.

А сколько Вы готовы ждать наступления Вашего «завтра»  и довольствоваться «бутербродами с ветчиной»? Когда Вы собираетесь начать действовать?

Я предлагаю начать прямо сейчас. Ведь впереди столь желанный и радостно встреченный, новый 2009 год, который состоит из 12 месяцев, 365 дней, 8 760 часов. И во многом именно от нас с Вами зависит как, с каким качеством и для какой цели мы используем это подаренное нам вселенной время. Давайте отпустим нашего скакуна на свободу и вообразим себя в новом году, испытывающим больше счастья, приятного волнения, гордости, благодарности, радости, любви в каждом из предстоящих в нём 365 дней.

А что нам в этом поможет? Конечно год прошедший. Хоть он и был високосным, уверена, каждый сумеет найти в нём что-то хорошее.

Итак, возьмите чистый лист бумаги, ручку, устройтесь поудобнее, разделите лист по вертикали пополам. А теперь вспомните хотя бы пять или семь самых ярких, запоминающихся моментов в ушедшем году. Моментов, когда Вы были счастливы, когда Вам было легко и весело, когда Вы чувствовали приятное волнение и любовь. Погрузитесь в эти чудесные воспоминания. Опишите их как можно подробнее, в самых мелких деталях с левой стороны листа. Так замечательно пережить всё это ещё раз, правда?

А теперь подумайте, что в каждом из этих моментов было ценным для Вас? Почему именно этот момент Вы вспомнили? Запишите ответы на эти вопросы с правой стороны листа, напротив каждого Вашего воспоминания.

И вот настало время выпускать скакуна – воображение на свободу. Позвольте ему оторвать все четыре копыта от земли. Перенесите ценности Вашего прошлого года, которые записаны с правой стороны листа в новый год. Усильте их своим воображением, как будто Вы прибавляете звук проигрывателя. Опишите в ярких красках счастливые моменты Вашей жизни в Вашем Новом Году отталкиваясь от этих ценностей. Пишите как можно подробнее, не останавливаясь, всё, что приходит в голову. Просто позвольте себе это.

Вот, например что получилось у финансового директора небольшой ювелирной компании, 34 летней успешной женщины:

1. Самое важное и приятное для меня в прошедшем году – это эмоции, время, часы, минуты,  проведенные с человеком, который очень нравится, когда чувствуешь, что это взаимно. Ночные поездки по летней Москве, прогулки в Парке Победы в 3 часа ночи, когда народ уже спит,  и только влюбленные парочки можно встретить в столь поздний час. Счастье, когда едешь в метро на работу и  улыбаешься, думая о нём и все вокруг на тебя обращают внимание. Улыбка, бесконечный смех, легкость в общении,  чувствуешь, что человека знаешь давно, и что это то, что тебе нужно.

2. Поездка в Тунис с замечательными Спа — процедурами, пустынными пейзажами, экскурсиями,  открытостью людей и утренними занятиями йогой на берегу моря, запах морского ветерка, солнце. В итоге приобрела отдохнувший вид, красивый загар, подтянутую фигуру и отличное настроение.

3. Особую радость в этом году принесли занятие йогой в йога-центре.  Это пожалуй самое значительное увлечение, которое подарило мне не только лёгкость и пользу для здоровья и фигуры, но и встречи, общение в приятной обстановке йога-кафе дали эмоциональное удовлетворение. Посещение семинаров, познание философии и самого себя, принесли энергию, желание создавать намерение заниматься не только йогой, но и в жизни применять принципы и ставить себе цели и достигать их.

4. В прошлом году я не побоялась уйти с прежнего места работы, так сказать в «никуда», и искать компанию, где мне будет комфортно и интересно работать. В результате, у меня сейчас отличная, работа, достойная зарплата и дружный молодой коллектив. Знания, полученные во время учёбы на курсе МВА в Финансовой Академии, я применяю на практике, создаю и совершенствую политику работы компании, расширяю ее возможности на рынке.

5. И наконец, после приобретения квартиры сделала ремонт  и  купила мебель, технику, теперь светло, уютно и  приятно после работы возвращаться домой. Дом всегда открыт для друзей и гостей. Особую радость приносили маленькие покупки, например я очень хотела купить сотовый телефон определенной модели и я его купила, мечтала о шубе и мечта осуществилась.  Самое главное, пожелать и мечты сбываются….

Интересно, что воспоминания об этих моментах, эмоциях, достижениях намеченных целей и желаний, так изменяют настроение, ощущения, вызывают тепло, можно даже сказать удовлетворение собой. Вот сейчас вспоминая  всё это, я заметила, что я улыбаюсь.

Что ценного для меня в каждом из этих моментов:

Ощущение теплоты, внимания, заботы, любви привносит в жизнь новые краски, на обыденные вещи смотришь другими глазами, становишься добрее и красивее.

Смена обстановки, красивый пейзаж, природа благотворно влияет на мое психологическое состояние и это дает силы для дальнейшей работы, плюс открываешь для себя новые горизонты.

Саморазвитие, работа над своей душой и телом дает неограниченные возможности для организма, помогает контролировать эмоции, развивает память. Правильное дыхание и физическая нагрузка позволяет оставаться уму и телу молодым и здоровым.

Карьера, занятие любимым делом, профессиональный рост мне дёт самостоятельность, удовлетворение своих амбиций, моральное удовлетворение своими возможностями.

Большие и маленькие подвиги, семья, дети, карьера, приятные мелочи, комфорт, познание мира, общение, благополучие, ощущение тыла, здоровье, присутствие рядом близких людей – всё это дает ощущение счастья.

Оставим в секрете сокровенные мечты и планы нашей героини на новый год. Ведь это её мечты и её планы. А что получилось у вас?

Прочитайте. Нравится? Запретите критику в Вашей голове произносить хотя бы звук! Пусть какое-то время помолчит.

И, наконец, спросите себя: «Как мне сделать так, чтобы это произошло?».  Определите по крайней мере три самых первых, самых маленьких шага по направлению к Вашей мечте. Записали? Я поздравляю Вас! Вы приступили к созданию плана Вашей Новой Жизни в Новом Году. Году, который состоит из 12 месяцев, 365 дней, 8 760 часов. И помните, что не бывает двух одинаковых понедельников, а Ваша жизнь во многом зависит от тех вопросов, которые Вы задаёте себе каждый день.

Есть два способа прожить свою жизнь.

Один так, будто чудес не бывает.

А другой так, будто всё есть чудо.

Альберт Энштейн.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №1, январь—февраль 2009

Организация и управление информационными потоками в системе бюджетирования предприятия

13.12.2010 | 58 комментариев | Опубликовано в Финансы

Информационное обеспечение процесса бюджетирования предполагает своевременное получение структурными подразделениями предприятия показателей, необходимых для осуществления всех его этапов в течение бюджетного периода.
От систематического обеспечения информацией зависит как успех построения системы бюджетирования, так и последующая реализация планов.

Одной из основных задач системы бюджетирования является обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет. Одна из основных сложностей, с которой приходится при этом сталкиваться компании это отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать самостоятельно, таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Информация – это знания с ориентацией на цель. Именно цель определяет значение информации. Следовательно, всю поступающую в соответствующие подразделения бюджетную информацию необходимо фильтровать и сжимать в соответствии с потребностями получателя. При сжатии информации возникает иерархия бюджетов, которая отражает и учитывает круг задач соответствующего адресата. Последовательность формирования иерархии бюджетов иллюстрирует схема, изображенная на рисунке 2. В ней отражена зависимость между бюджетами, принципы структурирования и консолидация информации в бюджетах.

Чаще всего расчет бюджетов компании начинается с бюджета продаж. Но не всегда, а только в том случае, если развитие бизнеса ограничивается емкостью рынка. Если же ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов целесообразнее начинать с бюджета производства. А если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов — то с бюджета снабжения[4].

Так как для большинства компаний ограничивающим фактором является все таки емкость рынка, то движение информации обычно начинается с составления бюджета продаж.
При составлении бюджета продаж необходимо ответить на следующие вопросы[5]:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга проводит маркетинговый анализ, используя различные стандартные методы. В последнее время  все более широкое применение находят такие методы, как анализ скидок, SWOT-анализ и др. Затем оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д.

На основании прогноза продаж составляется план поступления от продаж (план по выручке). Например, вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата и оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 1[5]).

Таблица 1
Коэффициенты относительной оплаты продукции

Срок оплаты продукции 1 период 2 период ... N период
Предоплата (оплата в месяце, предыдущем отгрузке) 7% 5%   0
Оплата в месяце отгрузки 65% 75%   80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15%   17%
Безнадежная задолженность 3% 5%   3%

На основании информации из прогноза продаж и плана поступления денежных средств от продаж и формируется бюджет продаж.

Основная цель составления бюджета продаж – организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок [1].

Назначение этого бюджета – определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период, например, календарный год. Он рассчитывается  в соответствии с планируемым объемом продаж и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации.

Сложным моментом здесь является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Поэтому одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать информацию о планируемых уровнях запасов сырья и материалов и готовой продукции.

После определения  бюджета производства, рассчитывается потребность в ресурсах для обеспечения данного бюджета. Для этого составляются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных затрат.

Информация из этих бюджетов консолидируется в бюджете произведенной себестоимости продукции.

Параллельно с бюджетом себестоимости могут разрабатываться другие операционные бюджеты – бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов и др.
Информация из описанных выше операционные бюджетов необходима для формирования  финансовых бюджетов, которое начинается с бюджета доходов и расходов (БДР).

БДР представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основная цель бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании информацию  о доходах и расходах и об эффективности хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период.

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период[6].

Следующим этапом движения информации является составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. В нем отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат [7].

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период[5].
На основе информации БДР и БДДС составляется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других бюджетов[6].

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Составлением ББЛ заканчивается поток информации для составления бюджетов и начинается этап сбора фактической информации об исполнении бюджетов.
Благодаря этой информации выявляются причины отклонений, определяется место (центр финансовой ответственности), в котором эти отклонения возникли, и намечаются мероприятия по улучшению ситуации. Система управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО) выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Для создания такой системы необходимо выстроить такую иерархию счетов и субсчетов, чтобы получение необходимой информации в нужных разрезах было не только реальным, но и легким. Кроме того, нужно таким образом настроить план счетов и так определить аналитики, чтобы в итоге можно было быстро и качественно получать требуемую фактическую информацию. Чем больше аналитик используется в учете, тем более детальные отчеты можно будет получать.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках системы бюджетирования относится к какому-то конкретному ЦФО. Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты» [3].

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или иной итоговый бюджет, присваивается соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики; БДР и БДДС, например. А счетам, по которым фик¬сируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС».

В этом случае при отражении информации о хозяйственных операциях по статьям бюджетов эти суммы отражаются и по соответствующим счетам управленческого плана счетов. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс[3].

По завершении бюджетного периода составляются итоговые отчеты о деятельности предприятия, в которых сравнивается информация о прогнозируемых и фактических показателях и проводится анализ достижения целей организации за отчетный период.
Информационный поток в системе бюджетирования предприятия должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой  бюджета следующего периода[7].

Этапы, участники и временные рамки процесса бюджетирования определяются регламентом, который содержит информацию о порядке формирования бюджета предприятия и, как правило, оформляется  отдельным внутренним нормативным актом – «Положением о бюджетировании», а так же положениями об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

Кроме того, всем участникам процесса бюджетирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджетов. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей.

Для успешной реализации процессов сбора и обработки информации необходимо четкое разграничение сфер ответственности, т. е. необходимо определить, кто собирает информацию, кто ее обрабатывает и кто координирует этот процесс в целом.

Таким образом, от полного и систематического обеспечения информацией всех участников процесса бюджетирования зависит как успех построения самой системы бюджетирования, так и последующая реализация бюджетов.

Литература
1.    Вахрушина М.А. Учебное пособие «Бухгалтерский управленческий учет», Издательство «Финстатинформ», 2003г.с.514
2.    Голощапов Н.А., Соколов А.А. Контроль и ревизия. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 – 28с.
3.    Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005. -448с.
4.    Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005г. -400 с.
5.    Савчук В.П. Управление финансами предприятия /М: БИНОМ. Лаборатория знаний -2003
6.    Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
7.    Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. -592с

Автор: Елена  Хлевная  консультант по управлению финансами предприятия

Психологическое консультирование

13.12.2010 | 52 комментария | Опубликовано в Без рубрики

Психологическое консультирование как профессия является относительно новой областью психологической практики, выделившейся из психотерапии. Эта профессия возникла в ответ на потребности людей, не имеющих клинических нарушений, однако ищущих психологическую помощь. Поэтому в психологическом консультировании мы сталкиваемся прежде всего с людьми, испытывающими трудности в повседневной жизни. Спектр проблем поистине широк: трудности на работе (неудовлетворенность работой, конфликты с коллегами и руководителями, возможность увольнения), неустроенность личной жизни и неурядицы в семье, плохая успеваемость в школе, недостаток уверенности в себе и самоуважения, мучительные колебания в принятии решений, трудности в завязывании и поддержании межличностных отношений и т. п. С другой стороны, психологическое консультирование, как молодая область психологической практики, пока еще не имеет строго очерченных границ, в его поле зрения попадают самые разнообразные проблемы.

Некоторая неопределенность предмета психологического консультирования отражается в разнообразии определений. Так, лицензионная комиссия Ассоциации служащих и менеджеров США, выдающая разрешения на частную практику, предлагает следующее определение: «Консультирование — это совокупность процедур, направленных на помощь человеку в разрешении проблем и принятии решений относительно профессиональной карьеры, брака, семьи, совершенствования личности и межличностных отношений». Н. Burks и В. Steffire (1979) предложили несколько более широкое определение консультирования: «Консультирование — это профессиональное отношение квалифицированного консультанта к клиенту, которое обычно представляется как „личность-личность“, хотя иногда в нем участвуют более двух человек. Цель консультирования — помочь клиентам понять происходящее в их жизненном пространстве и осмысленно достичь поставленной цели на основе осознанного выбора при разрешении проблем эмоционального и межличностного характера».

Имеется много сходных определений, и все они включают несколько основных положений:

1. Консультирование помогает человеку выбирать и действовать по собственному усмотрению.

2. Консультирование помогает обучаться новому поведению.

3. Консультирование способствует развитию личности.

4. В консультировании акцентируется ответственность клиента, т.е. признается, что независимый, ответственный индивид способен в соответствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения, а консультант создает условия, которые поощряют волевое поведение клиента.

5. Сердцевиной консультирования является «консультативное взаимодействие» между клиентом и консультантом, основанное на философии «клиент-центрированной» терапии.

Основоположник клиент-центрированной терапии известный американский психотерапевт С. Rogers выделил три основных принципа этого направления:

a. каждая личность обладает безусловной ценностью и заслуживает уважения как таковая;

b. каждая личность в состоянии быть ответственной за себя;

c. каждая личность имеет право выбирать ценности и цели, принимать самостоятельные решения.

Таким образом, определения психологического консультирования охватывают стержневые установки консультанта в отношении человека вообще и клиента в частности.

Консультант принимает клиента как уникального, автономного индивида, за которым признается и уважается право свободного выбора, самоопределения, право жить собственной жизнью.

Тем более важно признать, что любое внушение или давление мешает клиенту принять ответственность на себя и правильно решать свои проблемы.

Цели психологического консультирования

Вопрос определения целей консультирования не является простым, поскольку зависит от потребностей клиентов, обращающихся за психологической помощью, и теоретической ориентации самого консультанта. Однако, прежде чем ознакомиться с многообразием целей консультирования, сформулируем, следуя за George и Cristiani (1990), несколько универсальных целей, которые в большей или меньшей степени упоминаются теоретиками разных школ:

1. Способствовать изменению поведения, чтобы клиент мог жить продуктивнее, испытывать удовлетворенность жизнью, несмотря на некоторые неизбежные социальные ограничения.

2. Развивать навыки преодоления трудностей при столкновении с новыми жизненными обстоятельствами и требованиями.

3. Обеспечить эффективное принятие жизненно важных решений. Существует множество дел, которым можно научиться во время консультирования: самостоятельные поступки, распределение времени и энергии, оценка последствий риска, исследование поля ценностей, в котором происходит принятие решений, оценка свойств своей личности, преодоление эмоциональных стрессов, понимание влияния установок на принятие решений и т.п.

4. Развивать умение завязывать и поддерживать межличностные отношения. Общение с людьми занимает значительную часть жизни и у многих вызывает трудности из-за низкого уровня их самоуважения или недостаточных социальных навыков. Будь то семейные конфликты взрослых или проблемы взаимоотношения детей, следует улучшать качество жизни клиентов посредством обучения лучшему построению межличностных отношений.

5. Облегчить реализацию и повышение потенциала личности. По мнению Blocher (1966), в консультировании необходимо стремиться к максимальной свободе клиента (учитывая естественные социальные ограничения), а также к развитию способности клиента контролировать свое окружение и собственные реакции, провоцируемые окружением.

R. May (1967) указывает, что при работе с детьми консультант должен добиваться изменения их ближайшего окружения в целях повышения эффективности помощи.

Несмотря на некоторую общность целей психологического консультирования, основные психологические школы все-таки значительно расходятся в их понимании (см. табл. 1).

Направление Цели консультирования
Психоаналитическое направление Перевести в сознание вытесненный в бессознательное материал; помочь клиенту воспроизвести ранний опыт и проанализировать вытесненные конфликты; реконструировать базисную личность
Адлерианское направление Трансформировать цели жизни клиента; помочь ему сформировать социально значимые цели и скорректировать ошибочную мотивацию посредством обретения чувства равенства с другими людьми
Терапия поведения Исправить неадекватное поведение и обучить эффективному поведению
Рационально-эмоциональная терапия (A.Ellis) Устранить «саморазрушающий» подход клиента к жизни и помочь сформировать толерантный и рациональный подход; научить применению научного метода при решении поведенческих и эмоциональных проблем
Ориентированная на клиента терапия (C. Rogers) Создать благоприятный климат консультирования, подходящий для самоисследования и распознавания факторов, мешающих росту личности; поощрять открытость клиента опыту, уверенность в себе, спонтанность
Экзистенциальная терапия Помочь клиенту осознать свою свободу и собственные возможности; побуждать к принятию ответственности за то, что происходит с ним; идентифицировать блокирующие свободу факторы

Так имеет ли все-таки смысл говорить о каких-то универсальных целях консультирования, когда мы можем помогать клиенту и в стремлении к свободе, и в преодолении эмоциональных стрессов, и в обучении адаптивному поведению, и в поиске полноценного самовыражения? Возможен такой ответ на вопрос: цели психологического консультирования составляют континуум, на одном полюсе которого — общие, глобальные, перспективные цели, а на другом — специфические, конкретные, краткосрочные цели. Цели консультирования не обязательно находятся в противоречии — просто в школах, ориентированных на перестройку личности, акцентируются перспективные цели, а в школах, ориентированных на изменение поведения, большее значение придается конкретным целям.

Цели консультанта и клиента в конечном счете соприкасаются, хотя каждый консультант имеет в виду свою систему общих целей, соответствующую его теоретической ориентации, а каждый клиент — свои индивидуальные цели, приведшие его к специалисту. Очень часто формулировка и переформулировка целей происходят в процессе консультирования при взаимодействии консультанта с клиентом. Реализация целей консультанта зависит от потребностей и ожиданий клиента. Чтобы успешно сочетать свои общие задачи и конкретные цели клиента, необходимо с самого начала задать клиенту вопросы: «Что Вы ожидаете от нашего общения?», «Каковы ваши желания?» и т.п. Клиенты, как правило, имеют только самое общее представление о том, что такое консультирование и чего ожидать от консультанта. Когда клиент не владеет никакой информацией о консультировании, он не способен должным образом сформулировать цели. Если мы информируем клиента о продолжительности бесед и вообще о том, что обычно происходит во время консультативных встреч, ему легче понять возможности и ограничения консультирования. Большинство клиентов приходит на психологическое консультирование, надеясь, что консультант сразу окажет какую-то помощь. В этой ситуации консультант должен помнить главную цель консультирования — помочь клиенту понять, что именно он сам и есть тот человек, который должен решать, действовать, изменяться, актуализировать свои способности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И ПСИХОТЕРАПИЯ

Разграничение этих двух сфер психологической помощи — сложная задача, поскольку в немалом числе случаев профессионалу трудно сказать, занимается он психологическим консультированием или психотерапией. Как в консультировании, так и в психотерапии используются те же самые профессиональные навыки; требования, предъявляемые к личности клиента и психотерапевта, одинаковы; процедуры, используемые в консультировании и психотерапии, тоже подобны. Наконец, в первом и втором случаях помощь клиенту основывается на взаимодействии между консультантом (психотерапевтом) и клиентом.

Из-за трудности разделения этих двух областей некоторые практики используют понятия «психологическое консультирование» и «психотерапия» как синонимы, аргументируя свою точку зрения схожестью деятельности психотерапевта и консультанта-психолога. Но поскольку в большинстве стран данные профессии существуют как отдельные, важно найти основания, по которым их можно было хотя бы частично разделить. Bramer и Shostrom (1982), говоря о соотношении консультирования и психотерапии, прибегают к представлению о двух полюсах континуума. На одном полюсе работа профессионала затрагивает в основном ситуационные проблемы, решаемые на уровне сознания и возникающие у клинически здоровых индивидов. Здесь расположена область консультирования. На другом полюсе — большее стремление к глубокому анализу проблем с ориентацией на бессознательные процессы, структурную перестройку личности. Здесь расположена область психотерапии. Область между полюсами принадлежит деятельности, которую можно называть как консультированием, так и психотерапией.

Gelso, Fretz (1992), Blosher (1966) выделяют специфические черты психологического консультирования, отличающие его от психотерапии:

• консультирование ориентировано на клинически здоровую личность; это люди, имеющие в повседневной жизни психологические трудности и проблемы, жалобы невротического характера, а также люди, чувствующие себя хорошо, однако ставящие перед собой цель дальнейшего развития личности;

• консультирование сориентировано на здоровые стороны личности независимо от степени нарушения; эта ориентация основана на вере, что «человек может изменяться, выбирать удовлетворяющую его жизнь, находить способы использования своих задатков, даже если они невелики из-за неадекватных установок и чувств, замедленного созревания, культурной депривации, недостатка финансов, болезни, инвалидности, преклонного возраста» (Jordan с соавт.; цит. по: Myers с соавт., 1968);

• консультирование чаще ориентируется на настоящее и будущее клиентов;

• консультирование обычно ориентируется на краткосрочную помощь (до 15 встреч);

• консультирование ориентируется на проблемы, возникающие во взаимодействии личности и среды;

• в консультировании акцентируется ценностное участие консультанта, хотя отклоняется навязывание ценностей клиентам;

• консультирование направлено на изменение поведения и развитие личности клиента.

Образ профессионала (желаемый образ)

13.12.2010 | 51 комментарий | Опубликовано в Карьера, Личное развитие

Только поверхностные люди
не судят по внешнему виду.
Оскар Уальд

Исследования показали, что люди, обладающие профессиональным видом и владеющие искусством общения, с наибольшей вероятностью получают именно ту работу, которую хотят. Они так же более быстро продвигаются по службе и получают более высокую зарплату. Не пора ли и вам сделать так, чтобы ваш визуальный образ работал на вас? В коучинге есть одна модель, которую используют для того, чтобы помочь людям выработать нужное им поведения. Она называется путь к мастерству.

Исследования Альберта Мерабьяна, психолога  Лос-Анжелесского университета (Калифорния), показывают, что доверие к вам людей на 55 процентов зависит от того, как вы выглядите. Ваша манера говорить прибавляет ещё 38 процентов. И только на 7 процентов доверие к вам зависит от самого содержания речи. Если вы не выглядите подобающим образом, в вас не признают профессионала, каким бы умным и образованным вы ни были. Люди склонны выносить быстрые суждения, а преодолеть первоначально произведённое плохое впечатление конечно возможно, но очень трудно. Но если вы никогда не возьмёте в руки упаковку, у вас не будет того ценного продукта, который находится внутри. Каждый, кто проектирует упаковку, знает это.

Как же создать свой собственный, присущий только вам образ? Как выглядеть так, чтобы люди по первому взгляду определяли в вас профессионала своего дела и интересного, располагающего к себе человека?

Помочь в этом может профессиональный коуч. Ведь у каждого из нас есть своё представление о том, как мы хотели бы выглядеть, во что одеваться, в какой манере общаться с людьми, как держать себя во время важных встреч, переговоров, презентаций. Но мы так загружены работой и повседневными проблемами, что просто забываем о своей «упаковке», не думаем о том, что это тоже часть нашей жизни и, порой, весьма значительная, особенно в нашей профессиональной сфере.

Есть одна замечательная история про двух гусениц: «Две гусеницы сидели на капустном листе и болтали. Вдруг они услышали какой-то громкий шум, похожий на свист. Они подняли головы и увидели, что над ними пролетает прекрасная бабочка. Одна гусеница повернулась к другой, покачала головой и сказала: «Уж этим я в жизни не стану заниматься!»

Напоминает ли вам кого-нибудь эта гусеница? Что должно произойти, чтобы гусеница превратилась в бабочку? Какие страхи вам нужно преодолеть, чтобы совершить такую метаморфозу? Как изменится после неё ваша жизнь? Подумайте над этими вопросами. Представьте себе ту прекрасную бабочку, которой вы хотели бы стать. Возьмите лист бумаги и как можно более подробно опишите ваш желаемый образ. Попробуйте представить, как вы входите в свой рабочий офис, как на вас смотрят ваши сотрудники, что вы чувствуете при этом, какие комплименты вы слышите. Уделите этому совсем немного времени и результат не заставит себя долго ждать.

Вот, например какой образ создала себе на коуч-сессии главный бухгалтер одного из московских предприятий. У неё уже давно была уверенность в том, что по своим профессиональным навыкам и качествам она готова занять должность финансового директора, но руководство почему-то не видело её в этой должности. А недавно, когда она снова завела об этом речь, директор откровенно сказал ей, что её «внешний вид больше подходит для работы с бумагами, чем с людьми».  Она решила не обижаться, а обратиться за помощью к коучу.

На один из традиционных вопросов коучинга: «Как если бы Вы уже стали финансовым директором, таким, который не только профессионал по своим внутренним качествам, знаниям и навыкам, но и производит внешнее впечатление, достойное такого профессионала, как бы Вы выглядели? Во что одевались? Как говорили?» , она ответила следующее:
«У меня лёгкий макияж без излишеств, светлая помада, практически в тон губ, волосы забраны, стильные очки, может быть в чёрной оправе, деловой костюм, скорее брючный, чёрный или тёмно-синий, пиджак чуть удлиненный и приталенный, шёлковая блузка кремового цвета либо белоснежная. Костюм идеально подходит под фигуру. Хороший маникюр, скорее всего французский. Ухоженные руки, элегантные часы, обручальное кольцо, маленькие серёжки из белого золота. Вообще, меньше украшений. Туфли на высоком каблуке с модным в этом сезоне носиком. Белое шерстяное пальто чуть ниже колен. Я произвожу впечатление сильной, элегантной и уверенной в себе женщины одновременно профессионала и интересного собеседника. Я излучаю спокойствие, уверенность, надёжность, рассудительность и в разговоре и в поведении. У меня деловой взгляд, уверенная улыбка. Внутреннее состояние полностью соответствует внешнему виду и той среде, в которой я нахожусь. Уверенная походка, прямая осанка, плавные жесты, умеренное проявление эмоций. Голос громкий, немного низковатый, без визга. Я умею достойно держать в разговоре паузы, брать время на обдумывание ситуации, чтобы не принимать поспешных необдуманных решений. У меня живые глаза, в которых искренний интерес к человеку, прямой открытый взгляд. Мой внешний вид помогает сделать акцент на деловых качествах, а искренность во время беседы делает общение более человечным.»

Дальше мы взяли традиционную десятибалльную шкалу и определили, где она видит себя по этой шкале сейчас, если за 10 взять желаемый образ. Получилось на 6. То есть для создания нужного образа ей необходимо продвинуться на 4 балла.

Затем мы создали план построения созданного образа и записали первые маленькие шаги на пути к желаемому результату. Они получились следующими: купить тёмный шерстяной костюм, обновить причёску, определиться в выборе часов, регулярно ухаживать за руками, постоянно следить за своей манерой разговора, заняться йогой, чтобы держать осанку.
Оказалось, что всё не так уж сложно, как выглядело с первого взгляда. Но как же сделать так, чтобы желаемый образ стал повседневной привычкой?

В коучинге есть одна модель, которую используют для того, чтобы помочь людям развить нужное поведение. Она называется «путь к мастерству».

Четыре стадии человек проходит при развитии любого навыка, от езды на велосипеде до освоения необходимой модели поведения.

I стадия – Бессознательная Некомпетентность: «Я не знаю, что я делаю не так». Это когда вы только видите велосипед первый раз в своей жизни и не знаете, с какой стороны к нему подойти.
II стадия – Сознательная Некомпетентность: «Я знаю, что я делаю не так, но не знаю, как это изменить». Когда вы пробуете первый раз проехать на велосипеде и у вас естественно ничего не получается, вы понимаете, что что-то вы делаете не так. Не так держите руль, не так ставите ноги на педали и так далее.
III стадия – Сознательная Компетентность: «Я знаю, как это изменить, но мне необходимо себя постоянно контролировать». Постепенно, постоянно контролируя каждое своё движение у вас уже получается проехать несколько метров без посторонней помощи.
IV стадия – Бессознательная Компетентность: «Я даже не думаю об этом, всё идёт само собой». Через некоторое время вы уже совсем не задумываетесь о том, как вы держите руль, как вы ставите ноги на педали, как вы трогаетесь, чтобы удержать равновесие. Вы просто садитесь на велосипед и едите, получая удовольствие.

Точно так же и в создании вашего нового образа задача состоит в том, чтобы через определённый отрезок времени перейти от пункта 1 к пункту 4. Вы начинаете с пункта 1, даже не зная, что ведёте себя неправильно. Представив себе и описав в деталях ваш желаемый образ, вы уже делаете первый шаг и начинаете свой путь к мастерству. Сначала вы постоянно замечаете, что именно вы делаете не так. Затем, вы сознательно себя контролируете и прикладываете усилия, чтобы вести себя так, как вы хотите. Постепенно вы начинаете действовать правильно, даже не осознавая этого. Если вы когда нибудь занимались спортом, музыкой или учились водить машину, то понимаете, как это происходит.  Только действуя осознанно и целенаправленно вы добьётесь успеха.

Главное, помнить о том, что путь к мастерству начинается с ясного представления и детального описания конечной цели. Представьте себе, какой вы хотите стать. Сумев понять это, вы сумеете этого добиться. Не забудьте так же составить для себя полную картину того, к чему стремитесь. Если вы хотите стать большим начальником, представьте себе все атрибуты этой должности, вроде дорогой мебели и роскошного письменного прибора. Кроме того, продумайте, как вы будете вести себя в этой должности и что нужно для этого сделать. После этого, наложите свои представления на реальность и продумайте ваши первые шаги на пути к желаемому результату. А дальше смело поднимайтесь по вашей лестнице к мастерству. И помните, что когда-нибудь вам придётся перестать быть гусеницей и превратиться в бабочку!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №9, ноябрь 2008

Навигация по просторам бизнеса

13.12.2010 | 53 комментария | Опубликовано в Без рубрики

Руководители финансовых служб часто оказываются в весьма затруднительной ситуации. Их работа напоминает движение наугад по незнакомым улицам в надежде попасть в пункт назначения. Они передвигаются интуитивно или, в лучшем случае, с помощью советов встречаемых на дороге людей. Но движение методом проб и ошибок зачастую довольно дорого обходится не только компании, но и нам как руководителям.

Одна из наиболее распространённых ошибок руководителей заключается в представлении о том,  что успех компании требует некой гениальности или волшебства (счастливого стечения обстоятельств) – чего-нибудь такого, чем мы не обладаем, тем более в условиях кризиса. Но так ли это на самом деле? Действительно ли чтобы привести компанию к успеху нужно совершить нечто вроде подвига?

Конечно, каждый человек имеет собственное представление об успехе. Это естественно, так как каждый из нас уникален. Но все мы понимаем, что своим поведением, реакцией на происходящее, мышлением и стилем руководства либо способствуем повышению эффективности работы организации, либо препятствуем ей.

Вы когда-нибудь встречали человека, который не имел бы ни малейшего представления о том, чего хочет достичь в жизни, и которому удалось бы добиться большого успеха? Таких людей нет. То же самое можно сказать и о компании. Как сказал Сенека: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Каждому из нас нужна цель, задающая направление движения. Если мы присмотримся повнимательнее, то увидим, что жизнь многих компаний очень напоминает «морские круизы без цели». Возможно, вы слышали рекламу подобных круизов, или даже участвовали в подобном путешествии. Люди занимают свои места на лайнере, который отходит от причала, но не отправляется к какому-нибудь тропическому острову или другому экзотическому месту, а просто выходит в море и в течение нескольких дней описывает круги недалеко от берега. Тем временем пассажиры поглощают роскошные блюда, загорают, купаются в бассейне, посещают представления и участвуют в мероприятиях, проводимых на корабле. Это похоже на отдых в дорогом отеле или на курорте. Люди отправляются в путешествие, у которого нет цели. Их жизнь становится однообразной, и они проводят своё время за занятиями и удовольствиями, которые не приносят существенной пользы ни им самим, ни другим людям. Они путешествуют по кругу и в итоге заканчивают там, где и начинали. А как обстоят дела в Вашей компании? Но процесс путешествия становится гораздо увлекательнее, ярче и насыщеннее когда мы точно знаем к какому именно берегу и зачем мы хотим причалить.

И помочь в этом может профессиональный коуч. Находясь рядом с путешественником вначале этого пути, он поможет увидеть цель этого увлекательного путешествия и ориентиры, благодаря которым ярче и ярче видно направление, в котором нужно идти. Давайте повнимательнее присмотримся к этим ориентирам. Может быть всё, что нужно для успеха компании у Вас уже есть?

Прежде всего, руководитель должен задать себе следующие вопросы: Какой я хочу видеть свою компанию через год, три, пять лет? Чего я хочу на самом деле? Что это даст моей компании и мне, как руководителю? Почему это важно?

Затем можно проработать цели в декартовой системе координат. Эта система позволяет рассмотреть вопрос с четырёх точек зрения и помогает выявить плохо осознаваемые аспекты. Для этого разделите лист бумаги на четыре части и в каждой из них запишите по одному из следующих вопросов:

1)    что случится, если в компании будет …(поставленная вами цель); (+ +)
2)    Чего НЕ случится, если будет… (- +)
3)    Что случится, если НЕ будет… (+ -)
4)    Чего НЕ случится, если НЕ будет… (- -)

Прямой вопрос, что случится, если цель достигнута, понятен. Обратное суждение, чего не случится, если цель достигнута, позволяет выявить «вторичные выгоды», которые могут быть как выгодами, так и совсем наоборот — утратой каких-то мелких радостей. К примеру, когда я стала водить машину, то лишилась возможности читать в транспорте. Перевёрнутое суждение, что случится, если цель не будет достигнута, обозначает цену, которую мы в этом случае платим. Зачастую отказ от достижения цели обходится гораздо дороже, чем расходы на её достижение.

Ответы на четвёртый вопрос совсем не обязательно совпадут с ответами на первый. Зеркальное суждение, чего не случится, если цель не достигнута, ставит в тупик левое полушарие. Попытка ответить на этот вопрос в обход сознательного мышления заставляет мозг активизировать другие нейронные каналы, по-новому (а значит, по-другому) обдумывая уже известное. Такой подход помогает осознать те ценности и внутренние резервы, о которых прежде человек и не думал. Иными словами, здесь необходима интуиция.

Попробуйте самостоятельно ответить на эти вопросы, проработав подобным образом   намеченную цель. Вы можете открыть совершенно новые факты, которые при поверхностном рассмотрении просто не приходят в голову.

Но нельзя начать движение, если мы не определим, в какой точке на карте мы находимся в данный момент. Без работающей карты мы не сможем понять, что продвигаемся по верному пути. Мы можем идти совершенно в противоположную сторону. Своеобразным навигатором на этом пути является грамотно выстроенная система бюджетирования. Она детализирует и конкретизирует путь к намеченной цели.

Если Вы водите машину и хотя бы раз пользовались системой  GPS, которая за считанные минуты рассчитывает маршрут движения к заданной цели, то наверняка оцените преимущества данного устройства. Вы задаёте координаты пункта назначения, система определяет место вашего нахождения в данный момент, рассчитывает и показывает кратчайший маршрут движения из пункта А в пункт Б. А по мере Вашего движения с назойливым постоянством предупреждает: «через триста метров поворот направо», «держимся левее»,  «выезжаем на круговое движение, затем второй съезд направо». Ну а если Вы не смотря на все предупреждения, или по каким-либо своим причинам проехали нужный поворот, Вам тут же будет объявлено: «пересчёт маршрута, при первой возможности развернитесь» и маршрут будет рассчитан от новой точки.

Система бюджетирования позволяет подобно навигатору рассчитывать маршрут движения к намеченной цели, заранее предупреждать о перекрёстках и необходимых поворотах. А в случае если Вы проскочили нужный поворот – пересчитать маршрут заново. Но работать навигатором для компании эта система будет только в том случае, если она действительно качественно выстроена и отлажена. Но что значит качественно выстроена? И как её внедрить и отладить так, чтобы она действительно была навигатором, показывающим наикратчайший путь к достижению намеченной цели? С этими вопросами финансовый директор одного российского холдинга обратился к профессиональному коучу.

Мы начали работу с определения пользы для компании и самого финансового директора от внедрения этой системы. Она проявилась в следующем:

Для компании:
—     более эффективное использование ресурсов (особенно заметное при росте бизнеса), что приведёт к продвижению компании; при этом сэкономленные ресурсы направляются на развитие компании;
—     более детальный контроль над затратами и вложениями;
—     возможность заблаговременно рассчитать варианты развития событий при том или ином использовании средств и определить придёт ли компания к намеченной цели, если будет продолжать движение по выбранному маршруту и при необходимости изменить маршрут и др.

Для финансового директора:
—     получение опыта работы в области бюджетирования, который можно использовать в будущем в других проектах компании либо на другом месте работы;
—     повышение собственного статуса в глазах собственников бизнеса;
—     ощущение комфорта от сознания того, что принёс пользу компании.

Рассмотрев с четырёх сторон цели внедрения системы бюджетирования в декартовой системе координат, мы приступили к проработке данного проекта по стратегии планирования Уолта Диснея.

Во время работы над своими мультфильмами Дисней создавал три рабочие группы, которые были совершенно изолированы друг от друга – сидели в разных комнатах и даже на разных этажах. В каждой из комнат создавалась соответствующая атмосфера, и у каждой группы была особая роль. Уолт Дисней дал им следующие названия: мечтатель, реалист и критик. Работа над каждым мультфильмом последовательно проходила через эти три комнаты. Сначала идея попадала в группу мечтателей. Они представляли себе мультфильм завершённым и описывали в мельчайших подробностях, каким чудесным, ярким, трогательным он получается на выходе. Затем это описание попадало в группу реалистов. Их задачей было рассчитать все необходимые ресурсы для воплощения идей мечтателей. И наконец, к делу приступала   команда критиков. Придирчиво изучая каждый пункт расчётов реалистов, они описывали все возможные ограничения, которые могут возникнуть на стадии реализации проекта. Например, нехватка денежных средств, недостаточная квалификация персонала для выполнения каких-либо задач и т.д. Затем все материалы возвращались реалистам и те дорабатывали их с учётом ограничений критиков. Таким образом создавались покорившие весь мир мультфильмы. А стратегия Диснея перекочевала в бизнес и успешно используется в работе над новыми проектами, являясь одним из инструментов коучинга.

Итак, рассматривая последовательно проект внедрения системы бюджетирования с трёх позиций – мечтателя, критика и реалиста, мы составили подробный пошаговый план внедрения этой системы в компании.

Начинался он так:
1. 10-13 февраля – заручиться поддержкой шефа, что бюджетирование (Б) –  необходимый элемент управления финансами в компании.
2. 13-18 февраля – переговоры с двумя-тремя консалтинговыми компаниями по поводу диапазона цен на услуги по внедрению Б в компании.
3. 13-18 февраля — подготовка информации о сути Б и его необходимости. Подготовка  справки с конкретными цифрами деятельности компании о необходимости Б.
4. 19-21февраля – проведение переговоров с совладельцем бизнеса и главным бухгалтером о необходимости Б и способов его внедрения.

Для переговоров необходимо:
—     знать диапазон цен на консалтинговые услуги (п. 2);
—     подготовить информацию о сути Б и его необходимости (п. 3);
—     справка по деятельности компании, подтверждающая необходимость Б (п. 3).

Последний пункт этого плана был таким:
декабрь 2009 года – утверждение согласованных бюджетов компании на 2010 год. Наличие различных вариантов бюджетов – оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный.

В настоящее время в компании идёт последовательное внедрение этой системы. В процесс вовлечены руководители всех подразделений компании, с которыми проводится коучинг командной работы и периодически устраиваются поддерживающие коуч-сессии. Настройка навигатора завершается, и уже через несколько месяцев первый маршрут движения компании к целям следующего года будет рассчитан. Но это только компас и карта по которой нужно идти. А как сказал Гёте: «Легко говорить и трудно действовать, а перейти от слов к делу – самая трудная задача в мире». Чтобы прийти к цели нужно действовать. И эти действия целиком зависят от Вас, от Вашего желания, силы воли и упорства. Коуч конечно может помочь специальными вопросами и техниками, делая цель более ясной и желанной, а шаги более детальными и чёткими, но действовать и двигаться вперёд Вам придётся самостоятельно, преодолевая страхи и используя неудачи как трамплин к успеху. Только в этом случае поставленные цели будут достигнуты. Как утверждает китайская пословица, «не бойся идти медленно, но опасайся стоять на месте».

А если по каким-либо причинам цели необходимо будет пересмотреть, качественно выстроенная система бюджетирования подобно навигатору с лёгкостью пересчитает маршрут с учётом новых условий и обстоятельств. Ну а если сложной системе навигации по просторам бизнеса необходима будет дополнительная настройка или профилактика, на помощь всегда придёт профессиональный коуч с новыми необычными и интересными инструментами.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №4,  апрель 2009 г.

Женщина в мире бизнеса. Управление по-женски

В мире бизнеса, изначально созданном для мужчин, многие женщины пытаются во всём походить на них и играть по их правилам. При этом незаметно для себя становясь второсортным мужчиной! Зачем?
Мы живём в эпоху глобальных перемен, мир развивается огромными скачками. Сейчас наступает время, когда именно женщины становятся экономической и управленческой силой, с которой приходится считаться. Роль женщин растёт в политике, бизнесе, религии, спорте. Почему?

Просто приоритет теперь отдаётся не мускулам, а интеллекту. Теперь все решают эмоции и прочие нематериальные активы. Во времена глобальных коммуникаций, виртуальных технологий, электронной и голосовой почты бизнес – это прежде всего люди. Женщина руководитель обладает более тонким социальным интеллектом, лучше ощущает нюансы отношений и, используя в мире бизнеса врожденную эмоциональность и вербальный интеллект, гораздо быстрее и легче достигает поставленных целей. Ведь эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей.

Тем не менее, в мире бизнеса, изначально созданном для мужчин, многие женщины пытаются во всём походить на мужчин и играть по их правилам. Разрушая при этом свою личную жизнь и лишая себя возможности быть любимой, желанной и любящей. Подражая мужчине, женщина закурила. Подражая мужчине, женщина надела брюки. Женщина всегда и во всём старается подражать мужчине, включая и авторитарный метод руководства. Но что происходит при этом? Она просто становится второсортным мужчиной! Забывая про преимущества, которыми наделила ее матушка природа.

Так в чем же заключается преимущество женщин в мире бизнеса? Давайте рассмотрим их подробнее:

  • Женщинам легче подстроиться к собеседнику и спрогнозировать его поведение.
  • Женщинам намного проще говорить на языке собеседника, а это важный ключ к взаимопониманию.
  • Внимательность женщин к деталям и умение слушать, помогают определить мотивацию оппонента, на которую так легко воздействовать, используя врожденную эмоциональность и вербальный интеллект.
  • Умение облекать эмоции в слова, играть своим голосом, помогают  женщинам говорить ярко и образно, а презентации и выступления некоторых представительниц слабого пола, способны даже у трупа пробудить желание купить товар.
  • Женщины более чувствительны к интонациям и изменениям мимики собеседника, а это помогает быстро улавливать перемены в его настроении и гибко менять свое поведение. Поскольку у мужчин многие из перечисленных качеств не входят в необходимый джентльменский набор, то в области общения женщины виртуозно обходят мужчин и выигрывают.
  • Большая устойчивость к стрессу, чем у мужчин, позволяет женщинам даже в самых трудных ситуациях проявлять все грани своего актерского таланта, быстро переключаясь из одной роли в другую.
  • А какой антураж и костюмы подбирают женщины для своих выходов на сцену!

А если женщина руководитель финансовой службы, то она не просто профессионал, блестяще сводящий бухгалтерский баланс, она ещё и непревзойдённый оратор, мастерский переговорщик, увлечённый организатор и, конечно же, великий комбинатор! Даже такой напряжённый и ответственный участок работы никогда не заставит нас забыть о своей принадлежности к великой тайне природы!

Так что, как заметила главная героиня фильма «Спросите Синди» руководитель небольшого собственного издания: «Если женщина в бизнесе стремится работать наравне с мужчинами, то ей просто не хватает амбиций!»

Но что поможет нам, умным, сильным и успешным не упускать из виду, что именно мы принадлежим к лучшей половине человечества и олицетворяем собой великую тайну природы? В первую очередь мы сами. Мой мир такой – каким я позволяю себе увидеть его, и он предоставляет мне те возможности, на которые я настроена. Измените ваше отношение к миру – и мир изменится.

А помогут в этом инструменты и техники коучинга. Есть такая замечательная техника, которая называется «стол менторов». Она помогает активизировать работу правого полушария головного мозга и использовать скрытые в повседневной жизни ресурсы нашего подсознания.

Итак, возьмите лист бумаги и ручку и для начала запишите вопрос, который  можно сформулировать, например, так: «Как будучи профессионалом своего дела и успешным руководителем постоянно помнить о своей женственности и использовать в работе преимущества, которыми наделила меня природа?»

Записали? Переходим к упражнению:

1.    Теперь вспомните какое-нибудь приятное Вам место, место, где хотя бы однажды Вам было уютно и комфортно. Это может быть прекрасный пляж, круглый стол в шикарном кабинете, вершина горы, берёзовая роща или сосновый лес, берег реки, одним словом самое «душевное» место, которое придёт Вам в голову. Найдите место именно для себя, место, где Вы сможете по настоящему расслабиться. Это будет тем самым местом, где Вы встретитесь с менторами (наставниками), «которые помогут Вам прояснить» этот вопрос. Опишите это место как можно подробнее, не упуская ни одной малейшей детали из Вашей памяти. Запишите всё, что Вы «видите» в этом прекрасном месте, какие звуки Вы «слышите», какие запахи «чувствуете».

2.    Представьте себе, что Вы находитесь в этом месте и подумайте о тех людях, которые могли бы дать Вам совет в этом вопросе. Выберите и представьте  троих менторов, людей, которые могли бы дать Вам самый лучший совет именно в этом вопросе. Это могут быть как люди, с которыми Вы встречались, и они каким-либо образом повлияли на Вашу жизнь, так и герои книг, кинофильмов, или просто тех, чьи навыки могут быть полезными в этом вопросе. Пригласите каждого из них  присесть с Вами и  задайте вопрос.

3.    Станьте по очереди каждым из менторов, посмотрите на ситуацию их глазами. Представьте себе, как если бы Вы могли стать…(имя наставника), что бы Вы сказали в этой ситуации, что бы посоветовали? «Прислушайтесь» к посланию каждого, обращая внимание, как на содержание, так и на   интонацию, выражение лиц, жестикуляцию. Попробуйте «увидеть» и «услышать» решения и ответы на Ваш вопрос, которые они могут дать. Запишите всё это как можно подробнее.

4.    Теперь «попросите» каждого из них «дать Вам краткое напутствие» и какой-нибудь предмет, символ, сувенир, который поможет Вам, принесёт Вам удачу в этом вопросе. Опишите это.

5.    С благодарностью попрощайтесь со своими наставниками и позвольте картинке раствориться. Прочитайте всё, что Вы записали и исследуйте, проанализируйте это. Обратите внимание на интонацию, выражение лиц и жестикуляцию. Подумайте, почему эти слова были сказаны именно так? Что для Вас значит эта фраза, это выражение лица, тон голоса? Что символизирует для Вас переданный предмет? Зафиксируйте результаты проведённого Вами анализа на бумаге.

6.    И, наконец, определите общее послание всех трёх менторов. Обобщите и сделайте вывод, если хотите, девиз, который будет помогать Вам каждый день. Можете даже записать его на большом листе бумаги и повесить на видном месте или поставить как «напоминалку» в компьютере. Интересно получилось?

А вот как сделала это упражнение финансовый директор, умная, сильная,  успешная и красивая женщина, которая совсем скоро встретит своего прекрасного принца, так как у него просто не останется шансов пройти мимо.
Как будучи профессионалом своего дела и успешным руководителем постоянно помнить о своей женственности и использовать в работе преимущества, которыми наделила меня природа?

1.    Комфортное и уютное место? Первое, что приходит в голову, это ночной пляж  Красного моря. Отдыхающие уже спят, поэтому я могу в одиночестве посидеть на лежаке, опустив ноги в теплую и темную воду моря, в тишине слушать шум  набегающих волн, смотреть на звездное небо, мигающие огоньки самолетов, увозящих отдохнувших туристов домой, чувствовать дуновение ночного ветерка и наслаждаться красотой огней отелей, расположенных на берегу моря.

2.    Для решения моего вопроса я приглашаю трех женщин, руководителей, профессионалов, которые своим примером повлияли на мое отношение к работе, на мое профессиональное и личностное развитие. Не смотря на то, что эти женщины занимают руководящие должности,  они остаются женственными, у них есть семьи, дети. Они умеют организовывать не только себя, но и сотрудников.  Встречи, переговоры проходят в легкой, теплой обстановке, даже если вокруг одни мужчины, и  всегда добиваются успеха. И поэтому я с удовольствием, по очереди, приглашаю их присесть со мной и спрашиваю у них совета.

3.    Мой преподаватель бухгалтерского учета Татьяна Ивановна, всегда подтянута, со вкусом одета, с прической и ухоженными руками. Что бы она мне подсказала? Татьяна Ивановна обняла меня и сказала, что женщина должна оставаться женщиной в любой ситуации. Даже на работе, тем более, если руководишь мужчинами.  Не только твои знания ведут к успеху, но и умение общаться с коллективом, твой имидж, твое трезвое и спокойное рассуждение по какому либо вопросу, твой голос, твоя интонация, твое настроение, чувство юмора. Что отличает тебя от мужчины в первую очередь? Правильно,  внешность. Так почему не воспользоваться тем, что дала тебе природа? Первое впечатление – самое главное, особенно когда у тебя деловые встречи, от которых зависит успешность твоего бизнеса  или рост оборотов компании. Женственная деловая одежда, аксессуары, туфли, красивая прическа, маникюр, легкий макияж важный шаг к покорению не только мужских сердец, но прежде всего, к собственной уверенности, к удовлетворению собой.  Чувствуешь себя красавицей, и улыбка не исчезает с твоего лица. Я поблагодарила преподавателя.

Моя бывшая начальница Наталья Геннадьевна, молодая женщина, с которой я работала в  крупной производственной   компании,  произвела на меня впечатление своей собранностью и отношению к работе. Я спросила ее мнение по данному вопросу. Она задумалась, поводила ногой по песку и ответила, что внимание к деталям, умение приучить себя к порядку, настроение очень влияет на рабочий настрой, на достижение поставленных задач. Обрати внимание на свое рабочее место, за ним ты проводишь  значительное время и все должно располагать тебя к работе. Убери со стола ненужные, отвлекающие от работы вещи, наведи порядок, оставляй чистый стол, когда закончился твой рабочий день, напиши список важных дел на завтра. Маленький букетик цветов поднимет тебе настроение, укрась стены кабинета, добавь в интерьер какую-нибудь яркую деталь. Очень важно, научится организовывать, прежде всего,  самого себя и  от этого зависит твоя успешность, твой карьерный рост, на тебя смотрят твои подчиненные и учатся у тебя.  Я поблагодарила Наталью Геннадьевну.

И наконец, я пригласила поддержать беседу моего третьего гостя,  Ольгу Ефимовну,  владелицу крупной компании. Эта женщина показала собственным примером, как должна вести себя бизнес леди, как делать бизнес с мужчинами. И я с интересом задала свой вопрос и Ольга Ефимовна, посмотрев на ночное  небо, улыбаясь, стала рассказывать о том, что каждый день мы встречаемся с десятками людей. Мы делим людей на тех, с кем приятно общаться, и тех, с кем дел иметь не хочется, даже если это необходимо. Умение располагать к себе – это ключ к карьере.  Чуткое и внимательное отношение  к любому человеку, уважение к его мнению, независимо от должности собеседника – это искусство общения. Настоящая бизнес-леди не стремиться все делать сама, она управленец, она занимается стратегией, поручая тактику профессионалам. Знание психологии, чуть-чуть женской хитрость и хорошее настроение продвинут тебя в достижении цели, а мужчины – партнеры будут от тебя без ума не только как от профессионала, но и как от очаровательной женщины.

4.    Мой преподаватель Татьяна Ивановна подарила мне красивое старинное серебряное зеркальце и пожелала мне оставаться такой же очаровательной. Наталья Геннадьевна подарила из натуральной кожи красного цвета ежедневник с оригинальными замочками и пожелала мне удачи, новых интересных проектов. И наконец, Ольга Ефимовна, подарила мне свои дорогие часы и пожелала мне не останавливаться на достигнутом.

5.    Я с огромной благодарностью приняла подарки и со слезами на глазах попрощалась с этими удивительными женщинами. Я осталась опять одна, в руках держу и рассматриваю подарки. Зеркало мне будет напоминать о том, что всегда надо отлично выглядеть. Глядя на него, я вспомнила один эпизод. Когда я была в Париже, из окна городского автобуса я увидела идущую по улице красивую девушку с развивающимися волосами и улыбкой на лице, в деловом элегантном костюме, с яркой папкой в руках в сопровождении двух мужчин, не менее элегантно одетых. Это произвело на меня огромное впечатление. Поэтому я с Татьяной Ивановной согласна на сто процентов. Кожаный ежедневник Натальи Геннадьевны приятно держать в руках, так и хочется занести все свои встречи и неотложные дела на чистые странички. Это меня будет более организовывать. А красивые часы я тут же одела, для меня это символ успеха, буду и дальше заниматься психологией управления, быть гибкой, интересной.

6.    После разговора с моими собеседницами у меня появился целый план, я знаю к чему стремится дальше и в какую сторону развиваться, над чем еще поработать. И начну это делать уже с завтрашнего дня. А вывод я для себя сделала такой: Хочешь сделать карьеру и быть любима? Учись разговаривать с людьми, иначе как же они узнают, что ты самая умная и замечательная! Пора идти навстречу новым свершениям.

Есть одна замечательная даосская притча:
«Одна женщина жаловалась Мастеру на судьбу.
— Ты сама за неё в ответе, — сказал Учитель.
— Но разве отвечаю я за то, что родилась женщиной?
— Быть женщиной — это не судьба. Это твоё предназначение. А твоя судьба зависит от того, как ты им распорядишься.»

Поэтому, давайте тщательно проанализируем свои преимущества, подумаем, каким образом их можно использовать. И начнем действовать прямо сегодня ни на минуту не забывая о том, что мы ЖЕНЩИНЫ на протяжении всей своей бизнес-карьеры.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №3,  март 2009 г.

Ключ от другой жизни

13.12.2010 | 45 комментариев | Опубликовано в Коучинг, Личное развитие

Будущее принадлежит тем,
кто верит в красоту своей мечты.


Публицист и дипломат,
супруга 32-го президента США
Элеонора Рузвельт

Каждый человек любит и умеет мечтать, а цель любой мечты – это реализация чего-то очень конкретного, желанного. К сожалению, учёные пока не подсчитали, какой процент мечт из личного списка отдельно взятого человека им же реализовано на практике, но смеем предположить, что процент этот будет крайне низким. Коучинг призван помочь каждому из нас в поиске внутренних резервов для воплощения своих лучших желаний.

Коучинг (от англ. coaching — тренерство) — это форма индивидуального наставничества, консультирования в сфере достижения наивысших результатов в личной жизни, карьере или бизнесе.

Коуч – это профессионал, который знает и верит в то, что у его клиента есть всё, что необходимо для того, чтобы достичь поставленных целей. Он владеет методами и техниками, дающими клиенту возможность использовать все свои ресурсы, как очевидные, так и скрытые для него на начальном этапе совместной работы.

Другими словами, коуч – это проводник клиента из точки «А», в которой он находится в день их знакомства, в точку «Б», где клиент хочет быть. Ещё коуча можно образно сравнить с катализатором, который ускоряет очевидные поведенческие процессы.

Совместный труд коуча и клиента осуществляется во время личных встреч. Период первого погружения в процесс составляет 12 сессий (около 3 месяцев).

В этот период может произойти сползание, потеря чёткого направления. Клиенты начинают свои отношения коучинга преисполненными энергии, энтузиазма и даже эйфории по поводу возможности «начать новую жизнь». Через несколько недель, по мере того как процесс изменения становится неприятным и напряжённым, это сияние начинает тускнеть  и меркнуть.

Но постепенно с помощью коуча человек движется от реактивной жизни к тому, чтобы самому стать источником собственного направления. Он начинает видеть вокруг себя изменения – в новых способах деятельности, в новых навыках, которые осваивает, в новом опыте, который получает, даже в новой одежде, новой причёске, новых книгах, которые читает.

В некоторой точке клиенты достигают удовлетворения. Здесь они готовы прекратить коучинг и двигаться дальше самостоятельно.

Виды коучинга
В последние годы сфера применения коучинга значительно расширилась, поскольку он помогает людям сосредоточиваться на определённых целях и неотступно двигаться к их реализации. Так, есть программы коучинга для руководящих работников, для менеджеров, а также узкоспециализированные программы, которые помогают людям стать, например, более успешными в своей профессии или более организованными, повысить умение контактировать с коллегами по работе, выстраивать более гармоничные отношения в семье или с детьми.

Так же, как и в любой другой профессии, в коучинге существуют различные специализации. По мере роста потребности в коучинге растёт и потребность в специализациях.

Лайф коучинг
Лайф-коучинг помогает понять, как строить будущее в личной жизни, а не преодолевать прошлое. Коуч помогает человеку открывать для себя то, что он хочет в жизни, находить собственные ответы, а не искать решения вне себя.

Коучинг – это не «залатывание дыр», это изменение всей жизни. Лайф-коучинг представляет собой отношения, которые длятся месяцами, а не кратковременную работу, нацеленную на решение сиюминутной конкретной задачи или проблемы. Трансформация всегда требует времени. Ослепляющая вспышка инсайта или явление божества на вершине горы всегда возможны, но для большинства клиентов изменения – процесс постепенный, больше напоминающий возделывание земли, нежели запуск космической ракеты. Приходится копаться в земле, что-то высаживать, поливать, пропалывать и только потом собирать урожай. Конечно, люди все разные. Для некоторых коучинг как целостный процесс с первой, ознакомительной сессии и до самого завершения может полностью уложиться в 3 месяца. У других это может занять много лет, потому что отношения коучинга постоянно трансформируются по мере того, как клиенты переходят с одной стадии на другую в разные фазы своей жизни.

Коучинг руководителей и первых лиц компаний
Руководители – люди особенные. Они часто страстно желают самосовершенствования, готовы прилагать усилия для достижения значительных результатов, ценят статус и благополучие. Готовность принять вызов, быть активным и жёстким является типичной чертой преуспевающей личности. Настоящий профессионализм проявляется и в хороших деловых навыках и умении справляться со своими внутренними проблемами.

Занимаясь с коучем, руководитель сможет по-новому взглянуть на вещи, увидеть сложность и неординарность обстановки, в которой действует его организация, из череды прошедших событий составить цельную картину и определить возможные сценарии будущего развития. Когда всё это предстанет перед ним в ясном свете, ему будет гораздо проще ориентироваться в происходящем и объяснять своё видение окружающим.

Таким образом, своим поведением, реакцией на происходящее, мышлением и стилем руководства он либо способствует повышению эффективности работы организации, либо препятствует ей.

Коучинг руководителей — это целостный подход, поскольку жизнь представляет собой некое целое: профессиональные неудачи человек переносит в личные отношения; а усилия, затраченные им на личностный рост, влияют на его карьеру и успешность организации в целом. Ориентация на цели клиента, подлинный интерес к его целям, к его личности, ценностям, к тому, чтобы он достигал своих целей, — это и есть основа коучинга.

При этом руководитель должен стремиться к целям двух видов: целям бизнеса – получению внешних результатов и к личным целям – изменению себя для получения определённых результатов в бизнесе.

От других видов обучения коучинг отличается тем, что руководитель вместо получения готовых решений, наставлений и советов учится действовать самостоятельно, выбирая наиболее эффективные пути и способы, а также брать на себя ответственность за результаты (или их отсутствие). Особенность коучинга ещё и в том, что он фокусируется не на проблемах и ошибках прошлого, а на возможностях и желаниях будущего.

Так же как и лайф-коучинг, коучинг руководителей — это постепенный, последовательный процесс. Период первого контракта составляет обычно 3 месяца с интенсивностью сессий 1-2 раза в неделю. Оплата услуг данного вида коучинга чаще всего производится из средств компании.

Коучинг специалистов в области управления финансами
Человеку, работающему в финансовой сфере, ежедневно приходится решать как сугубо профессиональные задачи, так и вопросы, связанные с построением межличностных взаимоотношений. Он тоже находится под влиянием «силового поля» своей организации и сам в свою очередь влияет на него. От гармоничности этого взаимовлияния зависит успех и человека, и организации в целом.

Финансисты – уникальные люди, со своими особенностями и странностями, со своими силами и чертами характера. Когда финансист приходит к коучу, то он либо желает изменений, либо хочет достичь какой-то важной цели в жизни.

Кто-то может ставить перед собой вполне определённые цели, например:

  • внедрить новую систему управленческого учёта или бюджетирования в компании,
  • научиться грамотно преподносить финансовую информацию руководству, чтобы быть услышанным, выстроить взаимовыгодные, доверительные отношения с представителями юридической или IT-службы, подготовиться к собеседованию с руководством, уверенно чувствовать себя в новой должности, найти новую работу и т.д.
  • Кто-то просто хочет быть более успешным и эффективным на работе, сохраняя целостность своей личности и гармонию в частной и профессиональной жизни.

Методы коучинга, направленного на решения, помогают человеку обрести понимание своих собственных ресурсов и возможностей. Спортсмены, музыканты, писатели, талантливые актёры и успешные менеджеры знают, что им нужен кто-то ещё, человек, который может профессионально помочь им разобраться с целями, выбрать направление работы и определить конкретные действия. Тогда их внимание может быть спокойно направлено на главное – совершенствование мастерства.

Практика показывает, что наиболее приемлемыми в данном направлении коучинга оказываются еженедельные 45-минутные встречи. Одного раза в неделю бывает достаточно для поддержания мотивации и энергии клиента в его продвижении. Фиксирование времени сессии придаёт занятию серьёзность, а клиенту – ответственность за максимально эффективное использование этого времени.

Срок контракта в данном случае зависит от цели клиента и определяется в каждом конкретном случае.

Коучинг команд
Командный коучинг — это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всей компании в целом. В данном случае коучинг помогает раскрытию потенциала знаний и умений каждого из членов команды и на основе синергетического эффекта команда может справляться с задачами более сложного порядка, чем ранее.

Руководители компаний понимают, что коучинг может сделать работников более уравновешенными, открытыми и счастливыми, что приводит к уменьшению ошибок, улучшению производственных отношений, повышению производительности труда и эффективности производства. Командный коучинг может быть очень рентабельным, так как способствует снижению текучести кадров, повышению эффективности менеджмента, созданию новых продуктов и услуг. Всё это повышает прибыль и обеспечивает рост компании.

Задача коуча состоит в том, чтобы сначала обобщить «коллективный разум» команды, после чего в совместной работе систематизировать полученные знания и на основе этого составить план реализации выработанного проекта. Таким образом, появится проект, который будет по плечу команде, поскольку он создавался всеми её участниками.

Когда работники начинают понимать, что они достигают своих целей здесь, на предприятии, они начинают жить в организации, работать ради организации. Работая ради организации, они работают ради себя, перестают быть временщиками и начинают работать на перспективу. Работа в этой организации может стать для них честью и привилегией.

Первая коуч-сессия сосредоточивается, как правило, на общих для команды целях и тех результатах, которые её участники хотят получить от работы с коучем. На первой же сессии устанавливается альянс между коучем и каждым из участников команды, при этом определяются конкретные цели для каждого из присутствующих. Встречи происходят регулярно, но их периодичность и продолжительность контракта зависит от цели, стоящей перед командой.

Возможен, например, такой вариант, как кратковременный групповой процесс. Обычно он длится 3 недели. Это очень насыщенный формат, который включает ежедневные встречи или встречи с интервалом 1-2 дня для оказания поддержки членам команды в удержании избранного ими направления движения, преодолении различных препятствий на пути развития, лишении сопротивления его магической силы и мотивировании всех участников группы к достижению поставленной ими трудной кратковременной цели.

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Первый глянцевый журнал о Бухгалтере, №5, май 2008

Как уберечь себя от стресса и нервного срыва в связи с кризисом?

13.12.2010 | 43 комментария | Опубликовано в Личное развитие

Уровень фоновой тревоги, царящей в обществе, в связи с кризисом растет день ото дня. Что же необходимо делать, чтобы уберечь себя от стресса и нервного срыва в связи с кризисом?

Как быть, когда задел кризис на работе

Прежде всего, нужно вспомнить, что наша профессия универсальна. Во все времена, при любой экономической ситуации, нужно что-то считать – мамонтов, картошку, деньги, прибыли и убытки, и всегда будут нужны люди, которые умеют делать это. В этом смысле – у нас есть преимущество перед людьми редких профессий и «узконаправленными» специалистами. Остаться совсем без работы – нам не грозит.

Во-вторых. Мысль не нова, но позволю себе ее напомнить: каждое событие по своей сути нейтрально. Важно только наше к нему отношение. Кризис – это событие, на приход которого мы повлиять никак не можем. Поэтому остается только принять его. Но и это не все. Принять – и полюбить. За что? За те возможности, которые он нам дает. Возможности изменить свою жизнь, избавиться от того, что в ней было лишнего, избыточного, или недостаточного. Когда все идет плавно, по накатанному пути, мы готовы подчас за хорошую зарплату и стабильность делать то, что нам не мило. Или не то, что действительно важно. А вот когда все привычное летит в пропасть – не остается ничего другого, как изменить направление, чтобы не рухнуть вниз.

Чтобы изменить направление, надо определиться, как теперь говорят, стратегически.

Чего я хочу добиться в ближайшие 3-5 лет? Как кризис может помочь мне приблизиться к этим целям? Многие из нас помнят кризис 98-го года. Те, кто умел использовать его энергию в своих целях – достигли, чего хотели. Такой же шанс есть сейчас у всех нас, потому что возможности появляются именно в кризисе. Так давайте попробуем? Поймем, что нам нужно – именно мне, а не всем остальным. Ответьте себе на вопрос – а что, собственно, ВЫ хотите? Не ответив на этот вопрос, вы никогда и ничего не добьетесь Понятно, что определиться непросто. Надо взвесить свои сильные и слабые стороны. Что вы получите, если все останется как есть? Чего лишитесь? А что – если измените свою жизнь?

Поняв это, вы можете решить для себя – чего вы хотите – уйти или остаться? И если вы хотите остаться, нужно стать таким работником, которого компания не захочет потерять никогда. Нужно доказать, что у вас достаточно знаний и опыта, показать, что компании будет хуже без вас, и самое главное, доказать, что вы экономически эффективны. Это значит, стать уникальным и незаменимым, то есть взять на себя выполнение таких задач, которые никто другой сделать не может. И нужно уметь демонстрировать это руководству.

А как быть, если сокращают? Давайте подумаем, кого сокращают в первую очередь. Первыми сокращают тех, кто пришел последним. Если это факт, стоит ли огорчаться, что именно вы пришли последней? Вторыми сокращают тех, кто неэффективен. А это уже повод задуматься. Что такого вы не доделали? Почему? Какой урок вы можете вынести? Третья группа, попадающая под сокращение, — те, кто заменяем. Что помешало вам стать здесь незаменимой? Может, не так уж и хотелось работать здесь? Возможно, эта работа тянула вас назад, и кризис выносит вас из рутины на другой путь? А может быть, вы действительно были незаметной и работали вполсилы? Тогда стоит подумать, что вы можете изменить, какими путями и ресурсами. Записать это для себя в виде плана действий и сосредоточиться на его реализации.

Есть еще одна трудная ситуация – сократили сотрудников, вас оставили одну вместо 3-х человек. Как все успеть? Все втроем были загружены, никто не филонил. А теперь – либо справляйся одна, либо уходи. Руководитель вправе – и это будет разумно в кризисе – снизить требования к качеству учета — если это даст реальное сокращение затрат. Вам нужно распределить свои новые функции на 3 группы: что делать на отлично, что кое-как, а на что придется «забить». Кризис может потребовать пересмотреть свою привычку к тому, чтобы все было идеально. Разумеется, такая переоценка должна быть согласована с руководителем.

Не паниковать! Как снизить уровень тревожности
Возьмите себе лозунг: Не паниковать! Потому что в стрессе – доказано научно – человек может совершать в 40 раз больше ошибок, чем в нормальном адекватном состоянии. Сохраняйте спокойствие сами и вселяйте его во всех, кто рядом с вами. Чтобы снизить уровень личной тревоги, очень важно честно взглянуть в глаза своим страхам. Сядьте и запишите на листок бумаги: чего вы боитесь в предстоящем кризисе? Что вам угрожает? Запишите все наихудшие варианты развития событий с самыми ужасными последствиями. Составьте из них несколько сценариев, по которым они могут развиваться. Пишите все, пока не исчерпаете все ужасы. Для каждого из этих событий определите точку входа — признаки, по которым вы поймете, что оно наступит. И составьте план действий, которые вы в этом случае будете осуществлять. Определите, что можно сделать уже сегодня, чтобы эти события не наступали? Делайте это обязательно письменно и до тех пор, пока не исчерпаете все свои страхи.

Когда разберетесь с ними, проанализируйте, какие возможности возникают в предстоящем кризисе. Сопоставьте их с вашими стратегическими целями, и ответьте на вопрос: как кризис может позволить к ним приблизиться? Составьте план-минимум и план-максимум на предстоящий год. Что конкретно нужно делать каждый день, каждую неделю, чтобы достичь годовых планов? И сделайте несколько шагов прямо сейчас.

Кризис – это всегда глубинные изменения, требующие перестройки системы ценностей, привычного поведения. А нынешний кризис, очевидно, потребует и отказа от уже привычного уровня и образа жизни. На все это нужны силы и душевные и физические. Где же их найти? В готовности к изменениям. В гибкости. В осознании своих личных целей и ценностей. В глубинной вере – в мудрость жизни, в себя, в своих близких. В способности честно ответить на вопрос: а чего от меня лично требует ситуация? Куда она меня подталкивает? В готовности отказаться от излишнего и наносного, но ставшего уже привычным.

Кризис – это обновление ваших связей во всех областях жизни
Нужно учитывать, что чем выше уровень тревожности, тем выше уровень конфликтности и агрессивности: в обществе, в семье, на работе. Чем тревожнее и неувереннее чувствует себя человек, тем больше он подвержен «неприятностям». Отсутствие внутреннего спокойствия приводит к тому, что любые трудности выводят человека из себя, заставляют раздражаться и нервничать. И эти эмоции страха или раздражения постепенно накапливаются и ждут «повода» для выхода наружу. Уровень фоновой тревоги в обществе растет день ото дня, люди не чувствуют себя в безопасности. Безусловно, не в наших силах отменить кризис, часто мы не можем изменить уровень культуры окружающих нас людей. Но мы можем научиться с большим пониманием относиться к их выпадам и научиться использовать эффективные приемы, позволяющие решать конфликты и противостоять агрессии.

Очень важно помнить, что все тревожные времена лучше переживать в коллективе: в рабочем, в семье, может быть, в группах единомышленников. Поставьте себе задачу стать центром опоры для своей семьи и сослуживцев. Помните, что все неэффективные, искусственные связи в кризис рвутся. Начинают цениться дела, а не слова, искренность, а не «крутизна». Кризис – это лучшее время, чтобы избавиться от всего ненужного в ваших отношениях – в семье, на работе, и установить настоящие, крепкие и глубокие связи. Предлагайте помощь вашим близким – и цените помощь, которую получаете от них.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Метки:

Делу время, потехе – час

Вот и наступило лето: период  жаркого солнца, фруктов и долгожданных отпусков. Чего меньше всего хочется летом, так это работать. Именно поэтому как утверждают специалисты, с середины июля резко падает деловая активность, снижается производительность труда, в разгаре мертвый сезон. Это для «нормальных» людей. А для бухгалтеров?

Бухгалтер тоже хочет быть «нормальным» человеком, ему тоже очень хочется в отпуск. Но вместо этого он вынужден интенсивно работать весь июль, ведь 15-го последний срок по сдаче ФСС, 20-го авансового расчета по ОПС и ЕСН, расчета по НДС, 28-го налога на прибыль, 30-го авансового расчета по налогу на имущество, баланса и отчета о прибылях и убытках! И только в августе появится первая возможность расслабиться. Но и в это время нужно быть начеку, чтобы оставаться в курсе оперативных изменений в налоговом законодательстве.
Как же сохранить баланс между эффективной работой и качественным отдыхом?

Практика и здравый смысл подсказывают, что не следует постоянно работать на полную мощность: для поддержания интереса и концентрации важно менять темп. Приходит на ум аналогия с работой мышц. Атлеты учатся находить разумный баланс между сильной нагрузкой и релаксацией, следя за тем, чтобы периоды интенсивных тренировок сопровождались относительно спокойными упражнениями, которые позволяют расщепить и вывести из организма побочные продукты мышечной работы, вызывающие спазмы. Так же и бухгалтера должны чередовать периоды сосредоточенной деятельности с относительной беспечностью, поступки — с размышлениями, действия — с обзором и оценкой.

Поэтому после окончания столь сложного и напряженного периода подготовки и сдачи всех мыслимых расчетов и отчетов наступает самое время задуматься и внести некоторые изменения в привычный образ жизни и работы. Попробуйте поразмышлять над следующими вопросами: В чём смысл того, что я делаю? Зачем и почему я делаю это именно таким способом? И какие новые возможности я могу использовать, чтобы достичь желаемого наиболее эффективным способом?

Ответы на эти вопросы было бы полезно обсудить всей бухгалтерией, введя в практику работы так называемые «банановые меморандумы». Это название восходит к истории о том, как обезьяны, впервые попадающие в социальную среду, учились подчиняться явно нелогичным правилам. Трех обезьян помещали в клетку, где с верхушки дерева свисала гроздь бананов. Когда одна из обезьян пыталась вскарабкаться на дерево, всех обезьян обливали холодной водой. После того, как обезьяны ощутили на своей шкуре пару ушатов воды, они прекратили попытки влезать на дерево. Когда одну обезьяну заменили новой, та так же захотела взобраться на верхушку дерева, но остальные не без помощи насилия убедили ее не делать этого. Проводились дальнейшие замены обезьян, до тех пор, пока ни одна из находящихся в клетке обезьян ранее не подвергалась обливанию, однако запрет залезать на дерево оказался настолько укорененным в социальных нормах, что бананы остались нетронутыми после целой серии замен. Аналогию Вы без труда проведете сами.

Банановые меморандумы может составлять любой сотрудник. Попробуйте отнестись к этому вопросу со всей серьезностью и взглянуть на процессы, происходящие в отделе и организации в целом глазами новичка. Если вы руководитель, задумайтесь над тем, чего Вы ожидаете от людей, которые на Вас работают. Если Вы подчиненный, знаете ли Вы, чего от Вас ждут?

Есть одна интересная история про бутерброд с ветчиной. Когда в следующий раз Вы увидите такой бутерброд, просто поразмышляйте над ней:

Два рабочих в обеденный перерыв устраивались за столом и доставали свои бутерброды.Один из них развернул свёрток с едой, в предвкушении потёр руки и сказал:
— Прекрасно! Я так проголодался! Курица, бутерброды с сыром и тунцом, фрукты…
Второй взглянул на свои бутерброды и тяжело вздохнул.
— О Господи, опять эта ветчина! Как она мне надоела! Уже третий раз за неделю бутерброды с ветчиной. Видеть её больше не могу!
— Да не переживай ты так, — стал утешать его друг. – Если ты не хочешь ветчины, просто скажи жене, чтобы она делала тебе бутерброды с чем-нибудь другим!
Человек, казалось, был в замешательстве.
— О чём ты? – сказал он. – Я не женат, я делаю себе бутерброды сам.

А есть ли в Вашей жизни такие «бутерброды  с ветчиной»? И что бы Вы хотели получить вместо них?

Большинство людей, с которыми мы общаемся каждый день, знают чего они не хотят. «Я не хочу стоять в очереди в налоговую». «Я не хочу работать сутками в период сдачи отчетности». «Я не хочу, чтобы мой начальник разговаривал со мной таким тоном». Пункты этого списка всем нам хорошо известны. При этом, на вопрос: «Как дела?», мы чаще всего получаем ответ: «Понедельник…», а если поинтересуемся: «Что новенького?», слышим: «Ничего особенного». Наши разговоры, информация в газетах, популярных радио- и теле- шоу представляют собой идеи, реализации которых мы не желаем.

Поиск, проведённый выдающимся профессором психологии с мировым именем Дэвидом Майерсом среди обзоров психологической литературы, опубликованной с 1967 года, обнаружил 5 548 статей, написанных о гневе, 41 416 – о тревожности и 54 040 – о депрессии, в то время, как о радости упоминалось только в 415 статьях, о счастье – в 1 710, об удовлетворённости жизнью в 2 582. «В этой выборке негативные эмоции победили позитивные со счётом 21:1 (что даже превышает счёт 8:1, с которым «лечение победило «профилактику»)» пишет Майерс в интенсивном курсе социальной психологии.

Почему так происходит? Чувствуя себя счастливыми, мы, как правило, видим и вспоминаем только хорошее. Но как только наше настроение становится мрачным, так мысли начинают идти по другому пути. Розовые очки прячутся до лучших времён, а на свет извлекаются чёрные. Теперь мрачное настроение подбрасывает нам воспоминания о малоприятных событиях. Кажется, что взаимоотношения с окружающими испортились, представления о самом себе заметно ухудшились, надежды на будущее поблекли, а чужие поступки отвратительны. И действительно, неудачи в работе или учёбе не заставляют себя долго ждать, начинаются семейные конфликты и новый виток грустных размышлений, замкнутости и самообвинений. Таким образом, запускается движение по так называемому «порочному кругу депрессии».

Именно после периода сдачи отчетности у бухгалтера особенно увеличиваются шансы провалиться в этот порочный круг вместо того, чтобы испытать наслаждение долгожданным периодом расслабления. Но можно ли запустить это движение в другую – противоположную сторону?

Можно, используя инструменты коучинга. Давайте снова достанем отложенные на период сдачи отчетности розовые очки и позволим себе немного помечтать. Ведь у каждого из нас есть своё представление о том, как мы хотели бы работать, получая удовольствие; в какой манере общаться с людьми; как держать себя во время важных встреч, переговоров, презентаций; во что одеваться и как выглядеть, чтобы люди по первому взгляду определяли в нас профессионала своего дела и интересного, располагающего к себе человека. Уделите этому совсем немного времени, и результаты могут Вас приятно удивить.

Возьмите лист бумаги и как можно более подробно опишите ваш желаемый образ. Попробуйте представить, как вы входите в свой рабочий офис, как на вас смотрят ваши сотрудники, что вы чувствуете при этом, какие комплименты вы слышите.
Вот, например какой образ создала себе на коуч-сессии главный бухгалтер одного из московских предприятий. У неё уже давно была уверенность в том, что по своим профессиональным навыкам и качествам она готова занять должность финансового директора, но руководство почему-то не видело её в этой должности. А недавно, когда она снова завела об этом речь, директор откровенно сказал ей, что её «внешний вид больше подходит для работы с бумагами, чем с людьми».  Она решила не обижаться, а обратиться за помощью к коучу.

На один из традиционных вопросов коучинга: «Как если бы Вы уже стали финансовым директором, таким, который не только профессионал по своим внутренним качествам, знаниям и навыкам, но и производит внешнее впечатление, достойное такого профессионала, как бы Вы выглядели? Во что одевались? Как говорили?», она ответила следующее:

«У меня лёгкий макияж без излишеств, светлая помада, практически в тон губ, волосы забраны, стильные очки, может быть в чёрной оправе, деловой костюм, скорее брючный, чёрный или тёмно-синий, пиджак чуть удлиненный и приталенный, шёлковая блузка кремового цвета либо белоснежная. Костюм идеально подходит под фигуру. Хороший маникюр, скорее всего французский. Ухоженные руки, элегантные часы, обручальное кольцо, маленькие серёжки из белого золота. Вообще, меньше украшений. Туфли на высоком каблуке с модным в этом сезоне носиком. Белое шерстяное пальто чуть ниже колен. Я произвожу впечатление сильной, элегантной и уверенной в себе женщины одновременно профессионала и интересного собеседника. Я излучаю спокойствие, уверенность, надёжность, рассудительность и в разговоре и в поведении. У меня деловой взгляд, уверенная улыбка. Внутреннее состояние полностью соответствует внешнему виду и той среде, в которой я нахожусь. Уверенная походка, прямая осанка, плавные жесты, умеренное проявление эмоций. Голос громкий, немного низковатый, без визга. Я умею достойно держать в разговоре паузы, брать время на обдумывание ситуации, чтобы не принимать поспешных необдуманных решений. У меня живые глаза, в которых искренний интерес к человеку, прямой открытый взгляд. Мой внешний вид помогает сделать акцент на деловых качествах, а искренность во время беседы делает общение более человечным.»

Дальше мы взяли традиционную десятибалльную шкалу и определили, где она видит себя по этой шкале сейчас, если за 10 взять желаемый образ. Получилось на 6. То есть для создания нужного образа ей необходимо продвинуться на 4 балла.

Затем мы создали план построения созданного образа и записали первые маленькие шаги на пути к желаемому результату. Они получились следующими: купить тёмный шерстяной костюм, обновить причёску, определиться в выборе часов, регулярно ухаживать за руками, постоянно следить за своей манерой разговора, заняться йогой, чтобы держать осанку.
Оказалось, что всё не так уж сложно, как выглядело с первого взгляда. Но как же сделать так, чтобы желаемый образ стал повседневной привычкой?

Только действуя осознанно и целенаправленно вы добьётесь успеха. Главное, помнить о том, что путь к мастерству начинается с ясного представления и детального описания конечной цели. Представьте себе, какой вы хотите стать. Сумев понять это, вы сумеете этого добиться. Не забудьте так же составить для себя полную картину того, к чему стремитесь. Если вы хотите стать большим начальником, представьте себе все атрибуты этой должности, вроде дорогой мебели и роскошного письменного прибора. Кроме того, продумайте, как вы будете вести себя в этой должности и что нужно для этого сделать. После этого, наложите свои представления на реальность и продумайте ваши первые шаги на пути к желаемому результату. А дальше смело идите на встречу переменам.

Одна мудрая притча гласит: «Преступник совершил преступление. Его поймали и привели на суд к королю. А король предложил преступнику выбор: попасть либо на виселицу, либо за большую, чёрную, страшную стальную дверь. Преступник поспешил выбрать виселицу. Когда ему на шею накинули петлю, он вдруг сказал: «Мне стало любопытно: что там, за этой дверью?» Король рассмеялся и объяснил: «Да вот, понимаешь ли, забавная штука – я предлагаю всем преступникам одно и то же, и почти все выбирают верёвку». «А за дверью-то что? – допытывался преступник. – Я все равно никому не скажу», — добавил он, указывая на петлю. Помолчав, король ответил: «Там свобода. Но люди так боятся неизвестности, что предпочитают ей веревку».

Слишком часто лишь «в петле» у людей возникает желание преодолеть свой страх и, устремиться к незнакомому, к неизведанному. Касс Д Армато, менеджер, работавший с профессиональными боксёрами, сказал: «И герой и трус ощущают страх в равной мере, но только герой  борется со своим страхом и превращает его в желание победить».
А если Вы побеждаете в «активах», то не обойтись и без победы в «пассивах». Ведь только в этом случае баланс будет действительно сведен!

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №7,  июль 2009 г.

Выпускнику — стратегии, помогающие встретиться с успешной работой

13.12.2010 | 62 комментария | Опубликовано в Карьера, Личное развитие

В одном интервью я прочитала : назовите 3 основных причины, по которым выпускники ВУЗОВ не сразу могут найти работу
— Низкий уровень образования. Это образование, полученное в негосударственных коммерческих ВУЗах. Многие компании не рассматривают таких кандидатов
— Невыраженные профессиональные интересы во время обучения. О будущей работе необходимо задумываться уже в процессе учебы,  искать возможности пройти практику в профильной компании. Часто именно бывших практикантов компании приглашают на работу.
— И , наверное, самая распространенная причина — низкая активность выпускника, который сам не знает чего он хочет, либо делает слишком мало для того, что бы найти работу.

На мой взгляд, третья причина основная и главная: молодой человек просто не знает, что он хочет.

Раньше, в советские времена, ответственность за профориентацию, за будущую работу,  в форме распределения,  брало на себя Государство. Сейчас же, вся ответственность  переложена на самого молодого человека. Кажется, делай, что хочешь. Все пути ( ну и или почти что все ) открыты.  Добивайся, дерзай, работай.  Времена прошли, а менталитет остался. Мы никак не можем понять, что наше будущее, наша работа и наше счастье, зависит только от нас. Нам никто не поможет в выборе пути: ни государство, ни наши родители. Кстати, о влиянии родителей в определении профессионального будущего своих детей можно  написать отдельную статью, только сейчас не об этом.

Не будем задаваться вопросами: Когда было лучше и кто виноват. Давайте лучше  подумаем над тем, что можно предпринять  в сложившейся ситуации. Как же все-таки понять, что ты хочешь в профессиональном плане  и как жить дальше. С прошлое уже ничего не поделаешь.  Но у человека, которому 22-23 года еще все впереди, он еще может изменить все к лучшему. Главное понять, что это можешь сделать  только ты, только от тебя зависит, будешь ли ты счастлив или не очень.

Я много работала с выпускниками, на вопрос : Какую работу ты хочешь найти, часто можно было услышать: Да все равно, главное работу, а там разберемся. Если ты не знаешь, что ты хочешь найти, как ты поймешь, что ты ЭТО нашел! Поверьте, те, кто знает, обязательно найдут. Они и резюме соответствующее  напишут, и компании выберут под свое желание и позвонят и пройдут собеседование, как надо. И все без особых видимых усилий.

Как же так получается, что одни не прилагая особых усилий, находят работу по душе,  счастливы и профессионально растут. А другие ходят по кругу и все без толку.
Давайте поставим точку отсчета – Окончание ВУЗа ( 22-23 года). Это взрослый человек, со своим взглядом на жизнь, который имеет свое мнение, имеет  свою стратегию поведения в сложных ситуациях. Да что скрывать, некоторые уже имеют детей, причем не младенческого возраста. А работы нет, денег нет, живут на шеи у родителей.

Что делать? ( извечно русский вопрос). Как дальше жить?

Первое, что нужно понять: что не всегда будет такая  халява. Родители не вечны и придет время, когда не перед кем будет отчитываться и говорить: Я сделал ( сделала), так как ты хотел!!! Не кому будет предъявить претензии за свою жизнь.

Второе: вспомнить, что чудес на свете  все же не бывает, разве что в сказке или в компьютерной игре. Не придет добрый кто-то и не предложит вам достойную работу.

И третье, самое оптимистичное, знайте,  что все необходимые ресурсы в вас  уже есть. У вас есть сильные стороны и таланты, которые присуще только вам, которые просто необходимо осознать и развить. Не верите?

Часто люди не только в России, но и во все мире под совершенствованием личности понимают в первую очередь работу над слабыми сторонами – недостатками, ошибками, проблемами, и только во вторую – использование именно сильных сторон. Почему так происходит?  Ведь на самом деле,  именно в сильных сторонах — в их нахождении и развитии — скрыт наш главный потенциал. Сильные стороны и таланты  есть у каждого, просто мы иногда их не замечаем и воспринимаем их  как данность.  Или есть такое мнение, что талант это что-то особенное, ярко выраженное,  например, талант актера или художника, музыканта,  у «простых» людей таланта нет.  А если вы вспомните, как вы учились в институте: вы же не учили и половину предметов, а в зачетке только «Хорошо» и «Отлично». Что вы делали: писали шпаргалки или забалтывали преподавателя до полуобморчного состояния, а может быть, вы организовывали своих сокурсников и распределяли, кто из них будет писать шпаргалки на конкретные темы? Да у вас просто талант организатора!!!!

Пришло время,  внести ясность, что же такое сильные стороны человека. Под сильными сторонами, в настоящее время, специалисты, понимают, реальные действия, которые вы совершаете. Это то, что вы делаете, а точнее, то , что вы делаете постоянно и почти безупречно. Каждая из этих сторон включает в себя три элемента:
1.    Талант. Это то, с чем вы появились на свет и что остается с вами навсегда.
2.    Навыки. Навыки не заложены в нас от природы ими можно овладеть.
3.    Знания. Знания, несомненно, приобретаются в процессе обучения ( не всегда академического).

Итак  представьте: талант : дух авантюризма, навык: написания шпаргалок, знания: знания  поведения преподавателя во время экзамена. Дает Вам такую сильную сторону как: Сдача академического экзамена не уча, и не прилагая особых  усилий.  Хоть мастер класс читай : Как сдать экзамен за 1 день!

Но это еще не все. Это действие должно приносить вам удовольствие. Да не просто удовольствие, это действие должно  делать вас счастливым . Лучшим показателем таких способностей служит достигнутый вами успех, при этом неважно, оценен он другими людьми или нет. Но то, насколько эффективным вы чувствуете себя в этом виде деятельности, — ваша самоэффективность, говоря на языке психологии, — это убедительный признак сильной стороны.

Так кто же способен лучше всего выявить наши сильные стороны? Если сильные стороны – это занятия, которые позволяют вам почувствовать вашу силу, то человек, который  может это выявить, только вы.  Вам не нужны менеджер по персоналу, оценочная ведомость или даже психолог, чтобы сказать, в чем ваша сила.  Вам может понадобиться помощь в выявлении признаков ваших сильных сторон или чтобы зафиксировать реакцию на собственные действия, но при условии получения такой помощи ВЫ будете лучшим судьей для этих сторон. Только вы знаете, какие занятия, вызывают у вас постоянный интерес, только вы знаете, какие занятия привлекают вас. В этом случае ваше видение бесспорное и самое главное и всегда таким и будет. Поэтому доверьтесь ему. Обратите пристальное внимание на свои склонности.

Выявить свои сильные стороны не так уж сложно, если вы обладаете определенной степенью самоанализа.  Я предлагаю вам вспомнить историю вашего успеха. Вспомните ситуацию из жизни, когда вам удалось  сделать  что-то очень значимое, решить какую-то  проблему. В этой ситуации вы были очень довольны собой, вы чувствовали себя сильным и счастливым. Вам не нужна была оценка окружающих, вы и так знали, что вы Молодец. Вспомнили? А теперь расскажите ее себе по схеме:
— какая была ситуация
— что я сделал

-какой был результат

Рассказали? А теперь ответьте, пожалуйста, на вопрос : Почему это было так важно для меня? И обязательно, запишите ответ. Постарайтесь ответить из самой глубины своей сущности. Посмотрите на свой ответ, представьте, что это не ваш ответ, а другого человека. И спросите себя: Что ценного я вижу с точки зрения качеств этого человека?

Вы когда-нибудь смотрели на себя с такой точки зрения? Попробуйте! И результат вас  заметно обрадует. Вы сможете много ценного разглядеть в себе. Желательно вспомнить и рассказать несколько историй успеха. Ведь у вас же не одна сильная более широкий результат. Ведь другой человек может заметить и увидеть в нас то, что мы обычно пропускаем.

Существует еще несколько техник выявления сильных сторон . Итогом такой работы должен стать список ваших сторон, который просто необходимо  держать  в памяти.
Что же это дает молодому человеку? Иногда после осознания своих сильных сторон, вы сразу, понимаете, что вы хотите, и тогда остается определить план действий по достижению этой цели.  Ну, а если вы не относитесь к числу таких счастливчиков, то стоит вооружиться списком сильных сторон и описанием профессий и должностей. Сегодня все сайты по трудоустройству предлагают такой ресурс. Когда вы выберите несколько должностей ( соответствующих вашим сильным сторонам, естественно), хорошо бы познакомится с кем-то, кто уже работает или работал на данной позиции,  задать им интересующие вопросы о работе, пообщаться на профессиональных форумах в интерне, собрать как можно больше информации, что бы у вас было полное представление о потенциальной работе.  Критерием для выбора будущей  работы должен  служить ваш  Внутренний барометр. Задавайте себе вопросы: «Вижу ли я себя в этом? Буду ли я чувствовать себя комфортно?» Это самый главный ваш судья: не родители, не друзья, даже не высокий уровень зарплаты, обещаемый работодателем, а именно ваше внутреннее состояние. Помните, не им предстоит работать, а Вам.

Я консультирую в нашем центре выпускников, и первое, что я делаю после того, как выясняю, есть у молодого человека или девушки мечта,  я проясняю его сильные  стороны. То, что дала ему сама природа и что он  развил в себе за время образования ( пусть и на коммерческой основе). Затем, мы подбираем несколько подходящих вариантов профессий и конкретных должностей и сфер деятельности,  пишутся соответствующие  резюме и разрабатывается стратегия поиска работы.

Я считаю, что этого вполне достаточно, чтобы вооружить молодого человека всеми инструментами к поиску места работы.  Человек, которые знает, чего он хочет, знает свои сильные стороны, в состоянии сам пройти собеседование и ответить на все каверзные вопросы работодателя. Он обязательно найдет ту, компанию, которая  будет соответствовать его приоритетам, а он, в свою очередь, будет соответствовать ожиданиям компании.

Наталья Асаулова
Консультант по планированию карьеры

Метки:

Вам предстоит внедрить систему бюджетирования. С чего начать?

13.12.2010 | 49 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности. – не просто пережить его, а вырасти. Для того, чтобы компания могла использовать кризис как возможность для роста, для позитивных преобразований, сначала она должна обеспечить себе меры по выживанию, а это означает, в числе прочего, – обеспечить финансовую устойчивость. Бюджетирование, как инструмент оптимизации распределения ресурсов и контроля за ними, позволяет повысить «антикризисный иммунитет» компании. Именно поэтому в последнее время многие компании принимают решение о внедрении у себя системы бюджетирования. С чего начать финансовому директору?

Прежде всего, необходимо определить цели и задачи внедрения системы бюджетирования.

На вопрос: «Есть ли в вашей компании бюджеты?» — очень многие директора отвечают утвердительно. А вот имеют в виду все разное.

Кто-то убежден, что бюджет — это финансовые планы. Чаще всего компании составляют Бюджет доходов и расходов – на месяц, на квартал, на год. Бюджеты движения денежных средств составляются реже, и иногда носят чисто индикативный характер; еще реже компании составляют расчетный баланс.  Другие компании, говоря о системе бюджетирования, имеют в виду систему экономического управления. А это означает распределение ответственности и полномочий между управленцами всех уровней за определенные финансовые показатели.

Некоторых удовлетворяет, когда бюджет составляется для компании в целом, другие убеждены, что говорить о внедренном бюджетировании можно тогда, когда определена финансовая структура, и для каждого ее объекта разрабатываются свои собственные бюджеты.

В одних компаниях бюджеты составляются «наверху» и спускаются вниз, в других – подразделения самостоятельно составляют бюджеты и «защищают» их в вышестоящих службах.

В любом из этих случаев предприятие вправе считать, что бюджетирование в компании есть. Просто каждый из этих вариантов предназначен для своих целей. Как понять, что нужно именно вам, для вашего конкретного предприятия?

В самом общем случае, бюджетирование имеет своей целью представить будущее предприятия в терминах доходов и расходов таким образом, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение поставленных целей. В процессе бюджетирования решается задача разработать план деятельности, который позволит получить максимально возможный финансовый результат. Результатом бюджетирования является сводный бюджет предприятия, утвержденный руководителем. Причем сегодня важно иметь несколько вариантов бюджетов, финансовых планов для всех возможных ситуаций

По словам участников семинаров, сегодня наиболее актуальной является цель обеспечить финансовую устойчивость предприятия при различных вариантах развития событий. Спад в экономике – а кризис, если отбросить эмоции, это спад — продаж, производства, – требует предусмотреть возможные варианты развития событий, для каждого из них просчитать экономическую эффективность, возможность сведения бездифицитного бюджета, более эффективного управления затратами, изыскать резервы для обеспечения устойчивого финансового положения при любом возможном варианте развития событий. В этой ситуации для решения тактических задач управления и повышения обоснованности управленческих решений необходимо составлять бюджет доходов и расходов (БДР), и не один, а несколько, для различных ситуаций. При этом может быть достаточным составлять краткосрочные бюджеты на срок планирования 1-3 месяца. Помимо БДР компания должна разрабатывать и контролировать бюджет движения денежных средств (БДДС) и наладить в режиме реального времени контроль его исполнения.

Может быть и другой вариант, когда предприятие хочет и видит пути выхода на новый уровень. Все большие состояния наживаются в кризис. В этом случае бюджет — это финансовое выражение амбициозных целей и планов, стратегий, намеченных мероприятий, набор финансовых смет и прогнозируемых финансовых результатов. При этом потребуется составлять долгосрочные бюджеты, на срок до 3-5 лет, которые будут носить индикативный характер.  А если руководителей волнует и капитализация компании, то дополнительно к двум бюджетам — БДР и БДДС — необходимо составлять и расчетный баланс

Третья группа целей – это повышение управляемости компанией за счет децентрализации управления. Тогда бюджет призван определить каждому управленцу финансовые ресурсы, которыми он наделяется для реализации своих функциональных обязанностей. Делегирование, как мы помним, процесс двусторонний и предусматривает не только передачу ответственности, но и наделение необходимыми полномочиями и правом использования ресурсов в рамках достижения цели. В этом случае определяющим фактором становится финансовая структура компании, и необходимо будет расширять бюджетирование «вглубь», разрабатывать операционные и некоторые основные бюджеты для различных бизнес-единиц. Особую важность в этом случае представляет разработка регламента по согласованию, утверждению и распределению ответственности за соблюдение бюджетных показателей.

Есть еще одна, общая цель внедрения любого бюджетирования – это повышение финансовой дисциплины и прозрачности бизнеса, подчинения интересов отдельных менеджеров (руководителей подразделений) интересам компании в целом. На бюджетном комитете согласовали бюджет, руководитель его утвердил – и все, дальше никаких незапланированных расходов быть не может, за исключением форс-мажорных случаев, по которым тоже определен порядок их оплаты. Только такой подход обеспечит уверенность в финансовой устойчивости на планируемый период. Поэтому независимо от того, какую архитектуру будет иметь система бюджетирования, жесткое оперативное управление бюджетом в режиме реального времени должно быть всегда. Исходя из своего опыта, могу уверенно сказать, что оперативно управлять нужно именно денежными потоками, а не расходами и доходами. Это особенно актуально сегодня. В замедляющейся экономике необходимо считать наличность, а не прибыль, важно наладить именно управление cash flow.

Разные цели внедрения требуют и разных ресурсов – временных, человеческих, финансовых, информационных. Какие ресурсы готово выделить руководство для проекта по внедрению бюджетирования? Это очень важно обговорить и заранее учесть ограничения при разработке и внедрении системы. Цель оправдывает средства, излишний функционал в системе бюджетирования потребует дополнительных ресурсов, в том числе и по обслуживанию.

Помимо целей внедрения, нужно учитывать и финансовую структуру компании. Если компания имеет несколько видов деятельности – бизнесов, то необходимо планировать и контролировать доходы и расходы по каждому из них. Это позволит заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнесов. В этом случае будет необходимо разработать финансовую структуру компании, определить целевые показатели, за которые отвечают руководители бизнесов перед руководством компании, и дать им свободу маневра для достижения необходимых планируемых показателей. Нужно также определить порядок распределения между бизнесами расходов на управляющую компанию.

Исходя из стратегии развития — или выживания, необходимо определить главные финансовые цели и показатели, по которым будет оцениваться достижение поставленных целей. Если компания имеет целью быстрый рост бизнеса, то, скорее всего, задачей бюджетирования будет контроль ликвидности компании, дебиторской задолженности, определение величины необходимого кредитования. Если же компания хочет сохраниться, то она, очевидно, будет контролировать рентабельность и прибыльность бизнеса. В этом случае задача бюджетирования — обеспечить возможность сравнительного анализа отдельных проектов, продуктов, бизнесов, установить пути сокращения затрат и норм расходов, определить оптимальное соотношение цены и объема продаж. На основе полученных данных компании предстоит провести реструктуризацию, приняв во внимание и перспективность каждого продукта на ближайшие 1- 2 года. Если же компания ставит своей задачей рост капитализации, то важнейшей задачей бюджетирования становится контроль за состоянием, и структурой и эффективностью использования ее активов. Приоритеты могут меняться, соответственно, будут меняться и системы бюджетирования.

Важно подчеркнуть, что бюджетирование – это не что-то вечное, сделанное один раз на долгие годы, а развивающаяся, динамичная система. Поэтому не стоит усложнять ее сверх тех конкретных задач, которые стоят сегодня. Пусть  форматы бюджетов, аналитика, показатели для анализа  не будут громоздкими. Усложнить всегда успеете.

План действий по определению назначения системы бюджетирования:
1. определить финансовые цели компании и контролируемые показатели
2. определить объекты бюджетирования – компания в целом, бизнесы или подразделения
3. определить задачи бюджетирования
4. записать все это в Положении о бюджетировании и утвердить у руководителя

Следующие шаги – разработать форматы бюджетов, единообразные для всех бизнесов. Об этом – в следующей статье.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Метки:

Бюджетирование как инструмент реализации стратегии и управления развитием предприятия

13.12.2010 | 53 комментария | Опубликовано в Управление, Финансы

Сложившаяся на сегодняшний день экономическая ситуация заставляет многие  компании в срочном порядке реформировать методы управления бизнесом, применяя все более эффективные инструменты управления развитием предприятия. Одним из таких инструментов является бюджетирование. Грамотно организованная система бюджетирования позволяет вывести на новый уровень качество управленческой работы, своевременно выявлять недостатки в работе компании и устранять причины отклонений различных показателей ее деятельности.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Бюджет как механизм управления проходит через все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку  и поддерживает определенные функции управления, которые соответствуют каждому из этапов цикла  [2].

Цикл управления

Соответствие этапов и функций управления

Таким образом, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей .

Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании.

Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Итак, для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления [2].

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и кокретизирует этот путь. Для решения стра¬тегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы опреде¬ляются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности про¬изводства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирую¬щая траектории развития предприятия и определяющая распреде¬ление ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными [1]. Денежные и натуральные показатели рас¬пределения ресурсов и находят выражение в бюджете .

Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегического бюджетирования— адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи стратегического бюджетирования: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и новые возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности [3].

Одним из наиболее эффективных инструментов определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты является  SWOT – анализ. Формирование этих бюджетов в результате данного ана¬лиза учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Благодаря SWOT – анализу  удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для компании. Прежде всего необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить направле¬ния, которые требуют инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.

Таким образом, в зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожи¬даемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Это самый «бюджетоемкий» этап формирования стратегии .

Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Главная его задача — определить, какие ресурсы, в каком количестве в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории».
В процессе реализации стратегии детально планируется и фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а так же контроля за его исполнением.

Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

  • будут поставлены цели, в том числе финансовые;
  • разработана стратегия по их достижению;
  • подготовлен план мероприятий по реализации стратегии.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие ис¬пользует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности бу¬дет создана финансовая структура. После запуска про¬цесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результа¬те консолидации которых будет получен бюджет компании  в виде 3 основных прогнозных бюджетов — БДДС, БДР и ББЛ. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год) [2].

Таким образом, выполнение годового бюджета  будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Управление по центрам ответственности

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется ввиду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

В основе теории управления по центрам ответственности лежит тезис о том, что выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад — доходами или затратами — определяется функциями данного подразделения[4].

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Для системы управления организацией учет по центрам от¬ветственности выполняет две важнейшие функции — информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять, но при этом и ответственность должна быть реальной, а не виртуальной, как это очень часто бывает, когда никакой реальной ответственности за решения менеджеры не несут [4].

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании:

  • Стратегия компании
  • Организационная структура компании

Разработка финансовой структуры компании

Финансовая структура является достаточно точным «слепком» с организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от «качества» оргструктуры: насколько хорошо спроектирована оргструктура для ведения бизнеса, настолько же легко создается финструктура и настолько же хорошо она работает. Если же оргструктура имеет «проблемные» области, то они рано или поздно скажутся на финансовой структуре. Эти две структуры можно сравнить с сообщающимися сосудами: изменения в одном требуют адекватных изме¬нений в другом. Поэтому даже после постановки бюджетного управления перед предприя¬тием будет стоять задача — поддерживать соответствие между этими структурами посредством согласования изменений [4].

Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.

Архитектура бюджетной системы компании

Форма и содержание бюджетов предприятия зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Поэтому в каждой компании в качестве управленческой технологии  бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий [5].

Этот процесс должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, руководящих документов и процедур, которые должны включать следующие аспекты:

  • описание системы бюджетирования;
  • состав   и   регламент   работы   Финансово-экономического   (бюджетного) комитета;
  • перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета;
  • перечень  плановых  документов  и  форматы   их  заполнения  (бюджетов подразделений, функциональных бюджетов и т.п.);
  • регламент подготовки и представления плановых, откорректированных и отчетных форм;
  • ответственных за подготовку и выполнение бюджетов;
  • принципы и регламент текущей корректировки показателей;
  • другую      информацию,      касающуюся      функционирования      системы бюджетирования предприятия.

Кроме того, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании.

При этом необходимо выстроить систему бюджетов, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования. На рисунке 7 показан пример системы бюджетов компании.

При этом каждый тип объектов бюджетирования и бюджетов вводится для вполне конкретных целей, установленных на предприятии  [4]

Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро¬ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта [4]. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Начинается собственно бюджетирование в тот момент когда бюджеты предприятия распределяются по центрам ответственности. Распределение это может происходить как сверху вниз так и снизу вверх. При этом каждый центр ответственности составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трех финансовых бюджетов.

Таким образом, правильно организованный процесс бюджетирования способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

Литература

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб.пособие. – М.: Дело, 2005.
2.  Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005.
3.  Дьяченко М.А.  Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. — М: ЗАО «Финстатинформ», 1999.
4. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005.
5. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Метки:

Осваиваем бюджетирование в условиях кризиса

13.12.2010 | 57 комментариев | Опубликовано в Управление, Финансы

Первые месяцы нового года – самое оптимальное время для построения, корректировки и совершенствования  системы бюджетирования в компании. Хотя тема  бюджетирования является уже далеко не новой для российских предприятий, до сих пор еще мало кто из руководителей может похвастаться тем, что действующая у них система бюджетирования действительно позволяет эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании и добиваться очень хороших бизнес-результатов. Как показывает практика, бюджетирование нельзя внедрить один раз так, чтобы оно начало работать и больше никогда не давало сбоя. Даже тщательно выстроенную систему нужно постоянно поддерживать и по необходимости корректировать.

С чего же начинается бюджетирование?

Прежде всего, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании. При этом они должны содержать полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования.

Применяемые в системе бюджетирования виды бюджетов можно разделить на две основные группы

  • Финансовые бюджеты;
  • Операционные бюджеты.

Финансовые бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для решения  многих управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением. К финансовым бюджетам относятся:

  • бюджет доходов и расходов (БДР) или, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. Cash flow statement);
  • расчетный баланс, или, точнее, бюджет по балансовому листу (ББЛ от англ. Balance sheet).

Для полноценной работы системы бюджетирования в компании необходимо обязательное составление всех трех финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты в свою очередь можно разделить на три группы[4]:

  • Функциональные бюджеты
  • Инвестиционные бюджеты
  • Бюджеты ЦФО

Если набор финансовых бюджетов является обязательным для серьезной постановки системы бюджетирования, то состав операционных бюджетов может определяться руководителями самостоятельно, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними целей и задач, специфики бизнеса.

Одной из основных задач системы бюджетирования является обобщение информации и ее передача в подходящей форме ответственным за бюджет. Одна из основных сложностей, с которой приходится при этом сталкиваться компании это отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать самостоятельно, таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Информация – это знания с ориентацией на цель. Именно цель определяет значение информации. Следовательно, всю поступающую в соответствующие подразделения бюджетную информацию необходимо фильтровать и сжимать в соответствии с потребностями получателя. При сжатии информации возникает иерархия бюджетов, которая отражает и учитывает круг задач соответствующего адресата. Последовательность формирования иерархии бюджетов иллюстрирует схема, в которой отражена зависимость между бюджетами, принципы структурирования и консолидация информации в бюджетах.

Чаще всего расчет бюджетов компании начинается с бюджета продаж. Но не всегда, а только в том случае, если развитие бизнеса ограничивается емкостью рынка. Если же ограничивающим фактором являются производственные мощности, то расчет бюджетов целесообразнее начинать с бюджета производства. А если развитие бизнеса ограничивается недостатком сырья и материалов — то с бюджета снабжения[4].

Так как для большинства компаний ограничивающим фактором является все таки емкость рынка, то движение информации обычно начинается с составления бюджета продаж.

При составлении бюджета продаж необходимо ответить на следующие вопросы[5]:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга проводит маркетинговый анализ, используя различные стандартные методы. В последнее время  все более широкое применение находят такие методы, как анализ скидок, SWOT-анализ и др. Затем оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д.

На основании прогноза продаж составляется план поступления от продаж (план по выручке). Например, вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата и оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполне¬ния покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 1[5]).

Таблица 1
Коэффициенты относительной оплаты продукции

Срок оплаты продукции 1 период 2 период ... N период
Предоплата (оплата в месяце, предыдущем отгрузке) 7% 5% 0
Оплата в месяце отгрузки 65% 75% 80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% 17%
Безнадежная задолженность 3% 5% 3%

На основании прогноза продаж и плана поступления денежных средств от продаж и формируется бюджет продаж.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования[5]:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг

Основная цель составления бюджета продаж – организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.

Информация бюджета продаж используется для разработки производственного бюджета. Он учитывает производственные мощности, увеличе¬ние или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок [1].

Назначение этого бюджета – определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период, например, календарный год. Он рассчитывается  в соответствии с планируемым объемом продаж и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Бюджет производства чаще всего составляется в производственном отделе, так как производственники лучше знают загрузку конкретных единиц оборудования и людских ресурсов и при планировании производства  они все эти показатели увязывают с бюджетом продаж, а планово-бюджетный отдел выполняет контрольные функции.

Сложным моментом здесь является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Поэтому одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и готовой продукции.

После определения  бюджета производства, рассчитывается потребность в ресурсах для обеспечения данного бюджета. Для этого составляются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных затрат.

Информация из этих бюджетов консолидируется в бюджете произведенной себестоимости продукции.

Параллельно с бюджетом себестоимости могут разрабатываться другие операционные бюджеты – бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов и др.

Составив описанные выше операционные бюджеты, можно приступать к формированию финансовых бюджетов, которое начинается с формирования  бюджета доходов и расходов (БДР).

БДР представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Основная цель бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании информацию  о доходах и расходах и об эффективности хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период.

Технология составления бюджета доходов и расходов достаточно проста. Вся необходимая информация просто переносится из уже составленных на этот момент  операционных и вспомогательных бюджетов и дополняется, если это необходимо вспомогательными расчетными данными (расчет налога на прибыль и др.).

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период[6].

Следующим шагом в системе бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. В нем отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат [7].

Приход денежных средств классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период[5].

На основе БДР и БДДС составляется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других бюджетов[6].

Бюджет по балансовому листу помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Составлением ББЛ заканчивается первая треть бюджетного цикла и начинается оценка проекта бюджетов и при необходимости корректировка.

Бюджетный цикл, включает в себя следующие этапы[2]:
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и корректировка его при необходи¬мости;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8)  представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

После оценки и корректировки бюджеты утверждаются бюджетным комитетом, и наступает следующая фаза цикла бюджетирования, на которой происходит сбор фактической информации об исполнении бюджетов, а так же текущий и итоговый анализ отклонений.

На этой фазе выявляются причины отклонений, определяется место (центр финансовой ответственности), в котором эти отклонения возникли, и намечаются мероприятия по улучшению ситуации. Система управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО) выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Для создания такой системы необходимо выстроить такую иерархию счетов и субсчетов, чтобы получение необходимой информации в нужных разрезах было не только реальным, но и легким. Кроме того, нужно таким образом настроить план счетов и так определить аналитики, чтобы в итоге можно было быстро и качественно получать требуемую фактическую информацию. Чем больше аналитик используется в учете, тем более детальные отчеты можно будет получать.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках системы бюджетирования относится к какому-то конкретному ЦФО. Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты» [3].

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или иной итоговый бюджет, присваивается соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики; БДР и БДДС, например. А счетам, по которым фиксируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС». Примеры таких счетов: «Касса», «Расчетный счет», «Денежные документы», «Деньги в пути», «Финансовые вложения».

Счетам, по которым производится начисление доходов и расходов, присваивается аналитика «БДР». Примеры счетов: «Амортизация», «Товары», «Материалы», «Основное производство», «Расходы на реализацию», «Общехозяйственные (административные) расходы», «Реализация», «Расчеты по налогам и сборам», «Прибыль и убытки».

Счетам, по которым фиксируется движение товаров, запасов и основных средств, присваивается аналитика «ТМЦ». Примеры счетов: «Основные средства», «Материалы», «Заготовление и приобретение материальных ценностей», «Товары», «Готовая продукция», «Реализация (Продажи)».

Теперь при отражении хозяйственных операций по статьям бюджетов эти суммы отражаются и по соответствующим счетам управленческого плана счетов. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс[3].

А если менеджерам предприятия удастся решить такую достаточно сложную задачу, как своевременное предоставление первичных документов и их ввод в соответствии с требуемым уровнем аналитики, то само получение фактических бюджетов становится делом техники.  Особенно, если в компании для этих целей используется информационная система, позволяющая вести управленческий учет с той степенью детализации, которая требуется для целей бюджетирования.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять[4].

По завершении бюджетного периода составляются итоговые отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются прогнозируемые и фактические показатели и проводится анализ достижения целей организации за отчетный период.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных целей предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

Процесс бюджетирования в компании должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой  бюджета следующего периода[7].

Этапы, участники и временные рамки процесса бюджетирования определяются регламентом, который закрепляет порядок формирования бюджета предприятия и, как правило, оформляется  отдельным внутренним нормативным актом – «Положением о бюджетировании», а так же положениями об отдельных структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

Кроме того, всем участникам процесса бюджетирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджетов. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей. Таким образом, бюджетирование является своеобразной системой координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Тщательно спланированная, четко организованная и эффективно контролируемая система бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Литература
1.    Вахрушина М.А. Учебное пособие «Бухгалтерский управленческий учет», Издательство «Финстатинформ», 2003г.с.514
2.    Голощапов Н.А., Соколов А.А. Контроль и ревизия. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 – 28с.
3.    Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005. -448с.
4.    Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как элемент управления – М.: Результат и качество,2005г. -400 с.
5.    Савчук В.П. Управление финансами предприятия /М: БИНОМ. Лаборатория знаний -2003
6.    Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.
7.    Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. -592с

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №1,  январь 2009 г.

Метки:

Быть равным — стать главным

13.12.2010 | 54 комментария | Опубликовано в К бухгалтеру с любовью

Итак, свершилось... Вы – главный бухгалтер компании. Ваша аккуратность, компетентность, профессионализм – оценены. Ваш главбух ушел на другую работу, и руководство приняло решение не искать других кандидатов – а поручить вам возглавить бухгалтерию вашего ЗАО, ООО, ОАО или еще чего тому подобного.

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер, профессиональный коуч,

Бизнес-тренер

Вы уже умеете готовить отчетность, считать налоги и заполнять декларации.

До сего момента вы были правой рукой главбуха, но все решения – в том числе по тонким вопросам бухучета, налогообложения – принимал главбух. Мало того, и вся бухгалтерия выполняла распоряжения главбуха и управлялась им. Вы были просто его руками, очень квалифицированными, которые делали все, что было велено. И вот теперь – вы один на один со всей бухгалтерией.

За вами — принятие решений по стратегии и тактике отражения хозяйственных операций, отношения с другими отделами и директорами и очень важное – отношения с подчиненными. Это важно потому, что теперь ваш успех будет определяться тем, насколько успешно и профессионально они работают. Как главный бухгалтер вы организуете выполнение работы подчиненными, и несете персональную ответственность за ее результаты. Результаты же зависят не только от ваших управленческих решений, но и от того, насколько активны, заинтересованы и воодушевлены ваши подчиненные.

Именно о том, как выстроить отношения с теми, кто вчера были равными вам, а теперь стали подчиненными, как поднять их энтузиазм и энергию, как преодолеть возможные манипуляции с их стороны, мы и поговорим сегодня. Но сначала – ответьте себе на вопрос:

Какой я руководитель?

Проанализируйте тот стиль управления, который был присущ вашему предшественнику. Именно он во многом определял результат работы всего подразделения. Скажем, ваш предшественник был авторитарным руководителем, принимал все решения единолично, осуществлял постоянный жесткий контроль за выполнением заданий с угрозой наказания. В такой ситуации бухгалтеры привыкли к тому, что им всегда говорили, что и как должно быть сделано, в точности выполняли указания, и не проявляли инициативы, даже если видели более эффективные и целесообразные методы решения заданий. Если же вам больше по душе демократичный стиль управления, то вы предпочитаете принимать управленческие решения на основе обсуждения проблем, учета мнений и инициатив сотрудников, делегируете полномочия и ответственность сотрудникам и контролируете выполнение принятых решений только в ключевых точках.

При этом если не обговорить с сотрудниками новые правила работы, то можно потерять контроль над ситуацией или столкнуться с игнорированием своих просьб и приказов только потому, что они совсем по-другому даются.

Поэтому очень важно понять о себе – какой я руководитель? Какие мои ценности определили мое решение стать главным? Какие убеждения и принципы направляют меня, когда я управляю людьми? У каждого из нас есть свое представление о себе, о том, что для нас важно и ценно. Как это представление можно реализовать в новой должности, в каких действиях, поступках, правилах и соглашениях?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете понять, какой стиль руководства наиболее подходит для вас. Хотя специалисты говорят, что современный руководитель для того, чтобы быть успешным, должен владеть всеми стилями управления и уметь выбирать из них наиболее подходящий по ситуации и в зависимости от уровня развития его подчиненных.

Опыт, который вы получаете в результате выполнения этого упражнения, станет той основой, на которой и будет строиться ваша карьера руководителя и ваши отношения с подчиненными. Искренне надеюсь, что в числе ваших ценностей будут такие, как уважение других, хорошие отношения, личностный рост, поддержка, воодушевление, профессиональный рост и обучение, партнерство. Если это так, то вы готовы стать не только функциональным руководителем, но и настоящим лидером, способным воодушевлять людей и объединять их для достижения действительно выдающихся результатов.

Вверху или внизу пирамиды?

Скажите, в виде какой фигуры вы видите структуру своего подразделения? Чаще всего как треугольник или пирамиду. Наверху – вы, под вами – ваш заместитель, ниже – те, кто непосредственно работает, ваши подчиненные. Если вы мыслите пирамидально, то получается, что вы отвечаете за все, ваши подчиненные будут просто работать на вас, выполнять ваши указания. И это предопределит один стиль ваших отношений. Если же вы перевернете пирамиду вершиной вниз, то при этом произойдет незаметное, но очень мощное перемещение ответственности. Если вы считаете своих подчиненных ответственными за свои участки, то вы начинаете работать на них. Ваша задача – реагировать на их запросы, обеспечить их необходимыми ресурсами – программами, квалификацией, условиями труда для достижения согласованных с вами рабочих целей. Ваша задача – не делать все самой, а засучить рукава и помочь им побеждать. Если вы принимаете такой подход, то он определит другой стиль ваших взаимоотношений с подчиненными. И это тоже важно прояснить и определить для себя.

Ловушки, которые вас ожидают

Разберем позиции всех действующих лиц в системе «руководитель-коллектив сотрудников (подчиненных)», исключив дирекцию предприятия. Высшее руководство уже приняло решение назначить вас руководителем и, будем считать, свою функцию выполнило. Теперь перечислим фигурантов: 1) прежний главбух, 2) новый главбух, т.е. вы, 3) коллектив подчиненных. За исключением случая, когда замена прежнего главбуха была продиктована полным развалом учетной работы, остальные причины замены могут быть только естественными, например, профессиональный рост, уход на пенсию и т.п. Допускаем последнее. Значит, при прежнем начальнике коллектив работал достаточно эффективно, в коллективе нет внутреннего напряжения и застарелых конфликтов, и в принципиальной реструктуризации он, на первый взгляд, не нуждается. Но даже при таких — назовем их «мягкими» — условиях смены руководства, для вас лично уже существует три проблемы, так или иначе нуждающихся в разрешении.
Первая – это проблема выстраивания «личной дистанции» с прежними коллегами-приятелями. В любом относительно длительно работающем коллективе между его членами помимо формально-служебных отношений неизбежно устанавливается уровень неформальных дружеских связей. С учетом нашей известной российской ментальности, уровень таких отношений может во многом влиять на характер служебных. Отсюда вызовы, с которыми вы неизбежно столкнетесь.

Вы уверены, что вас как начальника своего коллектива бывших коллег-друзей с первого же дня не будут тяготить прежние, как теперь оказалось, чрезмерно доверительные отношения с ними? Помните, когда в прошлом году у вас были проблемы дома, вы уходили с работы раньше и девочки вас прикрывали?

Вы готовы мириться с той долей давно известных вам недостатков своих друзей как работников вверенного вам коллектива? Например, ваша самая близкая подруга на работе – бухгалтер, ведущая банк, — не самый аккуратный работник и делает много ошибок. Пока вы не были ее шефом, вы закрывали на это глаза, потому что приоритетом были отношения с ней, а не ее работа. А как быть теперь? Мириться и дальше, сохраняя дружбу, или менять приоритеты?

Вы отдаете себе отчет в том, что задуманные вами реформы встретят естественное сопротивление ваших сотрудников, вооруженных прежними аспектами ваших приятельских отношений? Вы принимаете решение автоматизировать закачку первичных документов из отдела отгрузки вместо того, чтобы заводить их вручную. Ваша бывшая коллега, с которой вы всегда были в хороших приятельских отношениях и на равных, объясняет вам, что ей легче работать по старинке, и отказывается это делать – «Всегда так работали!» — вы будете настаивать на своем решении или уступите, боясь испортить с ней отношения?

Так или иначе, работа руководителя предполагает директивные способы общения, в том числе наказания и поощрения. У каждой палки два конца, и если вы сделали выбор быть руководителем осознанно и добровольно, то вы принимаете и последствия этого выбора, а именно — все ситуации на работе оцениваете с позиции интересов дела. Соблазн манипуляций со стороны ваших новых подчиненных заставит вас дистанцироваться от них. Как сделать это бесконфликтно? Одна из моделей вашего поведения – это осознание планомерного и постепенного перехода к новому уровню взаимоотношений. Следует попытаться убедить своих подчиненных, что вы не собираетесь ничего радикально менять в сложившейся системе трудовых взаимоотношений, но внутренне вы уже готовы отказаться от многих неформальных контактов с подчиненными, даже если вам это не особенно по душе. Важно отдавать себе отчет в том, что ваше решение возглавить коллектив, в котором вы ранее работали, влечет за собой необходимость такой корректировки. А к манипуляциям подчиненных нужно быть готовым, важно уметь их распознавать и владеть навыками противостояния. И если в ответ на ваше замечание, сотрудница говорит: «Уже забыла, как раньше ты сама уходила с работы, и я тебя прикрывала?», следует спокойно и уверенно сказать: «Да, раньше было так, а впредь я прошу отпрашиваться у меня». Стоит поговорить со своей подругой, ведущий банк, и объяснить ей, что ваши отношения по-прежнему важны для вас, но впредь вы просите ее быть внимательнее в работе, чтобы избежать даже возможности для неприятных разговоров. А сотруднице, которая так и не хочет закачивать документы, ясно дать понять, что ваши требования не оспариваются. Нужно только не скупиться на разговоры и объяснить ей – в очередной раз – причины, по которым вы приняли это решение, и те плюсы, которые она получит, когда освоит закачку.

Вторая проблема – «тень» прежнего главбуха. Изменения в управлении, а значит, и в отношениях, неизбежны, потому что стиль управления – характеристика сугубо индивидуальная, определяемая прежде всего личностью самого руководителя. Вы осознаете, что слишком много надо менять, и хотелось бы сделать это быстрее. Будьте готовы к тому, что любые ваши действия будут обсуждаться в коллективе не только с точки зрения их целесообразности, но и с позиций сравнения ваших решений с действиями в аналогичной ситуации вашего предшественника. К сожалению, его тень еще долго будет незримо присутствовать в вашем кресле. Отчасти эта ситуация похожа на синдром бывшего мужа (жены). Даже самые лояльные ваши подчиненные будут, пусть непублично, сравнивать ваши методы руководства и неосознанно сопротивляться любой новизне. Как отмежеваться от такого наследия? Выход один: подчеркивая при каждом удобном случае преемственность вашего стиля руководства, медленно, поэтапно проводить свои идеи в жизнь. Используйте возможность подчеркнуть свою индивидуальность как руководителя за счет изменения внешнего антуража: обстановки кабинета, а может быть, освоение другого кабинета, проведение ремонта, перестановок, все по-другому. Как раз на этом фронте можно действовать решительно и без проволочек, легко и безболезненно подчеркнуть, что вы не прежний коллега, а новый начальник.

Третья проблема, которая скорее является возможностью, которую нужно уметь реализовать. Как грамотно использовать тот ресурс, который заложен в том, что вы – бывший член своего коллектива и знаете его изнутри – все сильные и слабые стороны своих работников — лучше кого-либо? Исходите из того, что переделать своих работников под свои задачи вам не удастся. Значит, будем перераспределять обязанности в соответствии с имеющимися склонностями и способностями каждого работника, опираясь на истинные мотивации каждого, так удачно известных вам по прежним неформальным беседам коллег, друзей.

Повседневная деятельность главного бухгалтера подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с подчиненными, руководителями соседних подразделений, внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации главного бухгалтера. Конечно, это – вызов для вас, но как говорил кто-то из великих: «Благословенны трудности, ибо ими растем!»

Удачи вам, роста профессионального и личностного!

Шкурякова Наталия

Профессиональный бухгалтер

Профессиональный коуч

Бизнес-тренер

Бухгалтерская сказкотерапия

Наступает весна. С каждым днем все ярче и ярче светит солнце, все громче и радостнее становится пение птиц – природа просыпается. Пора проснуться и нам. С Добрым утром, бухгалтер! Время просыпаться от зимней усталости, круговерти дел и забот. Постепенно поднимать голову от годовой отчетности и налоговых схем. Пришла пора подумать о себе. Тем более, когда бухгалтер женщина. И если мы немного забылись, зарывшись в годовую отчетность, то 8 марта обязательно об этом напомнит.

Конечно, можно гордо проигнорировать это напоминание и даже поворчать. А еще можно летать на самолете, никогда не выходя из салона и не интересуясь тем, что происходит снаружи. 8 Марта — это очень хороший повод снять маску «Железной леди» и вспомнить о своей женской природе. Осознать, по каким жизненным сценариям мы действуем и какие сказки проносим с собой через всю нашу жизнь. Ведь весна – это самое сказочное время года! Важно только заметить эту сказку среди повседневной суеты. Остановиться, хотя бы на минутку, оглянуться вокруг, прислушаться к звукам, ощутить запахи. Вокруг живут миллионы птиц, но многие ли из Вас слушали сегодня пение хотя бы одной? Вокруг растут миллионы деревьев, но многие ли из Вас заметили сегодня хотя бы одно?

А еще можно видеть в своей работе одни проблемы и трудности, а можно получать массу удовольствия и радости. Ведь многое зависит от угла нашего зрения. И если поменять этот угол, хотя бы немного, все может измениться. Как в сказке, например, вот этой:

Жила – была Волна. Обычная Волна, такая же как многие в огромном океане. Сине – зеленая,  с белыми кудряшками на голове. И как это водится у всех волн, она целыми днями плескалась возле своего Берега.
Вот только с Берегом, возле которого она жила, ей не повезло: там не было ни галек, ни песка, которыми можно было играть. На ее берег нельзя было выбрасывать сокровища, которые Море таило на своем дне. А ей так хотелось, ведь это сделало бы ее счастливой. Ее Берег был из гранита.
Волна мечтала разбить этот Берег, чтобы однажды свободно выкатиться пеной на гальки. И она яростно билась и билась о гранит, понимая с каждым ударом, сколь тщетны все ее усилия.
Тогда другие волны, соседки и подружки Несчастной Волны посоветовали ей обратиться к морскому Царю Нептуну. Ведь он мог переселить Волну куда угодно: ему все подвластно.
И однажды, ранним погожим утром, отправилась Волна к морскому Царю. Долго ждала она, пока Владыка морей и океанов сможет уделить ей время. И вот, желанный час настал.
— Посели меня у другого берега! – взмолилась Волна, — Я так несчастлива!
— Есть много разных берегов, — ответил морской Царь. – Одни сделаны изо льда и холодны, будто никогда не видели Солнца. Другие – из кораллов и спутаны, будто их создал Хаос. Третьи – скованы бетоном и в них нет Души. Есть и песчаные берега – дети сухих и безжизненных Пустынь. Берегов много. Возле какого из них ты сможешь быть счастливой, если ты не находишь счастья возле одного из лучших берегов на свете? Ты одна из немногих Волн, которым позволено летать, когда ты набегаешь на крутой берег. Ты одна из немногих можешь рассыпаться бриллиантами и сверкать на солнце. А ты ждешь, когда гранит превратится в песок, чтобы начать жить счастливо…
Призадумалась Волна: ей никогда в голову не приходило, что она – самая счастливая волна на свете. Она поблагодарила Нептуна и заспешила домой – к своему Берегу.
Дома, взглянув снова на несокрушимый гранит, она разбежалась, взлетела, рассыпалась серебром и бриллиантами и засверкала на жарком солнце. И ей так это понравилось, что она снова и снова разбегалась, взлетала и сверкала, сверкала, сверкала…. Искрясь от счастья.

А возле какого берега плещетесь Вы? И чего Вы ждете, чтобы начать жить счастливо?
А можно проснуться одним ранним весенним утром, потянуться, подойти к зеркалу и… Посмотреть на себя со стороны. Кто будет смотреть на нас из зазеркалья? Умная, красивая женщина с гордой осанкой, игривыми глазами, волшебным маникюром на нежных руках или…

Или представьте себе, как если бы Вы могли в любую секунду остановиться и увидеть себя в фильме. Посмотреть со стороны на свои ежедневные поступки, решения, услышать свой разговор с начальником, коллегами, друзьями. К какому жанру относился бы этот фильм? Комедия, трагедия или может быть боевик в котором главный герой на протяжении всего фильма борется сам с собой? Представьте себе этот фильм, где главный герой – это Вы собственной персоной, со всеми своими достоинствами и недостатками. Какого персонажа вы отождествляете – положительного или отрицательного? И по какому сценарию действуете?

Давайте опять обратимся к сказке. Слышали фразу: «Все мы родом из детства»? И это действительно так. Ведь большая половина сценариев нашей жизни заложена именно там – в детстве.

Жила-была девочка, самая обычная девочка. И были у нее  родители, как и у многих других девочек, и жила она в домике, как и многие другие девочки. Но было у нее внутри то, что не заметно было другим – робость и  сомнения. Бывало, играют дети на улице озорно и весело, придумывая разные игры, предложит кто-нибудь бросать камушки на пыльной дороге, кто дальше бросит и все бросают, кто как может. А девочка смотрит на них и думает: «вряд ли у меня получится бросить так далеко…»  И когда приходила ее очередь, рука начинала дрожать, и камушек улетал не так далеко, как у других детей.
И вот однажды,  их деревню посетила знатная особа и сказала, что хочет взять с собой одну из девочек и быть для нее наставницей. Надо сказать, что случалось это нечасто, и для деревенских детей это была большая честь, каждый мечтал об этом.
Мамы засуетились, умыли, причесали, одели нарядно своих дочерей и вывели на площадь к положенному часу.  Нашу девочку тоже нарядную привела на площадь ее мама.  Девочка смотрела на других детей, все они радостно волновались, и ей было неловко. Она не была уверена в том, что знатная дама может выбрать ее, хотя ей очень хотелось. «Ну, чем я могу ей понравиться?..» — думала она. Ей казалось, что другие выглядят наряднее и симпатичнее, чем она.  И вот, пока девочка терялась в сомнениях, что же будет, и теребила подол своего платья, совсем близко услышала голос: «Ты поедешь со мной!»  Не веря своим ушам, девочка подняла голову и стала озираться по сторонам: «может выбор пал на другую?..»  Но когда она и дама встретились взглядами, сомнения исчезли.
И все это было словно во сне… Они сели в золоченую карету и начали свой путь. Ехали они долго, проезжая просторные луга с ароматными цветами, прохладные леса с чудесным пением птиц… Девочка увидела много нового и интересного…  И сначала ей было неловко в присутствии знатной дамы, но чем больше они говорили, тем спокойнее и увереннее становилось внутри. И, хоть она и не знала, что ее ждет, вдруг почувствовала, что все будет хорошо, а как именно – это не важно.
Девочка осмелела и решила спросить у дамы, почему она выбрала именно ее. И та охотно ответила: «Ты мне очень понравилась, я увидела, что есть в тебе что-то особенное, и у тебя очень большие возможности, но ты не очень веришь в себя.  Я хочу сделать тебе подарок – это совет: Никогда не сравнивай себя с другими! Ты уникальна! Верь в себя и думай о хорошем! Потому что когда ты думаешь о хорошем, твоя светлая мысль летит вперед и освещает твое будущее!»
И пока девочка слушала, внутри у нее потеплело и что-то расслабилось, стало легко и спокойно. Она улыбнулась. И будущее ее было прекрасно и светло, она просто знала это…

Может, пора внести коррективы и в ваш сценарий? Или добавить больше света, грима, декораций, сменить костюмы или даже съемочную площадку? А может, просто чуть подкорректировать привычки главного героя? Например, как в этой сказке:

В одном волшебном, сказочном лесу жила фея. Она была маленькая и только училась. Это была очень умная фея, поэтому все, что ей приходилось делать, она старалась выполнить очень хорошо. А заданий ей задавали много, и со всеми справиться было очень трудно. От этого она некоторые делала неправильно, а некоторые – вообще не успевала.
Когда так происходило, фея сильно расстраивалась. И в следующий раз старалась сделать их одновременно. Но от этого получалось еще хуже, и несчастная фея прямо не знала, за что хвататься.
Шло время, маленькая фея подрастала. И однажды, получилось так, что все старшие феи должны были улететь на важный конгресс волшебников, который проходил в соседнем королевстве. Наша Фея была самая старшая из оставшихся, и поэтому ее назначили главной. Тут нашей Феечке пришлось совсем сложно. У нее сразу стало столько дел! Она очень испугалась, что не справится, что старшие феи ее будут ругать, когда вернутся, что младшие, за которых она теперь отвечала, могут оказаться в беде. Ей так хотелось помочь сразу всем, сделать сразу все! Но от этого  у нее не получалось даже сосредоточиться.
И тогда она решила пойти на склад волшебных вещей, поискать там что-нибудь подходящее, что бы облегчило хоть немного задачу.
И действительно, на складе волшебных вещей она нашла волшебные воротца, которые и взяла с собой. Эти волшебные воротца пропускали через себя все дела и проблемы. Только дела и проблемы они пропускали не больше того размера, которые можно было выполнить. Например, если проблема была большой, воротца пропускали ее постепенно, чтобы можно было сосредоточиться и решать ее по частям. Если дело было маленьким и не требующим особого внимания, воротца пропускали его свободно, а если дело было ненужным, воротца вообще закрывались, и дело просто уходило.
Фея поставила воротца прямо перед собой и стала пропускать через них все дела, которые к ней приходили. Если заходили маленькие дела, она могла их пропустить вместе, и спокойно решала их даже одновременно. А если заходило большое дело, она ждала, пока оно пролезет в воротца постепенно, имея время на то, чтобы понять, что нужно делать в первую очередь.
И так, пропуская все эти дела и проблемы через волшебные воротца, фея стала успевать делать все, что было нужно.
А когда приехали с конгресса волшебников старшие феи, они очень хвалили феечку, и сделали ее одной из старших, таких же, как они сами.
С той поры с каждым днем, везде и во всем, дела у нашей феи шли все лучше и лучше.

Как Вы наверняка заметили, в этих сказках мы затронули три самые распространенные женские проблемы:
1.    неумение чувствовать себя счастливой
2.   неуверенность в себе и в будущем
3.   неспособность сосредоточиться на главном, желание делать все дела одновременно.

И в каждой из этих сказок вовремя появлялся положительный персонаж (в первой это был морской царь Нептун, во второй – знатная особа, в третьей – волшебные воротца), одушевленный или нет, который так или иначе помогал главным героям. А вот в заключительной сказке вместо положительного персонажа в сюжет вмешались отрицательные обстоятельства (что ж, и так бывает). А роль волшебного помощника отведена вере в собственные силы.

Жила-была ромашка — яркая, красочная, жизнерадостная. К ней прилетали бабочки, пчелки и многие другие насекомые. И от этого она чувствовала себя счастливой и радовалась каждому дню. Так она росла, цвела и день ото дня ее лепестки становились все крупнее и ярче. Но вот однажды именно на том месте, где росла наша ромашка, строители проложили асфальтированную дорогу. И ей вдруг стало темно, страшно, тесно и тихо. Куда-то подевались жуки и бабочки. Что же делать дальше? Сколько это будет продолжаться? А может, это моя судьба, и я больше никогда не увижу солнышка? Чувство безысходности нарастало, но ромашке так хотелось вернутся к той жизни, что приносила счастье, радость, удовольствие. Ромашка собрала все свои силы и уперлась в жесткий, колючий асфальт, пробиваясь к свету, теплу, уюту, ветерку, бабочкам и пчелкам. И как только она поняла, что может это сделать, асфальт треснул и на нее пролился яркий, теплый лучик света. Она потихоньку выпрямлялась, лепестки разворачивались, тычинки становились все ярче и ярче, листочки наливались зеленой краской. Совсем скоро к ней прилетели бабочки, пчелки, жуки. А однажды в туманное утро пришел ежик и начал весело крутится вокруг ромашки. Листки ромашки щекотали его мягкий животик, и он так смеялся. Ежик стал приходить к ней каждое утро. Он любовался красотой ромашки, восторгался ее силой и не переставал удивляться, что такой маленький нежный цветочек победил асфальт и теперь радует всех вокруг и в первую очередь себя. Ведь вера в себя, в свои собственные силы может творить чудеса.

В этих сказках использовался один из методов изменения нежелательного привычного поведения на новое, желательное и пока трудноосуществимое. Он называется «сказкотерапия». Если Вы хотите изменить что-то в своей жизни, не обязательно обращаться к дорогостоящим специалистам. Можно немного побыть сказкотерапевтом самому себе. То есть сочинить свою сказку. Или придумать сценарий собственного фильма, где главный герой  — Ваш прообраз, который с помощью волшебного персонажа становится таким, каким Вы хотите стать: меняет старое нежелательное, но привычное поведение или образ мышления на новое, желанное.

Поэт эпохи просвещения Самюель Джонсон сказал замечательные слова, которыми можно поставить точку или многоточие: «Жизнь такова, что счастье человеку приносит лишь предвкушение перемен».

А поэт и драматург Роберт Браунинг  оставил нам вопрос: «Если человек не может протянуть руку дальше, чем может, тогда зачем же небеса?»

Автор: Елена Хлевная.

Источник: Консультант бухгалтера, №3,  март 2010 г.